Некоммерческие организации ставка на доверие
 Скачать 1.52 Mb.
|
|
Во-вторых, поняв, что произошло, постарайтесь оценить масштабы проблемы. Ясно видя всю картину, вы скорее всего примете адекватные меры — образно говоря, не станете вызывать пожарных, если нужно за- дуть спичку, и не будете с ведром воды пытаться тушить лесной пожар. В-третьих, как можно быстрее признайте факт утраты доверия и в срочном порядке начните восстанавливать его — в этом случае вы только выиграете в глазах подчиненных. Но осторожно выбирайте сло- ва, помня, что сотрудники будут скептически и пристрастно следить за вашими шагами. Не страшно, если пока у вас нет готовых ответов на все вопросы или детального плана действий: покажите людям, что вы знаете о проблеме и хотите ее решить. В-четвертых, постарайтесь максимально точно определить, что вам предстоит сделать для восстановления доверия. В-пятых, перечислите изменения, связанные с организационной структурой, системами, персоналом и культурой, которые необходимо осуществить для достижения ваших целей. • замалчиванием очевидного; • слухами; • неудовлетворительными результатами. Что делать, когда настал кризис доверия? Часто тут не обойтись без посторонней помощи. Если кризис на- прямую не касается вас, возможно, вы и обойдетесь без поддержки внешнего консультанта. Но если затронуты ваши интересы, не обма- нывайтесь: вы не сможете рассуждать трезво и объективно. Кроме того, ни в коем случае не отступайте. Пусть все знают, что вы сознаете сложившуюся ситуацию и будете информировать всех о развитии событий и своих решениях. Возьмите себе за правило регу- лярно встречаться с сотрудниками, даже если ничего нового не проис- ходит. Не менее важно, чтобы вы всегда были доступны окружающим и у вас был с ними эмоциональный контакт. Людям нужно знать, что все хорошо — тогда они могут спокойно работать. Бывают моменты, когда доверие в организации полностью утра- чено и вы уже не в силах его восстановить. Если вы не собираетесь переходить на другую работу, то у вас остается единственный выход: НАЧАТЬ ВСЕ СНАЧАЛА . В этом случае вам нужно действовать последовательно. Опыт НКО Рассказывает сотрудник НКО из Новосибирска: «Летом, после первого года аспирантуры, я работал в крупной благотворительной организации. Мне впервые пришлось стать настоящим менеджером проектов и применить свои знания на практике. Меня, взволнованного и преисполненного желания побыстрее приняться за дело, приветливо встретил начальник. Он ознако мил меня с ведущимися работами и выразил надежду, что мне у них понравится. С первых дней он стал часто заходить ко мне и подолгу обсуждать порученную мне задачу. К концу первой не дели это уже подавляло меня. Только я начинал изучать усло вия проекта, босс уже тут как тут. Росла уверенность, что он сомневается в моих знаниях и считает необходимым загляды вать через плечо, чтобы я не наделал ошибок. Но, узнав его по лучше, я понял, что заблуждался. Это был очень внимательный и рассудительный человек, который знал, как неуютно может чувствовать себя новичок в незнакомом коллективе. Поэтому и навещал меня часто, чтобы мы поближе познакомились, и мне легче было освоиться. А я воспринял его заботу как сомнения и недоверие». Управление НКО: ставка на доверие 7 2.. Элементы доверия и управление ими связи и привлечение работников в процесс принятия управленческих решений); осуществлении контроля организационной деятельности со стороны менеджмента и со стороны работников. Доверие тесно связано со степенью прозрачности информации по ключевым аспектам совместной деятельности. Доверие выражается в согласии принять определенного человека вместе с его целями, мето- дами и оценками. Доверие также может выражаться в готовности по- делиться влиянием с конкретными людьми в рамках взаимодействия. Контроль как элемент доверия характеризуется принятием зависи- мости от определенного субъекта. • Информация обеспечивает высокий уровень доверия в том случае, когда она прозрачна, доступна и нет сомнений в ее досто- верности. Человек, которому доверяют ответственную работу, дол- жен понимать цели, альтернативы, риски и т.п. В противном случае доверие может быть разрушено домыслами, предрассудками, слу- хами. • Влияние или соучастие — это возможность партнера по взаи- модействию занимать активную позицию в развитии ситуации. Если подчиненный понимает, что его мнение имеет значение, что его опыт и знания востребованы при принятии управленческих решений, он с большим доверием отнесется к задаче руководителя. И наоборот, если руководитель может оказывать влияние, управлять поведением под- чиненного, если его авторитет имеет достаточный вес, чтобы сотруд- ник подчинился принятым решениям, его уровень доверия к подчи- ненному также будет выше. • Контроль в рассмотрении категории «доверие» — это при- знание права партнера на взаимодействие, осуществление контроля; проявление уважения к его оценке. Доверие со стороны руководителя в данном случае это уверенность в том, что подчиненный будет вести себя так, как ожидается. Эффект доверия на уровне организации характеризуется такими типичными чертами, как доминирование сотрудничества, взаимо- ИНФОРМАЦИЯ ВЛИЯНИЕ КОНТРОЛЬ Основное внимание уделяйте решению практических вопросов. Тщательно проанализируйте свой план (представьте его на суд одного- двух человек, которые не участвовали в его создании) — впоследствии это сбережет вам много времени и ресурсов. Помните! Не бывает приватных разговоров. Вы должны понимать, что ваши слова в конце концов дойдут до тех, кому они не предназна чены. Не бывает случайных разговоров. Все ваши высказывания, даже самые безобидные, будут искажать до неузнаваемости. Люди часто слышат то, чего больше всего боятся. В опре деленных ситуациях организацию охватывает настоящая па ранойя: сотрудники превратно толкуют все ваши замечания и поступки. Обиды не забываются очень долго. Приготовьтесь к тому, что вам придется извиняться за поступки, совершенные не вами, и за события, происшедшие еще до вашего появления. Ни одно доброе дело (в решении управленческих задач) не бу- дет добрым для всех. Даже если вы руководствуетесь самыми добрыми намерениями и делаете все наилучшим образом, всегда найдется ктонибудь недовольный. Вечно недовольные люди нано сят достаточно ощутимый урон доверию организации. Напрямую они не делают ничего плохого, но во всем замечают только темную сторону. Руководство часто не придает этому значения — в отли чие от коллег, которые заражаются отрицательным настроем и тоже начинают видеть все в черном свете. Третий закон Ньютона работает далеко не всегда. Третий закон Ньютона гласит, что всякое действие вызывает равное по величине и противоположно направленное противодействие, но в реальной жизни порой бывает все наоборот. Вам кажется, что вы почти ничего не сделали, но вдруг получаете сильнейший отрица тельный отклик. Или вы уверены, что произвели очень важные и глубокие перемены, а окружающие вообще не замечают их. 2.3. эЛЕмЕНТЫ ДОВЕРИЯ И уПРАВЛЕНИЕ ИмИ 2.3.1. Информация, влияние, контроль Управленческое доверие выражается в степени информирования подчиненных по вопросам, затрагивающим их интересы; в распределе- нии и осуществлении влияния (стили управления, наличие обратной Управление НКО: ставка на доверие 9 2.. Элементы доверия и управление ими Рациональное восприятие ситуации, как правило, соответствует уровню личного контроля над поведением другого человека. Людям свойственно полностью доверять только тем, чье поведение они могут полностью контролировать. Степень доверия также повышается в ситуации, когда индивид имеет дело с людьми, компетентными в решении тех задач, которые им доверяют, или в ситуации взаимодействия с людьми, имеющими репутацию дисциплинированных, обязательных и последовательных людей. В табл. 2. рассматриваются элементы доверия для случая органи- заций с низким и высоким уровнем доверия. Таблица 2.4. Элементы управленческого доверия Низкий уровень доверия Высокий уровень доверия Информация Информация скрывается как сверху вниз, так и снизу вверх, используется для достижения личных целей, намеренно искажается, дозируется по принципу «нужным людям». Сотруд- ники избегают обращаться за помощью, скрывают свои интересы и цели Информация доступна для всех и поступает своевремен- но, есть надежные каналы распространения информа- ции, которые обеспечивают ее достоверность и однознач- ность трактования. Сотруд- ники помогают друг другу, делятся своими проблемами и интересами Влияние У сотрудников нет возмож- ности участвовать в развитии компании, преобладает «ту- пое исполнение» поставлен- ных задач, за которые жестко спрашивают. Руководство скорее боятся, чем уважают Сотрудники привлекаются для обсуждения некоторых проблем и задач, приветству- ется инициатива и твор- ческий подход, есть право на ошибку. Руководство обладает высоким уровнем авторитета Контроль Руководитель вмешивается на любом этапе и навязывает свой стиль/методы выпол- нения работы. Контроль мелочный и явный. Преобла- дает критический подход: «Я так и знал, что тебе нельзя это доверить» Руководитель четко ставит задачи и позволяет подчи- ненным выбирать свой путь решения в рамках допусти- мого. Контроль включает в себя оценку результата и обратную связь — что полу- чилось, что можно сделать лучше понимание и открытость отношений между работниками, высокие сплоченность и согласие, позитивная взаимозависимость и взаимное дополнение. Эти характеристики являются факторами повышения продуктивности деятельности за счет оптимизации использования ре- сурсов и достижения синергетического эффекта. 2.3.2. Степень доверия между руководителем и персоналом Доверие и недоверие являются результатом соединения двух фак- торов: внешнего и внутреннего. Внешний фактор определяется наличи- ем объективных условий, побуждающих человека взаимодействовать с окружающими, несмотря на риск в надежде на то, что это позволит ему достичь своих целей. Объективно степень доверия между менедж- ментом и персоналом определяется: • особенностями системы управления организацией — планирова- нием, координацией и принятием решений, особенностями распреде- ления власти, культуры и структуры, управления информационными системами; • особенностями разделения труда и определения полномочий, технологиями; • особенностями человеческих ресурсов (профессиональная ком- петентность, мотивация, лояльность компании). Степень доверия также зависит от личностных особенностей лю- дей. Так, кредит доверия зависит от совокупности индивидуальных характеристик, среди которых решающими являются репутация чест- ного человека, профессиональная компетентность, открытость, после- довательность поведения, уверенность в себе, проявление мотивации к сотрудничеству. Внутренний фактор представляет собой психологическую готов- ность, расположенность человека оказывать доверие окружающим людям. Психологическая готовность оказывать доверие другим лю- дям имеет различную природу. Важными факторами индивидуальной доверчивости являются интеллектуальные способности человека, его жизненный опыт, цели и мотивация, степень уверенности в себе. Ин- дивидуальная готовность к оказанию доверия подчиненным включает три компонента: • эмоциональную готовность доверять, • рациональное восприятие ситуации, • восприятие степени надежности индивидов. Эмоциональная готовность к оказанию доверия является следс- твием чувства симпатии, дружбы и эмоциональной привязанности. Наоборот, негативные эмоциональные переживания (антипатия, гнев, разочарование, враждебность и др.) мешают появлению доверия. Управление НКО: ставка на доверие 0 1 2.. Элементы доверия и управление ими • Рассматривается большее количество альтернатив, привносит- ся больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка вне- шней среды. • Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. • Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных. • У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. • Создается атмосфера групповой, совместной работы, значи- тельно улучшающая трудовую мораль и производительность. Опыт НКО Рассказывает руководитель НКО из Бурятии: «Особенность нашей организации — мы практически не берем «готовых» специалистов и ориентированы на «выращивание» мо лодежи. Мы не используем подход «от проекта к проекту», когда набираются профи для выполнения проекта, а после его заверше ния с ними расстаются. От таких задач, как «работа с инфор мацией», «работа с клиентами», «внутреннее взаимодействие в офисе», человек переходит к выполнению таких задач, как «тех нологизация процесса работы с информацией», «взаимодействие с внешним миром», «руководство программой/проектом». То есть человек постепенно переходит к самостоятельной управленческой деятельности. При этом он постоянно растет как специалист в своей области (обучаемость — очень важный критерий при при еме на работу). Мы все развиваемся вместе с организацией. Мы ис ходим из того, что если человек хорошо выполняет работу в качес тве добровольца, то на штатной должности он будет работать еще лучше». Подводные камни партисипативного управления • Несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, мешает создать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности коллегиальных органов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и под- разделений. • Практика участия показывает, что сильно развитые индиви- дуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением 2.3.3. Вовлечение сотрудников в управленческую работу Принимаемые решения мо- гут стать качественнее, а жизнь руководителя — проще, если грамотно привлекать сотруд- ников к процессу управления организацией. В теории ме- неджмента практика вовлече- ния сотрудников в принятие решений называется партиси- пативным управлением, а орга- низации, которые берут такой за основу, — партисипативными организациями. Зачем вовлекать сотрудников? Исследования показали, что с развитием партисипативного уп- равления: • возрастает зрелость сотрудников, • усиливается действенность реализуемых решений, • обеспечивается лучшее понимание решений и проблем их реа- лизации, • повышается информированность сотрудников, • создается механизм для роста рядовых сотрудников и руково- дителей низового звена, • улучшается коммуникация, • повышается эффективность нововведений. Плюсы партисипативного управления • При правильно организованной работе оно повышает качество принимаемых решений. Опыт НКО Рассказывает руководитель НКО из Карелии: «Доверие помогло в нашей организации вырастить кадры, способ ные возглавить реализацию проектов. Привлекая сотрудников и волонтеров к принятию решений и делегируя им выполнение от дельных задач, я незаметно научила сотрудников ответственнос ти, самостоятельности и дала возможность научиться управ ленческому искусству. И теперь у меня появилась возможность передать этим людям управление некоторыми проектами и даже отдельными направлениями работы организации, которые раньше были завязаны на мне». Управление НКО: ставка на доверие 2 2.. Элементы доверия и управление ими ноценный контроль за этой работой и сохраняет за собой ответствен- ность за конечный результат. Далее мы остановимся на этом уровне подробнее. На последнем уровне передача полномочий происходит вместе с контролем и ответственностью за результат. Такие полномочия пере- даются, например, руководителям проектов — вместе с ответственнос- тью за результат всего проекта. Интегральным индикатором того, на каком уровне стоит привлечь того или иного сотрудника, является уровень доверия к нему — к его опыту, квалификации, личностным характеристикам. Можно посмотреть на организацию со стороны и оценить, какой уровень участия превалирует в данной организации — и это будет ин- дикатором уровня доверия, присущего данной организации в целом: чем выше уровень участия, тем выше «градус доверия». 2.3.5. Делегирование полномочий Делегирование — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Предметом делегирования являются полномочия. Полномочия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответствовать) ос- новным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия де- легируются. Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом случае речь идет о разделении управленческих обязанностей: например, руководи- тель организации делегирует ряд своих функций менеджеру про- екта. Во втором случае чаще говорят о «возложении поручений» на подчиненного. Полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей (средств) и принимаемых обязательств. С одной стороны, никакое исполнение невозможно без некоторых ресурсов, средств для этого. С другой Передача полномочий вместе с контролем Делегирование (при этом за руководителем сохраняется контроль) Информирование об уже принятых решениях Консультирование на этапе принятия решений Партнерство Рис. 2.2. Лестница участия коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект «коллективной эксплуатации», грозящей при опре- деленных обстоятельствах стать более жесткой, чем «начальственная эксплуатация». • Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у «контролеров» — коллективный эго- изм, имеющий разрушительные последствия для предприятий. • Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладаю- щего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. |