Некоммерческие организации ставка на доверие
 Скачать 1.52 Mb.
|
|
3.3. мОТИВАцИЯ СОТРуДНИкОВ И уПРАВЛЕНИЕ кОНфЛИкТАмИ 3.3.1. Мотивация и стимулирование Мотивация труда — основной ком- понент самосознания работника, опре- деляющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные ус- ловия работы. Трудовая мотивация связана со следующими факторами: • особенности личности ра- ботника, общая система мотивации и ценностей, преломленные в рабочую сферу; • трудовая биография — на каких должностях в каких орга- низациях человек работал за свою жизнь; насколько был успешен; каковы особенности трудового пути, карьеры; по каким причинам менялись организации и должности; каков был стиль руководства, организационные культуры и групповые нормы на предыдущих мес- тах работы; • особенности текущего рабочего места/ должности — каков стиль руководства/ организационная культура/ групповые нормы, ка- ковы типы задач, стоящих перед работником, принципы контроля и вознаграждения за труд. В свете вышеприведенного определения мотивации (как некой принадлежности личности, самосознания самого работника: он при- вносит свою мотивацию на рабочее место вместе с другими своими особенностями, и она в очень небольшой степени поддается измене- нию) систему мер воздействия на трудовую мотивацию работников мы будем называть стимулированием. С тимул — это предмет или явление, имеющие в данной ситуации определенное значение для объекта управления, активизирующие его поведение в силу положительно оцениваемого шанса и выгодности об- ладания ими (или избегания их) и способствующие достижению цели, поставленной субъектом управления. Чтобы некоторый внешний предмет или явление могли быть сти- мулами, необходимо, чтобы: • они могли удовлетворить какие-то актуальные и настоятель- ные (сильные) потребности объекта управления; • работник знал условия получения этого стимула, высоко оце- нивал свой шанс выполнения этих условий и считал, что получаемое Управление НКО: ставка на доверие 7 79 .. Мотивация сотрудников и управление конфликтами В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим! Но такой тип работника в чем-то удобен и нужен, поскольку он: • может работать там, где не согласятся люди с достижительной мотивацией; • выступает за уравнительность и согласен на достаточно низ- кий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; • является оправданием для административного (авторитарно- го) стиля руководства. Зная структуру мотивации, можно точнее предсказать, какие фор- мы стимулирования будут наиболее эффективны для той или иной категории работников. Особенности мотивации и стимулирования волонтеров в органи- зации подчиняются тем же закономерностям, с той лишь разницей, что снижена роль денежного фактора. При управлении волонтерами в организации важно понимать, «чем вы им платите» за их труд, какие мотивы привели людей в организацию и какие неденежные стимулы могли бы эту мотивацию подкрепить и развить. 3.3.3. Виды и формы стимулирования Негативные стимулы • Замечания, предупреждения, постановка на вид, выговоры. • Штрафы, пени, возмещение убытков. • Понижения оклада, разряда, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности. • Снижение премии, годового вознаграждения. • Перенос очереди на получение благ от организации. • Отказ в ссуде, кредите. • Перенос отпуска на неудобное время. • Общественное порицание: сатирические стенгазеты, листки, доска позора, вымпелы отстающих, звания «наоборот», пере- ходящие антипризы и др. • Угроза увольнения. Негативные стимулы чаще всего симметричны позитивным, но более экономичны, острее воспринимаются людьми, требуют ог- раниченного времени применения, не требуют обязательной глас- ности. Материальные денежные стимулы • Переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конк- ретных показателей результата трудовой деятельности. • Доплаты и надбавки. Профессиональная: • разнообразие, интересность, творческий характер работы; • возможность проявить себя и доказать, что он может справить- ся с трудным заданием, которое не каждому посильно. Воз- можность профессионального совершенствования. • самостоятельность в работе; • развитое профессиональное достоинство. Патриотическая: • убежденность в своей нужности для организации; • участие в реализации общего, очень важного дела; • общественное признание участия в общих достижениях. Опыт НКО Пример патриотической мотивации Рассказывает руководитель НКО из Хабаровска: «Я всю жизнь занималась парашютным спортом. И когда я ушла на пенсию из армии, то увидела, что у современной молодежи очень мало возможностей заниматься этим видом спорта, — в отличие от времен моей молодости, когда у желающих была воз можность и научиться прыгать, и регулярно тренироваться, и даже стать рекордсменом мира, — и все это бесплатно. Сейчас отсутствие всего этого ощущается как большой недостаток и влечет негативные социальные последствия. Я поняла, что на данном жизненном этапе у меня есть время, желание и возмож ности работать с молодежью, помогать молодым людям зани маться парашютным спортом. И тогда я со своими друзьями и единомышленниками решила создать общественную организацию для работы с молодежью. Теперь организация создана и успешно функционирует, и вот уже 8 лет я и мои коллеги работаем в ней на безвозмездной основе». Хозяйская: • добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу; • стремление к максимальной самостоятельности в работе (суве- ренитету). Неприязнь к контролю. Избегательный тип трудовой мотивации («люмпенизированный работник») Базовые характеристики: • стремление минимизировать свои трудовые усилия; • низкая цена рабочей силы (квалификация, ответственность, активность); • расчет на «халяву» и благосклонность руководителя. Управление НКО: ставка на доверие 0 1 .. Мотивация сотрудников и управление конфликтами • накопление информации в трудовой биографии, в истории коллектива, в семейной памяти; • изменение статуса работника в социальной среде. Разделяются на индивидуальные и коллективные, официальные и неофициальные, позитивные и негативные. Выделяются: • моральные стимулы общего действия (благодарности, почет- ные грамоты, книги и доски почета, звания — заслуженные, наставни- ческие и т. д.); • целевые эталонные (отличник качества, коллектив высокой культуры и т. д.); • целевые соревновательные (победитель соревнования или конкурса, лучший по профессии, чемпион и т. д.). Таблица 3.2. Стимулирование работников с разными типами мотивации Формы стимулиро- вания Типы мотивации Инструмен- тальная Профессио- нальная Патриотиче- ская Хозяйская Люмпенизи- рованная Негативные Нейтральны Запрещены Применимы Запрещены Базовые Денежные Базовые Применимы Нейтральны Применимы Нейтральны Натуральные Применимы Нейтральны Применимы Нейтральны Базовые Моральные Запрещены Применимы Базовые Нейтральны Нейтральны Патернализм Запрещен Запрещен Применим Запрещен Базовый Организаци- онные Нейтральны Базовая Нейтральны Применимы Запрещены Участие в управлении Нейтральны Применимы Применимы Базовые Запрещены Особенности соревновательных стимулов: принципиально ран- говый характер выражения достигаемого работниками результата; не- определенность, изменчивость, подвижность эталона сравнения, пос- кольку участникам соревнования заранее неизвестно, какого результата нужно добиться, чтобы победить или войти в число призеров. Стремясь превзойти соперников, люди достигают более высоких результатов, чем соревнуясь с задачей или со своими собственными способностями. Организационные стимулы • Максимальная автономия в работе. • Самоконтроль качества и результатов работы. • Целевые премии. • Повышение в должности. Материальные неденежные (натуральные) стимулы • Путевки в места лечения и отдыха, туристические. • Мобильный телефон. • Автомобиль. • Ссуды, кредит. • Право работы по совместительству. • Экскурсии и командировки по обмену опытом. • Ценные подарки. • Право приобретения в организации товаров и услуг. • Предоставление работнику (и членам его семьи) права поль- зования благами, находящимися в собственности организа- ции. • Право сменить профессию в рамках организации и т. п. Основные особенности: меньшая универсальность, разовый ха- рактер, слабая делимость, большая приспособленность к подкрепляю- щей форме стимулирования. Противоречивое понимание справедливости распределения этих видов благ — по трудовым результатам, по общим заслугам, по ран- гу (статусу, должностному положению), по закону, по потребностям, уравнительно (в том числе по очереди или по жребию) — вызывает сопротивление большой доли работников и затрудняет их использова- ние как стимулов труда. Забота о работнике (патернализм) • Опора на неформальные отношения (организация — единая семья, каждый работник — любимый член семьи). • Руководитель — почитаемый глава семьи, принимающий на себя ответственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности. • Широкое использование натуральных стимулов и социальных благ. • Преемственность традиций. • Выращивание руководителей, ориентация на внутрифирмен- ную карьеру. Моральные стимулы Основные функции: • передача информации о заслугах человека, результатах его де- ятельности в социальной среде; персонификация поощрения, удосто- верение факта достижения и права владения стимулом; информирова- ние среды общения; Управление НКО: ставка на доверие 2 .. Мотивация сотрудников и управление конфликтами Конфликт — поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей. Конфликтная ситуация перерастает в конфликт в результате дейс- твий одной из сторон по ограничению возможностей другой стороны реализовывать свои интересы. Признаки конфликта: • наличие противоречий, значимых для обеих сторон; • необходимость их разрешения для нормализации отношений сторон и их эффективного взаимодействия; • действия сторон, направленные на преодоление возникших противоречий и/ или реализацию собственных интересов. Таблица 3.4. Типы деловых конфликтов Тип конфликта Горизонтальные конфликты Вертикальные конфликты снизу вверх Вертикальные конфликты сверху вниз 1. Препятствие достижению основных целей совместной трудовой деятельности Действия одного препятствуют ус- пешной деятель- ности другого. Организацион- ный конфликт Руководитель не обеспечивает возможности успешного достижения цели деятельности подчиненным Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности выполнения ос- новной цели его деятельности 2. Препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельности Действия одного препятствуют до- стижению личных целей другим. Организацион- ный конфликт Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения его личных целей Подчиненный создает препятс- твия для дости- жения руководи- телем его личных целей . Противоречие действий приня- тым нормам Конфликт пове- дения и норм в группе Противоречие деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям под- чиненных Противоречие деятельности подчиненного как носителя определенной социальной роли ожиданиям руко- водителя . Личные конфликты Личная несовмес- тимость Лидеры и автори- теты коллектива не оправдывают ожиданий после- дователей Члены коллек- тива не оправды- вают ожиданий его лидеров и авторитетов • Свободный распорядок работы, свободные дни; • Дополнительное распоряжение ресурсами; • Контрактная форма найма. Участие в управлении • полное и своевременное информирование; • участие в выработке решений; • участие в принятии решений. В табл. .2 и . отражены результаты исследований по стимули- рованию работников с разными типами мотивации. Таблица 3.3. Особенности организации труда работников с различными типами мотивации Тип мотивации Предпочтительная позиция в организации Предпочтительная форма и особенности оплаты Инструмен- тальная Исполнитель работ с четко измеримым результатом, испол- нитель на простых работах Сдельная, по достигнутым результатам (в первую очередь индивидуальным) и с учетом качества выполненной работы Профессио- нальная Исполнитель на автономной работе, специалист на работе функционального характера Повременная, основанная на точном учете различий в уров- не квалификации работников или в особенностях выполняе- мой работы (должности) Патриоти- ческая Руководитель подразделения (+ хозяйская) Основанная на учете трудово- го вклада работника в общие результаты работы подразде- ления и организации в целом Хозяйская Исполнитель на автономной ра- боте, руководитель подразделе- ния, исполнительный директор Сдельная или повремен- ная оплата по результатам индивидуальным или группы постоянного состава Люмпенизи-ро- ванная Исполнитель на простых работах Повременная с зависимостью зарплаты от затрат труда, но лучше от общих результатов работы подразделения или всей организации 3.3.6. Деловой конфликт в организации и его последствия Для начала дадим два определения. Конфликтная ситуация — ситуация, в которой имеются несогла- сованные интересы. Управление НКО: ставка на доверие .. Мотивация сотрудников и управление конфликтами Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет труд- ности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить степень синдрома покорнос- ти, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они счи- тают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы от- деляются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут прорабо- тать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение на- чнет выполняться. Дисфункциональные последствия конфликта Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей. 1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности. 2. Меньшая степень сотрудничества в будущем. . Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации. . Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны — как об отрицательных. . Сворачивание взаимодействия и общения между конфликту- ющими сторонами. . Увеличение враждебности между конфликтующими сторона- ми по мере уменьшения взаимодействия и общения. 7. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы. 3.3.7. Основные межличностные методы разрешения конфликтов В зависимости от ситуации люди выбирают одну из пяти основных моделей поведения для разрешения конфликта. Ниже конспективно обозначено, для каких условий подходит тот или иной метод. Неуступчивость Подходит: • при необходимости быстрых решительных действий; Таким образом, столкнувшись с кон- фликтом, важно по- нять его иерархичес- кую природу и то, что лежит в его ос- нове — мешает ли он выполнению рабочих целей или реализации личных потребностей (на которые каждый из работников также имеет право, коль скоро они не противоречат рабочим задачам). Бывает, что в основе конфликта в организации лежит нарушение групповых норм, традиций, либо «личный фактор» — несовместимость, неприязнь, не- исполненные ожидания. В зависимости от природы конфликта можно сделать вывод, в какой степени его можно считать личным, в какой — рабочим и как именно с ним работать в дальнейшем. Опыт НКО Социальные работники, оказывающие социальные услуги одной и той же группе клиентов, людям с ограниченными физическими возможностями, пришли в некоммерческую организацию из разных учреждений, имея разный опыт предоставления своих профессио нальных услуг. Первый сотрудник долгое время проработал в муниципальном социальном учреждении, где оказывал подобные услуги пенсионе рам. Второй работал в некоммерческой организации с детьмиин валидами. Специалист, пришедший в организацию из муниципального уч реждения, считал своего коллегу менее компетентным в вопросах оказания социальных услуг. Он постоянно советовал, как надо ока зывать те или иные услуги, и делал достаточно обидные коммен тарии относительно деятельности своего коллеги. Некоторое время второй сотрудник терпел выпады в свой адрес, но после того, как терпение кончилось, перешел к подобным же дейс твиям, упрекая своего коллегу в недостаточном профессионализме. Противоречия, возникшие на предвзятости с обеих сторон, перерос ли в однородный межличностный конфликт между сотрудниками. функциональные последствия конфликта Имеется несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который |