Некоммерческие организации ставка на доверие
 Скачать 1.52 Mb.
|
|
Некоммерческие организации: ставка на доверие В разработке материалов брошюры принимали участие А. А. Горде- ева, А. А. Клецина, А. Ю. Конева, А. В. Орлова, Э. В. Чижевская. Автор иллюстраций Я. В. Ларионова Составитель А. А. Гордеева Управление НКО: ставка на доверие. Советы руководителю. – СПб, 2008. В брошюре рассматриваются понятие доверия, его роль в НКО, а также то, как руководство может повлиять на создание (и наоборот – разрушение) доверительной атмосферы в организации. При разработке были использованы многолетние наработки тренингов, семинаров и дистанционных обучающих курсов Центра развития некоммерческих организаций (Санкт-Петербург), материалы исследовательских групп, ведущих работу в сфере социального менеджмента и социальной психологии, а также данные анализа лучших рос- сийских практик НКО. Брошюра предназначена для менеджеров и руководи- телей некоммерческих организаций самой разной направленности. © СПбБОО «Центр развития некоммерческих организаций», 2008 © Я. В. Ларионова, иллюстрации, 2008 МБОО «Центр РНО». Номер в реестре НКО, выполняющих функции иностранного агента, 278150030 ОТ СОСТАВИТЕЛЯ Эта книга о том, что такое доверие с точки зрения управления ор- ганизацией, зачем оно нужно и как создать атмосферу доверия внутри вашей некоммерческой организации. Почему мы обратились к этой теме? Во-первых, потому, что, как по- казывают исследования в области социальной психологии и менеджмен- та, высокий уровень доверия в организации является одним из ключе- вых факторов ее успеха. Во-вторых, потому, что в последнее время стала очень актуальной тематика доверия к НКО со стороны внешней среды (партнеров, доноров, властей и т. д.), а мы считаем, что без внутреннего доверия либо невозможно создать «внешнее кольцо доверия», либо оно будет крайне непрочным. Поэтому мы и решили написать эту брошюру. Однако очень скоро выяснилось, что никаких внятных рекомен- даций дать невозможно, не затрагивая некоторых общих вопросов ме- неджмента НКО. В первую очередь это вопросы лидерства и принятия решений, управления персоналом, а также организации коммуникаций и информационного менеджмента в целом. Поэтому в данной брошюре вы познакомитесь с теоретическими материалами и практическими со- ветами по менеджменту НКО по перечисленным темам; каждая из них будет рассматриваться с точки зрения ее значимости и влияния на до- верие внутри НКО, а также по возможности будут даны рекомендации, каким образом можно повысить «градус доверия» именно в этой точке. Для того чтобы было легче применить эти рекомендации на практике, в брошюре приводятся примеры из опыта российских НКО. Несколько слов о структуре брошюры. Во вступлении мы рас- смотрим понятие доверия, определим его роль в жизни организации и поможем вам сделать экспресс-оценку уровня доверия в вашем кол- лективе. В следующих главах поочередно будут рассматриваться ос- новные объекты и субъекты доверия внутри НКО. Будет объясняться их специфика с точки зрения эффективного управления организацией и повышения уровня доверия. При разработке брошюры были использованы многолетние на- работки тренингов, семинаров и дистанционных обучающих курсов Центра развития некоммерческих организаций (Санкт-Петербург), материалы исследовательских групп, ведущих работу в сфере социаль- ного менеджмента и социальной психологии, а также данные анализа лучших российских практик НКО. Мы надеемся, что в этой брошюре что-то полезное для себя найдут как уже опытные руководители и ли- деры НКО, так и новички некоммерческого сектора. Приятного вам чтения и успешной реализации полученных знаний! Анастасия Гордеева 1.1. Доверие в НКО: что это такое? системами понимаются символические знаки (на- пример, деньги как инс- трумент обмена, средства политической легитима- ции) и экспертные системы — системы технического исполнения или профессиональной экспертизы, организующие наше материальное и социальное окружение (Социологический словарь). Доверие — готовность быть зависимым от других людей в ситу- ации неопределенности и в ожидании определенной выгоды от этого (Е. С. Яхонтова). Доверие в человеческих взаимоотношениях (interpersonal trust) — обобщенные ожидания человека относительно того, насколь- ко можно положиться на слова, обещания, высказанные или письмен- ные заявления другого человека или группы людей (Психологическая энциклопедия). 1.1.2. Природа доверия Какова же природа доверия? На начальной стадии отношений посторонний человек не вызы- вает доверия, поэтому третьи лица, как правило, не особенно дове- ряют ему. По мере того как он проявляет себя все более надежным товарищем, доверие к нему возрастает. И постепенно ему начинают верить и доверять, иногда даже слепо. Появляется возможность поль- зоваться оказанным доверием, а порою и злоупотреблять им. Когда злоупотребление становится явным, доверие к человеку ослабевает или пропадает вообще. Все эти стадии можно отразить на графике (рис. 1.1) Это касается не только отношений между людьми в рабочей или нерабочей обстановке, но и отношений НКО с внешним миром. При- ведем пример: молодая инициативная группа создала НКО и нужда- ется в спонсорской поддержке для дальнейшего развития. Так как у организации мало опыта и никто ее не знает, у всех, к кому бы ребята ни обращались, возникает вопрос: «А кто вы такие? Почему я вам должен ве- рить? Может, вы мошен- ники?» В один прекрас- ный момент они все-таки находят спонсоров, дела начинают идти в гору: проектов становится все Не может быть дружбы без доверия, а доверия — без порядочности. Сэмюэл Джонсон Не злоупотребляйте доверием — это мо- жет в конечном итоге обернуться потерей отношений как с этими конкретными людь- ми, так и с другими, кто узнает об этом. Еще важно помнить, с чего все начиналось. И если те, кто помогал вам в самом начале пути, ка- жутся вам сейчас «маленькими», а вы уже «большие», это не дает вам права сказать: «Прощайте, вы нам больше не нужны!» 1. ВВЕДЕНИЕ 1.1. ДОВЕРИЕ В НкО: чТО эТО ТАкОЕ? 1.1.1. Определение доверия Понимание важности доверия для успеха менеджмента и резуль- тативности организационной деятельности привело к тому, что уже к началу 1970-х гг. был выработан ряд подходов к исследованию этого феномена. Доверие рассматривали либо как результат индивидуаль- ного опыта в развитии отношений с окружающими людьми, либо как необходимость риска ради достижения своих целей. Но и в том, и в другом случае исследователи, в отличие от простых смертных, чаще говорили о доверии, не как об обособленном понятии, а как о катего- рии управления человеческими ресурсами. Надо отметить, что объектами исследований чаще являлись ком- мерческие организации, для которых вопрос доверия внутри органи- зации — это вопрос большей или меньшей эффективности работы, нас же больше волнуют НКО. Именно поэтому нам кажется очень важным отметить, что для большинства настоящих некоммерческих организа- ций вопрос о доверии является не столько вопросом эффективности, сколько ключевым вопросом жизни или смерти организации. На инту- итивном уровне это понятно многим, но отрефлексировать этот факт, а тем более сознательно использовать определенные методы «управ- ления доверием» готовы не многие. Именно на то, чтобы попытаться изменить эту ситуацию, и ориентирована данная брошюра. Впрочем, мы отвлеклись, давайте вернемся к определению самого понятия до- верия. Доверие — уверенность в чьей- нибудь добросовестности, искреннос- ти, в правильности чего-нибудь (Сло варь Ожегова). Доверие (trust) — вера в надеж- ность человека или системы. Сущес- твует два вида доверия: доверие к людям, которое построено на личност- ных обязательствах («персонифици- рованное») и доверие к абстрактным системам («анонимным другим»), предполагающее безличностные обязательства. Под абстрактными Управление НКО: ставка на доверие 1.1. Доверие в НКО: что это такое? делительной справедливости: «Я не хочу получать меньше, чем другой человек получает за такую же работу»; • процедурная справедливость акцентирует внимание на соот- ветствии процедуры изначально заданным критериям. Соответствен- ный пример: «Я не хочу, чтобы при возникновении каких-то конфлик- тов между сотрудниками начальство руководствовалось интересами одной из сторон. Мне важно, чтобы при рассмотрении вопросов были соблюдены мои права и мои интересы наряду с интересами другой сто- роны. Кадровые назначения и система распределения труда должны быть относительно прозрачными, чтобы я понимал, по каким критери- ям меня оценивают». Опыт НКО Рассказывает руководитель НКО из Пензы: «Один из наших проектов предполагал поощрение волонтеров. К сожалению, мною был допущен достаточно большой временной разрыв между выдачей поощрений разным волонтерам, что при вело к недовольству с их стороны. Это недовольство послужило причиной затягивания проекта и в конечном счете поставило его реализацию под удар». Все три компонента тесно связаны друг с другом. Например, ру- ководитель, не завоевавший или подорвавший доверие к себе, вряд ли сможет построить прозрачные, понятные и доверительные взаимоот- ношения внутри коллектива. Кроме того, результаты многих исследований сходятся в том, что у доверия имеются две составляющие: рациональная и эмоциональная. К первой — рациональной — относится уверенность в том, что кол- лега, руководитель или подчиненный способен выполнить взятые на себя обязательства. Она основывается на оценке компетентности, ре- зультативности труда, а также последовательности, предсказуемости поступков. Эмоциональная составляющая доверия основана на оценке «доброй воли» партнера, общности ценностей и мотивов: доброжела- тельности, открытости для успешного решения проблем, мотивиро- ванности на достижение общей цели, порядочности. 1.2. ЗАчЕм НужНО ДОВЕРИЕ? У доверия внутри организации есть две важные функции: • повышение эффективности и развитие организации; • создание комфортных условий для сотрудников и как прямое следствие — рост их приверженности организации. больше, благотворительные акции помогают все большему количеству людей, организацию и результаты ее деятельности начинают показы- вать по телевидению. С каждым годом ей доверяют все больше и боль- ше, и в конечном итоге уже не она ищет спонсоров, а они находят ее. Рис. 1.1. Кривая доверия 1.1.3. Сущность доверия Как показывают результаты исследований, в том числе и россий- ских, доверие внутри коллектива складывается из трех компонентов . 1. Доверие к личности руководителя. 2. Доверие членов (сотрудников) организации друг к другу. . Доверие к организации как безличной системе, к внутренним процессам. В идеальной ситуации эти процессы должны быть справед- ливы, прозрачны, хорошо прописаны. Понятие справедливости включает два элемента: • распределительная справедливость, подразумевающая чест- ность и справедливость при распределении материальных или иных вознаграждений и социальных бонусов. Пример стремления к распре- Завоевание доверия Доверие заслужено Злоупотребление доверием Предательство ДОВЕРИЕ НАДЕЖНОСТЬ Управление НКО: ставка на доверие Опыт НКО Рассказывает руководитель НКО из Самары: «Вопрос доверия для нашей организации является первоочеред ным, поскольку персонал на 90 процентов состоит из волонтеров, не имеющих постоянных связей с организацией. Собственно гово ря, доверительное отношение — это необходимое условие нашего существования». • готовность к развитию. Для этого необходимо: – объединить сотрудников для достижения амбициозных целей, – научить их получать от этого удовлетворение. Искреннее желание сделать личный вклад в развитие рождается из культуры, которая понимает результативность как ценность. Рядовые сотрудники должны видеть в высшем руководстве настоящий пример и следовать за ним той же дорогой. Доверительная атмосфера способствует также повышению тех- нологичности работы и экономии времени. Электронные технологии позволяют сотрудникам одной организации работать на больших рас- стояниях друг от друга и вне прямого контроля. Такая работа вне пря- мого контакта с руководителем практически невозможна там, где нет доверия. Опыт НКО Сотрудник одной НКО рассказал, как его назначили руководите лем уже ведущегося проекта. При этом он только что устроился в эту организацию, а работы по проекту начались уже какоето время назад. Он вел проект и не видел никаких возможностей уложиться в уста новленные сроки и бюджет. У него были идеи, как можно скорректи ровать проект, чтобы получить интересные результаты (пусть и несколько иные, чем планировалось), и при этом уложиться и в сро ки, и в бюджет, да еще и создать задел для нового перспективного направления работы всей организации. Но руководство никогда не интересовалось его мнением, а просто требовало запланированного результата. К сожалению, данный сотрудник так и не смог довести свое мне ние до руководства, и это привело к провалу проекта, так как не удалось достичь вообще никаких результатов. Тогда как для исправления ситуации требовались только взаимное доверие и активная позиция в постановке вопросов и выдвижении дельных предложений. 7 1.2. Зачем нужно доверие? 1.2.1. Повышение эффективности и развитие организации Данные исследований доказывают, что высокий уровень доверия на рабочем месте больше мотивирует людей и вызывает у них большее желание обучаться, что, в свою очередь, повышает их самоотдачу, твор- ческий вклад в развитие организации и позволяет им получать большее удовлетворение от работы. Рядовые сотрудники называют важнейшим фактором управления верное понимание их потребностей руководс- твом, что в доверительной обстановке гораздо проще обеспечить. Организации, в которых доверие — основополагающий принцип, обеспечивают самые благоприятные условия для роста и инноваций. Как правило, любые изменения влекут за собой повышение уровня недовольства тех, кого они затрагивают. Но если рядовые сотрудники доверяют руководству и верят друг в друга, участвуют в принятии ре- шений или просто хорошо информированы о текущем состоянии дел в организации, они эти изменения воспринимают хорошо и даже могут способствовать их внедрению. Две предпосылки роста: • возможность к развитию. Для этого организация долж- на обладать: – верной структурой, – внутренней организацией, – направленной стратегией; Опыт НКО Руководитель общественной организации считал, что пре доставлять подчиненным (и даже новичкам) свободу в поис ке самостоятельных решений на поставленные задачи — это нормально. И действительно, люди, приходя в организацию, очень быстро начинали проявлять творческий подход в реше нии задач, ища для них наиболее эффективные и интересные решения, обретать самостоятельность и профессионализм. Чувствуя благодарность за оказанное доверие, они старались и работали не за страх, а за совесть. Кроме того, доверительная атмосфера способствовала неформальности в отношениях. Сотрудники обращались друг к другу (даже к самым «взрос лым» из них) по «домашним» именам. В итоге «молодые» не бо ялись обращаться к «старикам» за советом, не «закрывались» в самостоятельном поиске решений и предлагали новые, иногда очень ценные идеи. Управляемость организаций все больше зависит от доверия между сотрудниками и руководством, а его границы проходят там, где доверие, постепенно снижающееся по мере удаления от центра организации, полностью заменяется расчетом и санкциями Т. А. Нестик Управление НКО: ставка на доверие сотрудники, креативности и профессиональному мнению которых можно доверять, но нежелательно поручать им даже простые админис- тративные функции. Наконец, случается, что можно доверять компе- тентности сотрудника, но не его доброй воле и лояльности. Абсолют- ное доверие разрушительно. Доверяй, но проверяй! Еще в 30е годы XX века, изучая паровозные бригады, советские психологи обнаружили, что количество аварий и производственных травм выше именно в тех командах, где установилось наибольшее доверие: «Зачем я буду его проверять? Я ему и так доверяю», — объясняли свое поведение машинисты. За рубежом о плачевных последствиях такого доверия стали говорить лишь в последние годы. В одном из проведенных не давно в США опросов 80 % топменеджеров признались, что за свою жизнь по крайней мере один раз ошиблись, доверяя подчи ненному. Парадокс состоит в том, что доверие и недоверие должны быть на одинаково высоком уровне. Исследования в области психологии доверия показывают, что это две совершенно разные характеристи- ки отношений между людьми. И это особенно важно в командной работе. Мы должны понимать, где заканчивается зона, в которой мы доверяем друг другу, и где начинается зона конструктивного недо- верия. Именно поэтому многие идеологи доверия в организациях (Р. Кра- мер, Р. Левицки, Дж. МакАлистер) сейчас публикуют статьи о том, что «паранойя выгодна», что очень важно уметь не доверять. К этим вы- водам их подтолкнуло множество ошибок, которые были допущены консультантами, пытавшимися внедрить культуру доверия. Опыт НКО Рассказывает сотрудница НКО из Тулы: «У меня есть печальный опыт доверия руководителю обществен ной организации, когда твои идеи претворяют в жизнь, но без тебя. Теперь я уверена, что доверие и недоверие должны существовать вместе». Оказалось, что там, где очень высокое доверие и очень низкое не- доверие, процветают так называемые макиавеллисты. Для людей этого типа не важно «как», важно «что». Иначе говоря — «цель оправдывает средства» или «если это работает, то годится». И в ситуации, когда клю- чевые показатели эффективности не прописаны, а все держится только на лояльности и доверии, эти люди приносят долгосрочную репутацию 9 1.2. Зачем нужно доверие? |