Некоммерческие организации ставка на доверие
 Скачать 1.52 Mb.
|
|
2.3.4. «Лестница участия» Люди, работающие в организации, — разные и по своим личностным качествам и амбициям, и по своим возможностям и опыту, и по знанию отдельных внутриорганизационных процессов. Поэтому привлекать их нужно в той степени и в тех сферах, где их знания, возможности и же- лания наиболее соответствуют управленческим потребностям. Существует пять уровней участия в управле- нии организацией (рис. 2.2.) Уровень информирования об уже принятых решениях — это уровень символического учас- тия сотрудников, когда они фактически не могут влиять на принятие решений. Однако и этот уровень очень важен в некоторых ситуациях, ибо даже не влияя но, чувствуя себя «в курсе дел», они сохраняют ощущение своей общности с организацией. На уровне консультирования на этапе принятия решений руко- водитель привлекает сотрудника как эксперта в определенной узкой области для лучшего понимания ситуации и выработки наиболее эф- фективного решения. При этом таким экспертом может быть даже сек- ретарь, если, например, решение касается улучшения практики теле- фонного общения с клиентами. Уровень партнерства предполагает разделение ответственности с сотрудником и за принятие решения, и за исполнение задачи. В этом случае сотрудник работает бок о бок с руководителем. На уровне делегирования полномочий к сотруднику могут перей- ти как принятие решений по какому-то определенному вопросу, так и исполнение задачи, однако руководитель при этом осуществляет пол- Управление НКО: ставка на доверие 2.. Элементы доверия и управление ими Таблица 2.5. Делегирование полномочий Можно делегировать полномочия, когда… Нельзя делегировать полномочия, когда… … проблема, требующая разрешения, понятна сотруднику … непонятно, какую проблему надо разрешить и как это сделать … задание соответствует квалифи- кации сотрудника и уровню его компетенции … у сотрудника не хватает знаний и/ или способностей для выполнения этого задания … сотрудник точно знает, чего от него ждет руководитель и к какому резуль- тату он должен прийти … сотрудник не совсем представляет, чего руководитель ждет от его работы … границы полномочий и персональ- ная ответственность сотрудника четко зафиксированы … границы полномочий размыты, ответственность определяется как нечто само собой разумеющееся, но детально не оговаривается … сотрудник точно знает, как будут оценены конечные результаты его работы, если он выполнит ее отлично, хорошо или удовлетворительно … сотруднику не сообщается, как бу- дут оцениваться конечные результаты его работы … сотрудник представляет себе весь «фронт работ», даже если он выпол- няет лишь часть задания … задания передаются частями разным сотрудникам, и при этом теряется «общая картина» … сотруднику открывается доступ к необходимой ему информации … сотруднику не обеспечивается до- ступ к необходимой ему информации … руководитель дает задание и объяс- няет важность его выполнения … руководитель навязывает задание, не мотивируя сотрудника его выпол- нить … руководитель гарантирует необхо- димые виды поддержки и помощи по запросу сотрудника … руководитель не может обеспечить поддержку и помощь по запросу сотрудника … руководитель не вмешивается в ра- боту сотрудника, позволяя ему учить- ся на собственных ошибках, но таких, которые можно быстро исправить … руководитель часто вмешивается в работу сотрудника, дергая его по пустякам, постоянно предупреждая о возможных ошибках … задание передается только одному сотруднику или менеджеру … одно и то же задание передается не- скольким сотрудникам одновременно («для надежности») … задание имеет конкретный конеч- ный срок его выполнения, и этапы распределяются равномерно по конт- рольным срокам … не установлен конечный срок ис- полнения, задания выдаются неравно- мерными дозами, в «рваном ритме», с нарушением контрольных сроков … сотрудник представляет в вышесто- ящих инстанциях конечные резуль- таты своей работы либо сам, либо вместе с руководителем … конечные результаты работы со- трудника используются его руководи- телем либо анонимно, либо в личных целях стороны, предоставление руководителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать конкретных результатов их использова- ния. Поэтому одновременно с принятием прав (пользование ре- сурсами) исполнитель берет на себя и обязательства (достижение результата). Два основных положения • Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Благодаря этому принципу организация становится независимой от неизбежных изменений кадрового состава. • Делегироваться могут только полномочия, а не ответствен- ность. В случае провала исполнителя конечную ответственность все же будет нести руководитель. Другое дело, что исполнитель также «будет отвечать», но перед тем, кто делегировал ему полномочия, т.е. перед руководителем. Поэтому ответственность может быть только возло- жена, но не делегирована. Опыт НКО Сотрудники и волонтеры одной благотворительной организации принимали участие в организации выезда на природу с катани ем детишек в санях. Руководитель этой организации рассказывал потом: «Я управлял повозкой, в которой каталось 7 ребятишек. Рядом со мной сидела Юляволонтер, я передал ей фотоаппарат и попросил сделать несколько снимков. Сначала я просто попросил ее тщательнее отбирать кадры для съемки, потому что пленки оставалось не так уж много. Потом, увидев, что Юля совершенно не умеет пользоваться фотокамерой, я решил дать ей более конкретные указания. Я сказал, что прежде всего нужно дождаться, чтобы солнце не светило в объектив, а за тем поймать момент, когда ребята будут увлеченно смотреть в какуюнибудь сторону или смеяться. Но чем больше я думал о том, как мало осталось пленки и как не опытна наша коллега, тем более озабоченным становился. В конце концов я сказал: – Вот что, Юля, ты будешь нажимать на кнопку, когда я тебе ска жу. Хорошо? Следующие несколько минут я занимался тем, что кричал: – Снимай!.. Снимай!.. Не снимай!.. Не снимай!.. Я так увлекся, что чуть не опрокинул нашу повозку. Я боялся, что если не буду ежесекундно контролировать каждое ее движение, у нее ничего не получится». Управление НКО: ставка на доверие 7 2.. Элементы доверия и управление ими Опыт НКО Рассказывает сотрудник НКО из Калуги: «Две раза в месяц в нашей организации происходят информационные соб рания, где мы обсуждаем текущую деятельность по проектам. На одном таком собрании встал вопрос о том, кто будет следить за порядком на сервере (место, где в электронном виде хранятся все документы). Это вы звалась делать новенькая сотрудница. Руководитель организации хотел, чтобы она получила четкое представ ление о том, какие документы можно удалять, какие — нет, что можно убрать в архив, а что записать на диск. Поэтому он сел с ней у компью тера, открыл папку с документами на сервере и еще раз объяснил, какие проекты еще идут, какие уже завершились, какая информация уже не ак туальна, а какую надо обязательно сохранить. – Нам необходима система. И как ее построить, решаешь ты. Но я могу сказать, как бы я действовал на твоем месте. – И он изложил свое видение структуры. Затем они вместе попробовали создать папку «Текущие про екты» и перенести в нее соответствующие файлы. В заключение было сказано, что это целиком и полностью ее зона ответс твенности: – Тебе передали «руководство» этой работой. Это значит, что ты бу дешь выполнять ее на доверии. Если чтото будет не получаться, то все сотрудники, и я в том числе, будем готовы тебе помочь. Через неделю мы с тобой вместе посмотрим, что получилось. Ты мне расскажешь, какую ты придумала систему для упрощения работы всего коллектива. Прошла неделя, вторая — ничего не было сделано. – Как идет процесс с разбором документов на сервере? — не удержался и спросил у новенькой начальник и в то же мгновение понял, что нарушил соглашение. – Отлично! — отозвалась она. Руководитель умолк, а на следующий день подошел к ней и сказал: – Давай сделаем, как договаривались. Ты мне сейчас покажешь, что у тебя получилось с работой, за которую ты отвечаешь. Девушка, побледнев, призналась, что с выполнением задания у нее возникли трудности. «Что же тут трудного, мы с ней все разобрали, я ей все объ яснил, к тому же она могла спросить любого из сотрудников», — подумал руководитель, но потом понял, что основная трудность заключается в уп равлении собой: в том, чтобы заставить саму себя выполнить обещанное. – Могу ли я чтото сделать, чтобы помочь тебе? — спросил он. Девушка с недоверием посмотрела на него и спросила: – А вы, правда, поможете? – Конечно, я же обещал, в нашей организации все друг другу помогают. – Разберите, пожалуйста, папку «Архив», мне сложно сориентироваться с прошедшими мероприятиями и проектами, — попросила она. Через два дня все документы на сервере были рассортированы. А к сле дующему собранию «новенькая» даже написала инструкцию по работе с документами на сервере и прокомментировала ее устно». Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность определяются в основном иерархическим уровнем руководителя, осуществляющего этот процесс. Руководители низшего звена не- посредственно организуют исполнительскую деятельность своих подчиненных. Поэтому они осуществляют делегирование прав на выполнение тех или иных работ (например, написать маршрут на неделю). Руководители среднего и высшего звена имеют дополни- тельные уровни управления между собой и исполнителями, поэтому они делегируют уже полномочия (например, введение новой формы отчетности). Делегированию мешают страх и недоверие: • не доверяют компетенции и способностям подчиненного; • страшатся перегрузить подчиненного работой; • боятся потери власти, престижа; • боятся не успеть («я сделаю это быстрее»). Что дает делегирование: • возможность сконцентрироваться на тех аспектах работы, ко- торые требуют вашего личного опыта, знаний и навыков; • дополнительное рабочее время; • возможность обучить и развить в ваших подчиненных спо- собность брать на себя большую ответственность в будущем; • улучшение морального состояния сотрудников за счет участия в процессе принятия решений; • в итоге — помогает достичь более высоких результатов. В табл. 2.. приведены требования к делегированию полномочий. Как делегировать: • определите, что необходимо делегировать; • определите, что можно делегировать; • примите во внимание опыт и навыки служащих; • примите во внимание возможный риск (и имеющееся вре- мя); • добейтесь, чтобы служащие это «КУПИЛИ», чтобы это стало их СОБСТВЕННОСТЬЮ — подчеркните важность/ преиму- щества. • перед передачей полномочий покажите, объясните и помо- гите. • определите цели, ограничения, ответственность, систему от- четности и контроля; • избегайте ОБВИНЕНИЙ, если что-то не получилось; • оставайтесь ОТВЕТСТВЕННЫМ за конечный результат. Управление НКО: ставка на доверие 9 2.. Элементы доверия и управление ими Третья стадия полностью направлена на внедрение элементов ос- нованных на доверии организаций и их развитие. Это продолжитель- ный процесс, ведомый руководством и реализуемый персоналом. Руководитель играет огромнейшую роль в описываемом процессе трансформации. Он сам должен верить в то, что преобразование в ос- нованную на доверии организацию возможно. Ему должна быть при- суща абсолютная решимость довести идею до конца. Харизма и упор- ство — вот то, что им потребуется, чтобы объединить сотрудников для такой реорганизации. 2.3.7. Вверх по лестнице, ведущей вверх Что может сделать руководитель, чтобы стиму- лировать рост организации через доверие? • Обеспечить понимание всеми сотрудника- ми того, ради чего и как действует организация. Обеспечьте понятность целей и задач организа- ции, а потому — и их реальность для каждого члена коллектива. Это в свою очередь поможет каждому сотруднику понять, какое место он занимает в струк- туре организации и как он может повлиять на успех организации в целом. • Поддерживать свою уникальную органи- зационную культуру в организации. Высшее руководство является ярким примером того, какой должна быть внутренняя культура. Оно — повседневное воплощение видения и миссии организации, и проектирует их на всю организацию. Образцы по- ведения и действий в организации основаны на определенных ценностях и установленной культуре. Это позволяет сотрудникам лучше понять цели. • Повысить вовлеченность персонала. Наиболее успешно этого можно достичь, установив культуру учас- тия, которая гарантирует преданность работников организации и ее философии. При такой культуре очень легко предоставить персоналу некоторую свободу и в управлении руководствоваться поставленны- ми именно перед ними задачами.Для этого нужно как минимум сооб- щать сотрудникам, в каком направлении двигается их организация, а в некоторых случаях вовлекать в принятие решений. Если персонал не чувствует себя частью целого, то он недостаточно мотивирован к тому, чтобы сделать больше необходимого минимума. Каждый вправе принимать участие в общем деле. • Сократить внутренний контроль. У основанных на доверии организаций ниже затраты на монито- ринг и внутренний контроль. В них снижается необходимость сотруд- 2.3.6. Как внедрить в управление элементы доверия? В идеале процесс преобразования в основанную на доверии орга- низацию должен проходить стадии (рис. 2.). Рис. 2.4. Пирамида преобразования На первой стадии весь процесс инициируется руководством, кото- рое формулирует свое видение того, каковы ключевые моменты осно- ванной на доверии организации. Затем он должен оформить это виде- ние и продумать способы его донесения до сотрудников. Эти действия не стоит конкретизировать на данном этапе. Здесь важнее определить- ся с направлением, по которому будет развиваться организация, чтобы стать основанной на доверии и эффективно функционирующей. Так- же важно мотивировать менеджеров среднего звена к активной подде- ржке переходного процесса. На втором этапе концепция основанной на доверии организации должна быть донесена до всей организации. Основная задача менед- жеров среднего звена состоит в том, чтобы постоянно стимулировать переходный процесс. Следует максимально оперативно известить со- трудников о преимуществах концепции и показать ее положительное влияние на рабочий процесс, обусловленное более открытой коммуни- кацией, большей ответственностью за свои действия и большей зави- симостью между работой и ее оплатой. Это мобилизует их готовность к изменениям и мотивирует повышение эффективности деятельности. На этой стадии должна постоянно проводиться оценка происходящих событий. Наконец, менеджеры среднего звена отслеживают отношение персонала к ним. Таким образом, организации легко понять, успешно или нет идет процесс преобразования в организацию, основанную на доверии. I стадия II стадия III стадия Формулирование общего видения Мотивация персонала Грамотное донесение концепции НКО, основанной на доверии до сотрудников Оценка событий Внедрение элементов доверия и их развитие Управление НКО: ставка на доверие 0 3. кАк ДОСТИГАЕТСЯ ДОВЕРИЕ ВНуТРИ кОмАНДЫ? Почему люди работают в НКО, не- смотря на сравнительно низкий уро- вень зарплат и социальных гарантий, несмотря на то, что порой приходится иметь дело не с самыми приятными сторонами жизни? Что-то все-таки зо- вет их именно сюда совершать добрые дела и делать жизнь немножко лучше. Именно поэтому люди — это самое ценное, что есть в НКО. Как сохранить эту ценность? Как сделать их работу в организации ком- фортной при том небольшом количес- тве ресурсов, которые есть в НКО? Как максимально эффективно ис- пользовать их знания и умения? Как лучше организовать работу с сотрудниками и волонтерами? Какую роль в этом играет доверие? Обо всем этом мы будем говорить в этой главе. 3.1. СИСТЕмА уПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОм В НкО Как правило, в некоммерческом секторе люди приходят работать в организацию исходя из общности интересов, возможности объеди- нения человеческих и материальных ресурсов для решения проблемы, достижения поставленной цели. И здесь не всегда срабатывают прин- ципы набора и отбора, оценки персонала, характерные для коммерчес- ких организаций. Тем не менее некоторые инструменты работы с биз- нес-персоналом вполне могут быть полезны и для НКО. 3.1.1. Модель управления персоналом Управление персоналом — это вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, группами, коллективом), направ- ленный на достижение целей организации путем использования труда, опыта, таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Управление кадрами — это искусство набора, подготовки и со- хранения квалифицированной рабочей силы таким образом, чтобы добиться максимальной эффективности и экономии при выполнении функций и достижении целей организации. ников действовать в нужное время, поскольку соглашения в организа- ции и договоренности с внешними партнерами основаны на доверии. Следовательно, отсутствует необходимость во всестороннем формаль- ном контроле. Это ведет к ощутимым преимуществам и сокращает фи- нансовые и временные затраты на мониторинг. • Организовать индивидуальную поддержку и стимулировать |