Некоммерческие организации ставка на доверие
 Скачать 1.52 Mb.
|
|
творчество. Совершенствование работника поощряется на индивидуальном уровне, что позволяет всем членам трудового коллектива максималь- но широко раскрыть свой потенциал и креативность. Креативность высвобождается там, где люди чувствуют, что они могут создавать и делиться идеями открыто, а также без страха, что их мысли могут быть нечестно использованы. Дайте возможность сотрудникам максималь- но применять свои способности. Таким образом, вы одним выстрелом убьете двух зайцев: это гарантирует вам самое адекватное распределе- ние ресурсов и удовлетворит карьерные стремления сотрудников. • Поощрять самоотдачу и стремление к повышению профес- сионализма сотрудников. Это жизненно необходимо для успеха организации. Когда сотрудни- кам доверяют в их готовности и способности работать, эффективность их труда значительно повышается. Один лишь формальный контроль качества не может достичь таких результатов. Профессиональная ком- петентность и самоотдача вознаграждаются, а карьерный рост и поощ- рения основаны исключительно на компетентности и самоотдаче. • Обеспечить оперативное и достоверное предоставление ин- формации. Руководство передает важные новости быстро и по всем уровням организации. Детали и содержание новостей могут дифференциро- ваться в зависимости от того, для какой целевой группы они предна- значены, но суть сообщения должна оставаться неизменной. • Обеспечить свое физическое присутствие в офисе. Мотивация сотрудников к тому, чтобы вносить свою лепту в раз- витие организации, возможна только при условии доступности (в том числе и в смысле постоянного присутствия в офисе) руководителей. Правда, есть одно НО — руководители должны ставить четкие цели и доходчиво описывать стадии их достижения. Сотрудники легко ока- жутся в затруднительном положении, когда руководящий состав сам не знает, в каком направлении развивается организация. В таком слу- чае доверие начинает разрушаться. И еще, крайне важно, особенно в конфликтных ситуациях, оставаться искренним. Положительно раз- решенный конфликт способствует созданию доверительной атмосфе- ры, так как в этом случае демонстрируется то, что в организации дейс- твуют правила и установки, которые воспринимаются серьезно. Управление НКО: ставка на доверие 2 .1. Система управления персоналом в НКО . Ясны ли мне цели компании? Насколько важна моя работа для достижения этих целей? 9. Стремятся ли мои сотрудники качественно выполнять работу? 10. Есть ли у меня на работе хороший друг? 11. Говорил ли кто-нибудь со мной за последние шесть месяцев о моем профессиональном росте? 12. Были ли у меня возможности научиться чему-то новому или вырасти профессионально за последний год? 3.1.2. Кадровая диагностика Анализ необходимых для деятельности организации фУНК- цИЙ производится исходя из структуры организации, ее стратегичес- ких планов, текущих проектов, готовящихся мероприятий. Возможно составление сплошного списка необходимых функций (пока безотно- сительно к тому, кто этим сейчас занимается) при помощи мозгового штурма с сотрудниками вашей организации. Анализ имеющихся в организации ЛюДеЙ. На этом этапе необ- ходимо понять их функции в настоящее время (что они делают и как), степень удовлетворенности работой, возможности (какими еще зна- ниями, навыками, умениями и временем они обладают) и потребнос- ти (желания, что хотят реализовать). Для этого можно использовать интервью, анкетирование, анализ резюме сотрудников (картотека), должностных инструкций, отчетов (например, ежемесячных), учета рабочего времени (например, из журнала учета прихода и ухода со- трудников), наблюдения (например, «инопланетный» подход — когда вы наблюдаете за происходящим в организации беспристрастно, как бы со стороны, и фиксируете увиденное для последующего анализа). СРАВНеНИе («наложение») необходимых функций и имею- щихся людей. Здесь вы можете свести вместе оба предыдущие пункта в одну таблицу (табл. .1). В итоге вы можете заметить, что какие-то люди в вашей организации явно перегружены, у каких-то людей слиш- ком малая нагрузка, какие-то функции ни за кем не закреплены, а за какие-то слишком много ответственных. Выводы могут быть следую- щие: есть нехватка людей, явно имеются лишние люди, есть необходи- мость перераспределения функций, всеобщей аттестации, переобуче- ния или дополнительного обучения имеющихся сотрудников. Разработка ПЛАНА в области управления человеческими ресур- сами. План должен включать все необходимые мероприятия в области работы с персоналом: набор дополнительных сотрудников (поиск, от- бор и адаптация), изменение должностных инструкций, увольнение, дополнительная аттестация, мероприятия, направленные на повыше- ние квалификации и т. д. Рис. 3.1. Схема управления человеческими ресурсами 12 важных вопросов По ответам на нижеследующие вопросы, утверждают Маркус Бакингем и его коллеги из компании Gallup, мож- но будет судить, насколько сотрудники вовлечены в работу организации. 1. Знаю ли я, чего ожидают от меня на работе? 2. Есть ли у меня материалы и инструменты, необхо- димые для правильного выполнения поставленных передо мной задач? . Есть ли у меня возможность каждый день делать то, в чем я на- иболее компетентен? . Получал ли я за последние семь дней поощрения или другие формы признания за хорошо сделанную работу? . Заботится ли обо мне мой непосредственный руководитель? . Есть ли в организации кто-то, кто способствует моему профес- сиональному развитию? 7. Прислушиваются ли на работе к моему мнению? ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ • А дапта ция • Увольнение • Набор • Внутренние коммуникации • Распределение обязанностей и делегирование полномочий • Контроль • Мотивация и стимулирование • Разрешение конфликтов • Проведение рабочих совещаний и принятие решений ДИАГНОСТИКА • Аттеста ция Управление НКО: ставка на доверие .1. Система управления персоналом в НКО – Через агентства по подбору персонала. – Поиск волонтеров в вузах (практика студентов), через добро- вольческие центры. – Поиск на биржах труда, в родственных организациях, различ- ных клубах по интересам. – Head-hunting («охота за головами», т.е. переманивание сотруд- ников из других организаций). – Через рекламу организации или объявления в СМИ. – Через дни открытых дверей. Отбор Задача отбора персонала состоит в том, чтобы нанять из числа соискателей на определенные рабочие места тех, кто в наибольшей степени отвечает требованиям, предъявляемым на этих рабочих местах. Для принятия решения необходимо иметь: – по возможности всеобъемлющий перечень требований, кото- рым должен соответствовать будущий сотрудник, на основании кото- рого формулируются критерии отбора; Опыт НКО Рассказывает представитель НКО из Нижнего Новгорода о поиске сотрудников через разные каналы: «Опыт 1: объявление в Интернете. Мы поместили объявления в Интернете среди новостей НКО о поиске программиста для рабо ты в качестве добровольца. Было получено много резюме, но никто из программистов не мог понять, как можно работать без матери ального вознаграждения. В конце концов, мы нашли студента, но не через Интернет. Типичное последствие нашего первого объявления: мне стали регулярно присылать для размещения всякие объявления про финансовые пирамиды и сетевой маркетинг. Опыт 2: объявление через нашу «рассылку». Получилось похоже на опыт 1, но несколько более удачно, потому что на нее подписана «подготовленная аудитория». Хорошо работает для привлечения добровольцев для проведения акций. Опыт 3: резюме. Хорошо использовать для найма в НКО оплачи ваемых сотрудников. Можно использовать, если найти человека требуется побыстрее и «среди своих». Опыт 4: поиск менеджеров, специалистов, ассистентов через Доски вакансий. Хороший способ для найма оплачиваемых специ алистов «нормальных» профессий. А с «экзотическими должностя ми» — сложнее. Когда дали объявление о грантменеджере, то было очень много заявок от бухгалтеров и даже продавцов». Таблица 3.1. Форма для сравнения имеющихся людей и необходимых функций функции ИК АВ еЗ АН Все сотрудники ЛМ ВИ КП УГ Планирование деятельности орг. О Составление бюджетов проектов О? О? Ведение бухгал- терского учета О Примечание. О — ответственный за выполнение данной функции 3.1.3. Набор персонала Этап поиска • Составление описания работы, которую будет выполнять со трудник/ доброволец. – Что он/ она будет делать? – Кто его/ ее клиенты? – Какова степень его/ ее ответственности? – Каково время и место его/ ее работы? – Есть ли особенности в этой работе? – Будет ли необходимость в дополнительном обучении? – Какие дополнительные возможности дает эта работа (социаль- ный пакет, льготы, поощрения, продвижение по службе и пр.)? – С кем из организации он/она будет работать? Кто будет непос- редственным начальником? • Сформулировать требования к претенденту (исходя из со ставленного описания). – Образование, опыт работы по специальности, владение оргтех- никой, личные качества и пр. – Важно — не завышать требований, иначе есть шанс долго ис- кать подходящую кандидатуру. • Непосредственный поиск кандидатур: – Активное использование личных связей — своих и ваших со- трудников. – Поиск информации о специалистах и размещение вакансий через электронные средства коммуникаций (например, через список рассылки Центра РНО, на сайте Виртуального Ресурс- ного Центра www.trainet.org и пр.). Управление НКО: ставка на доверие 7 .1. Система управления персоналом в НКО Таблица 3.2. Выявление необходимых для кандидата качеств Требования к кандидату ⇒ Способы выявления качеств Мотивация к работе ⇒ Собеседование, анкетирование Профессионализм и опыт ⇒ Резюме, рекомендации, документы, анкетирование Инициативность, активность ⇒ Испытательный срок, программа (проект), деловая игра Ответственность, исполнитель- ность и обучаемость ⇒ Испытательный срок (техзадание), ре- комендации с прошлого места работы Коммуникабельность ⇒ Собеседование, испытательный срок, анкетирование, деловая игра Хорошие человеческие качества ⇒ Собеседование, испытательный срок, анкетирование, деловая игра Умение работать в команде ⇒ Собеседование, испытательный срок, анкетирование, деловая игра Особые требования, специфич- ные для данной организации ⇒ Собеседование, анкетирование, другое (в зависимости от требований) • Ознакомить с писаными (уставом, кодексом, должностными обязанностями, контрактом) и неписаными (правила использования оргтехники, Интернет и пр.) правилами работы. • Рассказать ему / ей о достижениях организации. • Познакомить с бытовыми условиями работы, помещениями (где гардероб, туалет, где можно поесть и пр.). • Ознакомить с функциональными обязанностями других со- трудников, особенно тех, с кем он будет взаимодействовать на своем месте (по вертикали — начальник и подчиненные, по горизонтали — коллеги). • Поручить ответственность за конкретное (небольшое) дело. • Назначить более опытного наставника (для профессиональ- ной и психологической поддержки). • Терпимо относиться к ошибкам. • Поощрять выполнение заданий. • Организовать неформальное общение. Чем больше внимания вы уделите этим вопросам в самом начале, тем быстрее человек обретет самостоятельность на своем рабочем мес- те. Но если вы чувствуете, что адаптация требует слишком много уси- лий и времени, то, возможно, проблема не в том, как она организована, а в неудачном выборе. – методы для получения и оценки информации о том, в ка- кой степени соискатели отвечают данным критериям; – саму эту информацию о со- искателях. Основными методами отбора персонала являются: • оценка документов соискателя, в первую очередь: заявления о приеме на работу, автобиографии, документов об образовании, пробных работ, рекомендаций, анкетирования; • методы тестирования и проверки: тесты на способность к конкретным видам работ, психологические тесты, деловые игры; • собеседование (интервью) с соискателем; • испытательный срок. Отбор может производиться заочно (по резюме, анкетам, резуль- татам тестирования — имеет смысл использовать в случае, если на одно место претендуют больше 2– кандидатов) или очно (интервью с кандидатом, его/ ее участие в деловой игре и пр.). Ниже представ- лен список характеристик, важных для работы в НКО, в том числе и с точки зрения климата доверия в коллективе, а в табл. .2 — механизм проверки этих качеств. • Важно, чтобы человек был единомышленником, чтобы была идентичность понятий. • Оценка внешнего вида (насколько стиль человека подходит организации). • Мотивация к работе, что он/ она ожидает от этой работы. • Презентабельность (умение подать себя на собеседовании). • Принятие ценностей организации. • Мобильность (если необходимо). • Стремление к обучению, развитию. • Осознанность выбора работником места (информированность об организации, в которую пришел на собеседование). NB! Важно оговорить испытательный срок и условия работы. Адаптация Задача: адаптировать нового сотрудника к работе так, чтобы он как можно быстрее достиг практических результатов с минимумом риска. Методы: • Познакомить его со всеми членами команды. • Спросить, как он/ она видит свое место в организации на се- годняшний момент. Управление НКО: ставка на доверие 9 .1. Система управления персоналом в НКО • базовая информация, которую должен знать каждый сотруд- ник (например, символика организации, правила и нормы об- ращения с клиентами, место в структуре головной организа- ции, если таковая есть, и т. д.). Безусловно, политика всегда должна соответствовать в первую очередь нормам действующего законодательства РФ, а также ресур- сам, нормам и традициям организации. Должностные инструкции. Едины для всех сотрудников или пи- шутся для каждого в отдельности? Регулярно ли обновляются? Какие существуют процедуры супервизии? Кто занимается оценкой деятель- ности сотрудника? Какова система поощрений и наказаний? Обучение и развитие сотрудников. Какое внимание и сколько денег выделяется на развитие персонала, включая обучение? Подразумевается ли, что через определенный срок работы сотрудника в организации он бу- дет отправлен на какие-либо курсы после повышения квалификации? Традиции и нормы, принятые в организации, также могут быть включены во внутренний кодекс организации, например: • поощрение внимания коллектива к проблемам и достижениям сотрудников. Например, могут поощряться ситуации, когда сотрудни- ки сами предлагают свою помощь более загруженному коллеге. Поощ- ряются сотрудники, вернувшиеся с обучения, которые рассказывают команде, что нового они узнали и как планируют это использовать на практике. Заболевший сотрудник имеет право, не заканчивая рабочий день, отправиться домой. Опыт НКО Рассказывает руководитель НКО из Чебоксар: «В нашей организации имеется целая система внутренних стан дартов и система следования внешним правилам. Одно из основных правил организации — доброжелательность и толерантность к другому, вне зависимости от того, как он одет, чем он занимается, где он учится или вообще не учится. Толерантность очень важна для организации, потому что в патриотический клуб приходят ребята, которые могут быть настроены поразному. Однако никаких профа шистских настроений и никакой розни по национальным и тому по добным признакам в организации не допускается, — это негласный, но довольно жесткий закон. Или, например, проблема отношений между ребятами из более и менее обеспеченных семей, — ее реше нию тоже очень помогает атмосфера толерантности. Есть и более «простые» правила. Например, на территории организации запре щается курить. Существуют в организации и различные писаные кодексы — например, Кодекс о ненасильственном поведении, Кодекс спортсмена о том, что спорт должен быть честным и т. д.» Опыт НКО Рассказывает сотрудница НКО из Ярославля: «Первоначальная поддержка и доверительное отношение ко мне директора нашей организации помогли мне начать свою деятель ность с нуля и поверить в свои силы и возможности». 3.1.4. Политика организации в отношении персонала Политика организации в отношении персонала — один из важнейших элементов создания атмосферы до- верия внутри коллектива. Это должен быть письменный документ, с которым знаком каждый сотрудник. Он за- крепляет правила и нормы поведения в организации, основные ценности и этические принципы Обратившись к этому документу, любой сотрудник должен найти от- веты на все интересующие его вопросы: о социальных гарантиях, которые ему полагаются; об ожидаемой реакции руководства на его инициативы или «нештатное» поведение; о возможностях карьерного роста и т. д. Политика организации в отношении персонала обязательно долж- на включать в себя следующие позиции. Принципы. Какие отношения заложены в основу политики работы с персоналом? Не дискриминирует ли политика кого-либо? Направ- лена ли политика на развитие сотрудников? Направлена ли политика на привлечение в организацию волонтеров? Поощряется ли участие сотрудников разных подразделений в принятии решений? |