Некоммерческие организации ставка на доверие
 Скачать 1.52 Mb.
|
|
4.1.7. Как подбирать людей в Попечительский совет Если вы все-таки решили, что Попечительский совет вам необхо- дим, вы можете воспользоваться следующим алгоритмом действий для его формирования. • Определите, какой по сути Попечительский совет вы хотите (влиятельные люди с именем, но малой вовлеченностью; професси- оналы, которые готовы по-волонтерски постоянно помогать в работе и т. д.). • Определите, какие функции/роли должны выполнять члены Попечительского совета персонально (нужен фандрайзер, юрист, из- вестный человек…). Четко опишите обязанности членов Попечитель- ского совета. • Проведите собрание в коллективе, заручитесь пониманием и поддержкой своих коллег, проведите переговоры с учредителя- ми и получите их необходимое согласие (т. к. первое Положение и первый состав Попечительского совета утверждают именно учре- дители). • Подготовьтесь: привлечение члена Попечительского сове- та — это все равно, что найм нового сотрудника (должны быть го- товы материалы об организации, годовые отчеты, стратегические планы и т. д.). • Разместите объявление (например, в рассылке или на вашем сайте). • Проведите исследование. Например, посмотрите на предста- вителей ваших прошлых доноров; людей, которые охотно высказы- ваются о вашей работе; журналистов, которые пишут на близкие вам темы; компании, у которых есть области социальной ответственности, близкие вам; представителей профессиональных ассоциаций, которые могли бы дать вам совет, и т. д. Опросите своих сотрудников, коллег, знакомых, кого бы они могли посоветовать в качестве потенциальных кандидатов. Управление НКО: ставка на доверие 10 10 .1. Зачем нужны правления и попечительские советы? Опыт НКО Рассказывает руководитель членской НКО из Москвы: «Сохранять включенность членов организации в ее деятельность позволяют несколько вещей. Вопервых, структура организации: это и возможность быть не формальным членом Совета и активно участвовать в его деятель ности, вести свои направление. Тем самым Совет является откры тым и по принципам организации своей деятельности. Вовторых, наличие рабочих групп как тематических структур ных подразделений организации. Это один из основных эффектив ных каналов вовлечения всех заинтересованных лиц в деятельность организации. Так, существует группа по PR, которая занимает ся продвижением организации; рабочая группа по мастершко ле, — это ежегодное крупное мероприятие нашей организации. В эту группу входят все желающие принять участие в организации и проведении школы. Этот принцип действует и для проектов и про грамм. А сама организация при необходимости поддерживает эти мероприятия информационно, методически, может представить своих сотрудников. У различных групп внутри организации есть возможность инициирования своих мероприятий или проектов, ко торые поддержит организация. Втретьих, активное обсуждение в рассылках и форумах акту альных вопросов деятельности организации, модерирование от дельных профессиональных тем. А также использование онлайн коммуникации для обсуждения принимаемых решений. После заседаний Совета мы обязательно высылаем протоколы и решения Совета. Это делает работу органов управления открытой, реше ния понятными и позволяет оперативно включиться практически на любом этапе их работы. Вчетвертых, учет мнений, интересов и потребностей членов ор ганизации при определении деятельности организации. Причем не формальный учет, а через вовлечение всех членов организации и к планированию, и к реализации, и к оценке деятельности. Более того, готовность к активной включенности в деятельность явля ется одним из важных неформальных признаков членства в орга низации. Важным способом поддержки и вовлеченности членов организации в ее деятельность является также стимулирование активности членов. Это и благодарность от коллег, от работников исполни тельной дирекции, от членов Совета. Это может быть и бесплат ное участие в какомлибо мероприятии (тренинге, конференции), что, по сути, есть стипендия на повышение квалификации». готовы) отдавать НКО много сил. И задача руководства НКО и ее сотрудников заключается в том, чтобы сделать максимально продук- тивным то время, которое они действительно готовы вам посвящать. Хорошо готовьтесь ко всем встречам с ними; сделайте так, чтобы попе- чители могли быстро войти в курс обсуждаемых на них проблем или задач; сделайте заседания как можно более понятными для их участ- ников. И поощряйте их, когда они подходят к оценке ситуации в вашей некоммерческой организации так же, или даже более ответственно, как если бы речь шла о той организации, где работают они сами, даже если это коммерческая компания или государственная структура. Они за- тем здесь и собрались, чтобы дать вам новый взгляд на старые вещи! Опыт НКО Рассказывает член Попечительского совета исправительного учреждения Самарской области: «В детстве я был, что называется, трудным ребенком, проходил через комиссию по делам несовершеннолетних. Сейчас меня, конеч но, волнуют все вопросы, связанные с пацанами, — память детства. Мне хочется помочь им, чтобы, вернувшись из колонии, они смогли встроиться в нормальную жизнь, чтобы не стали рецидивистами и мои дети могли бы спокойно ходить по улицам. Кроме того, работа в Попечительском совете – это другая сфера моей деятельности, где я могу попробовать себя как менеджер. И последнее — это то, что директор колонии сам по себе очень приятный и интересный человек и мне нравится с ним общаться и работать». Вот еще несколько конкретных советов: • посылайте письма с персональными благодарностями и при- знательностью за их помощь (например, к праздникам, дням добро- вольца, дням рождения и т. д.); • реагируйте на потребности членов вашего Попечительского совета, будьте им полезны; • признавайте заслуги тех членов Попечительского совета, ко- торые вносят особенно существенный вклад в работу организации (на- пример, в годовых отчетах или специальными наградами); • регулярно показывайте членам Попечительского совета, чего организация достигла благодаря их работе, показывайте достижения НКО; • максимально используйте умения и интересы каждого члена Попечительского совета, чтобы получить от него максимальную от- дачу; • сделайте заседания Попечительского совета приятным вре- мяпрепровождением! Управление НКО: ставка на доверие 10 ЗАкЛЮчЕНИЕ Доверие — это достаточно тонкая суб- станция, которая довольно часто кажется ру- ководителю второстепенной на фоне решения «важных задач», но которая зачастую являет- ся ключевой для успеха или неуспеха всей де- ятельности организации. В том случае, когда персонал НКО в зна- чительной степени состоит из волонтеров, не имеющих постоянных связей с организацией, вопрос доверия вообще становится необходи- мым условием существования НКО. Как же создать доверительную обстановку в организации? Обобщая содержание предыдущих разделов, можно сказать, что доверие в организации зиждется на трех китах. 1. Правильно налаженный обмен информацией: когда интере- сующая людей информация доступна для всех и поступает своевре- менно; когда она достоверна и не допускает двояких толкований; когда люди в организации помогают друг другу и делятся своими проблема- ми и идеями. 2. Участие в принятии решений: когда в организации приветству- ется инициатива и творческий подход; есть процедуры, позволяющие всем заинтересованным лицам высказывать свое мнение по вопросам деятельности организации; когда на разных уровнях происходит деле- гирование полномочий, уважается мнение работников и его взгляды на то, какой должна быть организация. 3. Контроль: когда в организации налаженне оскорбляющий личность разумный контроль на всех уровнях В общем, создание атмосферы доверия в организации — задача не очень простая. Однако, поверьте, она стоит того, чтобы тратить на нее силы и время! Опыт НКО Рассказывает руководитель музея из Архангельской области: «Заседания Попечительского совета для музея — всегда праздник. Мы тщательно к ним готовимся, продумываем повестку, стара емся приурочить их к интересным выставкам или мероприятиям. Например, заседание 12 июня 2000 года мы совместили с презента цией аннотированного библиографического указателя «Поважье в XVIII–XX вв.», который был создан и издан при поддержке РГНФ. Среди наших попечителей есть очень интересные люди, которые сами увлеченно занимаются краеведением. Например, по инициа тиве одного из них совместными усилиями мы начали работу по увековечению памяти историка, этнографа и краеведа М. И. Рома нова, часть рукописей которого хранится в ИРЛИ». 4.2. О ВЗАИмНОм ДОВЕРИИ Если члены организации и ее сотрудники — это два разных мно- жества, то доверие членов Правления, Попечительского совета и чле- нов организации к исполнительным органам — это результат в первую очередь того, насколько качественно организовано взаимодействие внутри организации в целом. Для достижения взаимного доверия желательно соблюдать следу- ющие правила: 1. Ощущение причастности к организации — должно быть одной из базовых ценностей и по мере сил культивироваться как у сотрудни- ков, так и у членов организации и Попечительского совета. 2. Сделайте «удаленную жизнь в организации» максимально понят- ной и простой. Продумайте и согласуйте ее формы и процедуры, своевре- менно обеспечивайте тех, кто ведет такую жизнь необходимой и доступно изложенной информацией, обращайтесь к каждому из них в первую оче- редь с теми вопросами, в которых они разбираются лучше всего. . Поддерживайте «информационную включенность» членов Правления, попечителей и членов организации. Подпишите их (по согласованию с ними) на электронные рассылки, приглашайте на дни открытых дверей и другие мероприятия организации. . Регулярно отчитывайтесь о работе и достижениях организа- ции. Незаменимым инструментом для вас может стать универсальный публичный годовой отчет о работе НКО. . Поощряйте активное участие в жизни организации. И наконец: . Сделайте участие в жизни организации приятным и интерес- ным для всех! Молодежные лидеры районов Карелии, объединяйтесь!. Методи- ческое пособие /Сост. Н. Пянтина, В. Рагозина, Петрозаводск: Verso, 200. Персонал Микс, № 7– (01–02), 200. Развитие человеческих ресурсов. Состояние дел // Гражданские инициативы и будущее России. / М. И. Либоракиной и В. Н. Якимца. М.: Школа культурной политики, 1997. Управление человеческими ресурсами НКО. Курс лекций. Кн. 2. Школа управления НКО. М. 2002. Чапарина С. Что такое Попечительский Совет и кому он нужен? // Сцена, № (), 200. Шо Р. Б. Ключи к доверию в организации: результативность, поря- дочность, проявление заботы. 2000. Яхонтова Е. С. Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки // Социологические исследо- вания. 200. № 9. Интернет-ссылки «Доверие. Квант конкурентоспособности» // Построенные на доверии: усиление культуры лидерства. Обучающий курс www.learningcenter.net/library/aversion.shtml Нестик Т. А. Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития// http://www.iteam.ru/publications/human/section_7/article_2/ 109 Список использованной литературы СПИСОк ИСПОЛьЗОВАННОй ЛИТЕРАТуРЫ Adirondack S., Taylor J. S. The Voluntary Sector Legal Handbook. 2001. Belbin R. M. Team Roles at Work. London. 199. Harvard Business Review (русское издание). Май, 200. Johnson D., Johnson F. P. Joining Together. 197. Kramer R. M., Tyler T. R. Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research. 199. Mintzberg Н. The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row, 197. Shaw R. B. Trust in the Balance. 1997. Алексеева О. П. История доверия в недоверительные времена: Ис- тория российской благотворительности. М.: Эксмо, 200. Аузан А. Рука дающего и лапа контролирующего: Интервью// Отечественные записки. 200, № (0). Боуэн У. Представитель бизнеса в Совете Попечителей// Неком- мерческие организации. Harvard Business Review. Серия «Идеи, кото- рые работают». М: Альпина бизнес букс, 200. Визинг В. П. На пути к другому: От школы подозрения к филосо- фии доверия . М.: Язык славянской культуры, 200. Гаттас И. Привлечение свежих сил в Совет директоров некоммер- ческой организации. Исследования и поиск. MultIPLy Inc., Канада, 200. Гильдингерш М., Клецина А., Чижевская Э. Основы менеджмента в некоммерческих организациях. Учебное пособие. СПб.: Фонд ИСОР. 200. Гришина Н. В. Психология конфликта. СПб: Питер, 2007. Де Марко Т. Deadline. Роман об управлении проектами. М.: Верши- на, 200. Друкер П. Ф. Эффективное управление. ФАИР-ПРЕСС. 200. Калабин А. А. Требуется харизматичный руководитель: в поисках эффективной системы управления. СПб: Питер. 200. Кобез В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала. М.: Добрая книга, 200. Кови С. Р. 7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инстру- менты развития личности. 2007. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Нескучный менеджмент: для руководи- телей и стремящихся ими стать // М.: Аввалон. 200. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. 7-е изд. // Инфра-М., 200. ПРОГРАммА «укРЕПЛЕНИЕ ОБщЕСТВЕННОй ПОДДЕРжкИ НЕкОммЕРчЕСкИх ОРГАНИЗАцИй» Реализуется Агентством социальной информации, фондом «Созидание» и центром развития некоммерческих организаций при поддержке Агентства США по международному развитию ЦЕЛЬ ПРОГРАММЫ — помочь российским НКО получить широкую поддержку со стороны общества. Целевая аудитория: – представители российского среднего класса; – российские НКО. Деятельность в рамках программы базируется на следующих подходах. – Участие людей в деятельности НКО необходимо сделать привлекатель- ным и модным. – Создание и продвижение некоммерческих брендов, чтобы они стали из- вестны широкому кругу населения. Для этого на федеральном и региональном уровне будет проведена широкомасштабная PR/маркетинговая кампания. – Потенциальные добровольцы должны получить легкий доступ к ин- формации о том, кому, где и как можно помочь и участвовать в работе на доб- ровольных началах. Для этого в ходе программы будет создан новый информа- ционный ресурс — сайт «Компас добра» www.kompass-dobra.ru – Прозрачность, подотчетность и хорошее управление должны стать цен- ностями и нормой жизни НКО. Для этого в ходе Программы будет проводить- ся обучение и различные мероприятия, которые будут способствовать повы- шению эффективности управления и прозрачности НКО. – Все подходы и инструменты реализации Программы будут базировать- ся на проведенных социологических исследованиях. Цель исследований — изучение потребностей населения в деятельности некоммерческого сектора, факторов, способствующих и препятствующих участию граждан в доброволь- ческой деятельности и благотворительности, а также опыта и потребностей НКО в развитии взаимодействия с населением. – По каждому из компонентов Программы будут организованы бесплат- ные курсы дистанционного обучения («PR для НКО», «Управление НКО», «Service-Learning», «Работа с добровольцами в НКО»). – Опыт программы будет распространяться через конференции, круглые столы, тренинги, мини-проекты. Более подробно с Программой можно познакомиться в организациях– членах консорциума, реализующих данную программу. СОДЕРжАНИЕ 1. Введение 1.1. Доверие в НКО: что это такое? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.2. Зачем нужно доверие? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.. А каков уровень доверия в вашем коллективе?. . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2. Как достигается доверие к руководителю? 2.1. О роли и функциях руководителя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2.2. О личности руководителя и доверии к ней. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.. Элементы доверия и управление ими. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Как достигается доверие внутри команды? .1. Система управления персоналом в НКО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 .2. Доверительная атмосфера в коллективе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 .. Мотивация сотрудников и управление конфликтами . . . . . . . . . . 7 .. Специфика работы с волонтерами. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 4. Доверие к организации, или А судьи кто? .1. Зачем нужны правления и попечительские советы?. . . . . . . . . . . . 9 .2. О взаимном доверии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Список использованной литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 ДРуЗьЯ! Мы делаем общее и полезное дело. Но наши сограждане почти не знают об этом, мало доверяют нам и мало нас поддерживают. Кампания «Так прос- то!» направлена на то, чтобы люди уз- нали про нас, стали «теплее» относить- ся к нам и помогать. Но и мы должны стать ближе к людям. Многие из тех, кто мог бы стать нашими друзьями и соратниками, не знают о нашем существовании. Давайте, наконец, встретимся с ними и познакомимся! Сайт «Компас добра» — это место встречи, дорога, по ко- торой добровольцы могут прийти туда, где они действительно нужны. Наш сайт — это общая база данных, где никто ни с кем не конку- рирует. НКО очень трудно работать в одиночку. Включив свою НКО в об- щую базу данных, вы получаете дополнительный шанс привлечь нуж- ную вам помощь — добровольцев, доноров или более опытных коллег. Наш сайт создан для того, чтобы успешные социальные техноло- гии были прозрачны и доступны для тиражирования. На сайте также можно бесплатно скачать логотип кампании и конструктор, с помощью которого легко сделать собственный плакат или видеоролик, который поможет привлечь внимание к вашей деятельности и сделает более уз- наваемым наше НКО-сообщество. Мы уверены, что в конечном итоге каждый получит больше, чем вложит. Ждем вас на сайте www.kompas-dobra.ru! Агентство социальной информации Центр РНО Фонд «Созидание» |