Некоммерческие организации ставка на доверие
 Скачать 1.52 Mb.
|
|
1.2.2. Создание комфортных условий для сотрудников Неформальные горизонтальные связи важнее официальных, особен- но в некоммерческих организациях. Известно, что в командах с высоким уровнем доверия сотрудники легче переживают стрессы и выше оцени- вают результативность совместной работы. Доверие членов команды друг к другу позволяет повысить приверженность коллективу; го- товность к взаимопомощи снижает конфликтность, а также издержки руководителя на контроль выпол- нения заданий. Кроме того, часто условия, в которых работают НКО, требуют таких отношений между сотрудниками, которые стимули- ровали бы их обмениваться знаниями и опытом друг с другом. Важ- ные сведения и навыки передаются только там, где устанавливаются отношения, основанные на доверии. В этом случае человек, обраща- ясь за советом, не рискует показаться глупым или некомпетентным; пытаясь разобраться в причинах неудачи — конфликтным; ища под- держки — неуверенным в себе. Следовательно, команды с высоким уровнем доверия еще быстрее учатся на своем и чужом опыте. Однако у подобных отношений есть и обратная сторона: • чем выше доверие, тем менее члены команды контролируют друг друга; • чем сплоченнее коллектив, тем более сотрудники склонны к непродуманным решениям: они верят в партнеров и невольно переоценивают их силы при существовании внешней угрозы. Стремление сохранить единодушие в команде снижает способ- ность смотреть на свои решения критически; • атмосфера доверия создает идеальные условия для недобро- совестных сотрудников, злоупотребления которых не только могут привести к серьезным убыткам, но и портят отношения в группе. Многие считают, что можно либо доверять человеку, либо нет — третьего не дано. Тем не менее доверие и недоверие вполне сочетаются. К примеру, учредитель одной организации уверен в сообразительнос- ти и решительности своего партнера в критические моменты, но от- казывается доверять ему подбор персонала. В любом коллективе есть Управление НКО: ставка на доверие 10 – менеджмент вовремя ловит «безбилетников», пытающихся ехать, сидя на чужих плечах. 1.2.3. Организационные риски, связанные с дефицитом доверия Как бы старательно вы ни культивировали доверие, в оп- ределенные моменты потреб- ность в нем ощущается особен- но остро. Например, когда в организации идут структурные перемены — скажем, реоргани- зация. Вот что может произойти в организации в критические для нее моменты (рис. 1.2). 1.3. А кАкОВ уРОВЕНь ДОВЕРИЯ В ВАшЕм кОЛЛЕкТИВЕ? А теперь с помощью несложного теста, основанного на ме- тодике Роберта Брюса Шо, попробуйте оценить уровень дове- рия в вашей организации. • Если утверждение левой колонки описывает ситуацию в вашей организации, то выбирайте 1 (всегда) или 2 (иногда). • Если к вашей организации применимо описание пра- вой колонки, то выбирайте (иногда) или (всегда). Индикаторы низкого уровня доверия Оценка Индикаторы высокого уровня доверия В организации плохо налажена двухсторонняя коммуникация: персонал оторван от интересов и целей руководства, решения и изменения обсуждаются в кулуа- рах и «обрастают» невероятными подробностями. Даже не все руководители знают, что будет завтра и что в организации проис- ходит. Иногда сотрудники неожи- данно подают заявление об уходе, и только потом выясняется, что они были чем-то недовольны 1 2 В организации хорошо налаже- на двухсторонняя коммуника- ция: персонал (и рядовые со- трудники и все руководители) в курсе всех изменений и знает, чего ожидать. Сотрудники делятся своими проблемами до того, как неудовлетворенность достигает критической отметки 11 1.. А каков уровень доверия в вашем коллективе? Существуют такие уровни недове- рия, когда коммуникация уже невоз- можна. Поэтому начинайте действо- вать заранее, укрепляя и/или сохраняя доверие на самых ранних стадиях раз- вития процесса. организации в жертву краткосрочным результатам. И если руководс- тво закрывает на это глаза или просто не знает об этом из-за отсутствия системы контроля, то результаты могут быть самые плачевные. Не го- воря уж о том, что при этом дискредитируется сама идея доверия, Доверие и недоверие одинаково важны также и для формирования лояльности сотрудников организации. Чтобысотрудники были лояльны, они должны быть уверены в том, что: – лично им доверяют, – менеджмент ценит их как работников и уважает их как лич- ности, – существуют четкие критерии оценки их деятельности, блокируется доступ к ресурсам организации блокируется делегирование полномочий блокируются групповые действия блокируется прозрачность поля (сотрудники полностью скрывают свои намерения и информацию о себе самих) блокируется коммуникация начинается отток информации и средств из данного пространства сн и ж ен и е д ов ер и я Рис. 1.2. Кризис доверия Управление НКО: ставка на доверие 12 Если полученная вами сумма меньше 20 баллов, то в системе уп- равления вашей организацией доверие не является ценностью. Если от 20 до 0, то, скорее всего, в рамках отдельных групп внутри организации доверие присутствует, но не охватывает ее всю целиком. Если у вас получилось более 0 баллов, значит, похоже, вам уда- лось создать в своей организации здоровую атмосферу доверия. Еще одним индикатором уровня доверия в организации является практика принятия решений, принятая в ней. Методов принятия ре- шений может быть всего девять. 1. При помощи авторитета без дискуссии. Решает человек, играющий наиболее сильную роль в группе. 2. С помощью эксперта. Принимает решение человек, который обладает экспертными зна- ниями в этой области. 3. Осреднением мнений участников. Собираются мнения каждого из участников группы, и оконча- тельным решением становится некоторое среднее или же компромисс между различными предложениями. Решение может отражать мнение большинства или меньшинства, в зависимости от количества членов. Возможность для дискуссии внутри группы не предоставляется. 4. При помощи авторитета после дискуссии. После того, как свое мнение выскажут все члены группы, человек, обладающий авторитетной позицией, принимает решение. 5. Под контролем меньшинства. Принимает решение небольшая группа людей, находящихся в кол- лективе на головных позициях благодаря своему положению, эксперт- ности или персональному влиянию. 6. Под контролем большинства. Решение принимается путем демократической процедуры. 7. Консенсус. Все участвуют в дискуссии и продолжают дискутировать до тех пор, пока все не выступают «за» или хотя бы не против решения. 8. Жеребьевка. Решение принимается с помощью случая. Все возможные решения кладутся в шляпу, а потом достается одно. 9. Обращение к независимому стороннему консультанту. В этом случае группа обращается к кому-либо за пределами груп- пы, обладающему экспертными знаниями, персональным влиянием или занимающему определенную должность, с тем чтобы он принял решение за группу. Чем больше людей участвует в принятии решений тем выше «гра- дус доверия» в НКО. 1 1.. А каков уровень доверия в вашем коллективе? Индикаторы низкого уровня доверия Оценка Индикаторы высокого уровня доверия В отношениях преобладают кон- куренция и конфликты. Каждый за себя и старается решать свои проблемы в одиночку 1 2 В отношениях преобладают со- трудничество и взаимопомощь. Отношения между сотрудни- ками в организации достаточно формальные 1 2 В организации есть свои тра- диции и праздники, нефор- мальные встречи в нерабочей обстановке Сотрудники не участвуют в про- цессе подготовки управленческих решений, их мнение не учиты- вается. Решения руководителей часто критикуются 1 2 Руководители прислушива- ются к мнению сотрудников. Принятые решения поддержи- ваются Любое изменение вызывает край- нее сопротивление 1 2 Сотрудники понимают, зачем нужны изменения, как они развивают организацию, и поддерживают их В организации принято «делать, что велят» 1 2 Сотрудникам предоставлена определенная свобода дейс- твий и возможность принятия самостоятельных решений на своем месте Если будет необходимость отсрочить выплаты гонораров на некоторое время, сотрудники постараются найти другую рабо- ту, сомневаясь, что их выплатят 1 2 Если будет необходимость отсрочить выплаты гонораров на некоторое время, сотрудни- ки подождут, зная, что их точно выплатят Руководители низкого мнения о своих подчиненных, сложные задачи предпочитают выполнять сами 1 2 Руководители высокого мнения о своих подчиненных, могут с уверенностью делеги- ровать сложные задачи Сотрудники и волонтеры плохо представляют, куда движется организация и что полезного она уже сделала 1 2 Все сотрудники и волонтеры знают, зачем и ради чего они работают, и могут назвать основные достижения органи- зации Правление и/или попечитель- ский совет существуют больше «для галочки» 1 2 Члены Правления и/или Попе- чительского совета принимают реальное участие в жизни организации СУММА: Управление НКО: ставка на доверие 1 1 2.1. О роли и функциях руководителя Что же такое лидерство? Лидерство — феномен, порожденный системой неформальных отношений, тогда как руководство — феномен, имеющий место в сис- теме формальных отношений. Роль руководителя заранее определена социальной организацией, оговорен круг функций. Роль лидера воз- никает стихийно, в штатном расписании организации ее нет. Лидерство — это искусство оказывать целенаправленное влияние на окружающих. Говоря сугубо научным языком, «лидерство является феноменом, описывающим процессы влияния в группах или организациях, направ ленное на координацию групповых действий и отношений в ходе дости жения групповой цели» 1 Существует мнение, что лидерами рождаются. Что лидерами могут быть только люди специальной породы, остальные остаются ведомыми. Что это либо дано, либо нет и научиться этому нельзя. Но последние исследования говорят о том, что дело обстоит не совсем так. Конечно, настоящие лидерские качества заложены от природы, однако их можно развить, если понимать, что необходимо успешному руководителю. Давайте сравним качества лидера и менеджера (табл. 2.1). Таблица 2.1. Сравнение качеств Лидера и Менеджера Лидер Менеджер • Имеет долгосрочное видение • Умеет планировать в деталях • Вдохновляет • Делегирует • Имеет стратегию и цель • Имеет подробный план • Ориентация на отношения • Ориентация на выполнение задач • Опора на доверие • Опора на контроль • Апеллирует к эмоциям • Апеллирует к разуму • Принимает решения • Внедряет решения в жизнь • Меняет положение вещей • Действует в определенных рамках • Делает правильные вещи • Делает вещи правильно То есть менеджер отвечает на вопрос, как сделать. А лидер определяет, что сделать. Если воспользоваться популярным афоризмом гуру менеджмента П. Ф. Друкера и У. Бенниса, то можно сказать, что: • Менеджмент — искусство карабкаться по лестнице успеха, • Лидерство — умение определить, к той ли стене приставлена лестница. 1 Социология. Энциклопедия / Сост.: А. А. Грицанов, В. Л. Абушенко, Г. М. Евелькин, Г. Н. Соколова, О. В. Терещенко. Мн.: Книжный Дом, 200. 2. кАк ДОСТИГАЕТСЯ ДОВЕРИЕ к РукОВОДИТЕЛЮ? Руководитель — это ключ к успеху организации. Именно от него зависит, насколько эффективно она будет работать и какую пользу об- ществу принесет. А вот в какой мере от руководителя зависит климат доверия в организации? В этой главе мы попытаемся кратко изложить базовые теоретические и практические аспекты управления организа- цией, в том числе с точки зрения участия руководителя в выстраива- нии доверительных отношений внутри организации. 2.1. О РОЛИ И фуНкцИЯх РукОВОДИТЕЛЯ 2.1.1. Успех НКО в обществе и доверие внешней среды: роль руководителя Именно от действий руководства зависит, вос- принимается ли организация как заслуживающая доверия или нет. Во-первых, потому, что поведение лидеров, как правило, проецируется на всю орга- низацию. Во-вторых, потому, что правильное ру- ководство является решающим фактором успеха организации, в то время как другие факторы имеют, на самом деле, второстепенное значение. 2.1.2. Что значит «руководить организацией»? Существует несколько родственных понятий — руководство, управление и лидерство. Попытаемся их разграничить. Руководство — правовое воздействие и организация группы на основе власти, то есть руководитель — это тот, кто формально руково- дит деятельностью организации или подразделения. Управление или менеджмент — это процесс планирования, орга- низации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сфор- мулировать и достичь целей организации. Управление — это основная функция руководителя. В данном пособии мы будем употреблять тер- мины «управление» и «менеджмент» как синонимы (т. к. по-английс- ки «управление» — management). Хороший руководитель умеет сочетать приемы и навыки менедж- мента и проявление лидерских качеств. Управление НКО: ставка на доверие 1 17 2.1. О роли и функциях руководителя Распростра- нитель информации Перераспределяет полученную информацию членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая под- вергается определенной интерпрета- ции и анализу Получение темати- ческих рассылок, вербальные контакты для передачи инфор- мации подчиненным (обзоры, беседы) Представи- тель Передает информацию для внешних контактов организации относи- тельно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли Участие в заседаниях, обращение через поч- ту, устные выступле- ния, включая пере- дачу информации во внешние организации и другим лицам Роли, связанные с принятием решений Предприни- матель Изыскивает возможности внутри са- мой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», контро- лирует разработку определенных проектов Участие в стратегичес- ких заседаниях, анализ ситуации, выработка предложений по усовершенствованию деятельности Устраняющий нарушения Отвечает за корректировку деятель- ности, когда организация сталкива- ется с необходимостью исправлять допущенные ошибки Обсуждение страте- гических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы Распреде- литель ресурсов Ответственен за распределение все- возможных ресурсов организации, что фактически сводится к приня- тию или одобрению всех значитель- ных решений в организации Составление графи- ков; запросы пол- номочий; действия, связанные с составле- нием и выполнением бюджетов; планиро- вание работы подчи- ненных Ведущий переговоры Представляет интересы организа- ции на всех значительных и важных переговорах Ведение переговоров Центральная задача руководителя организации состоит в обеспе- чении целенаправленной согласованной деятельности всех ее сотруд- ников. Для этого необходимы: • наличие у организации главной цели, которая служит ориен- тиром для локальных (промежуточных) целей и конкретных выполняемых заданий; • наличие соответствующих ресурсов; • готовность персонала к совместной работе; Итак, эффективным руководителем можно назвать человека, сов- мещающего в себе качества лидера и менеджера. Об этом мы погово- рим позднее. Пока же обозначим те роли, которые выполняет руково- дитель любого уровня (организации, проекта, отдела). Схема отображения многообразия ролей менеджера была предло- жена Генри Минцбергом по материалам обследования работы руково- дителей (табл. 2.2). Он выделяет три категории: • роли в межличностных связях, • роли в отношении информации, • роли в отношении принятия решения. Данная дифференциация ролей показывает, что менеджер пред- ставляет собой нечто вроде «нервного центра» организации. Таблица 2.2. Управленческие роли Роль Описание Характер деятельности Межличностные роли Главный руководитель Символический глава, который ответственен за выполнение обыч- ных обязанностей правового или социального характера Церемониалы, дейс- твия, обязываемые положением, хода- тайства Лидер Ответственный за мотивацию и ак- тивизацию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности Фактически все управленческие действия с участием подчиненных Связующее звено Обеспечивает работу саморазвива- ющейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и ока- зывают услуги Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организа- циями и лицами Информационные роли Приемник информации Разыскивает и получает разнооб- разную информацию (в основном текущую) специализированно- го характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информа- ции (периодические издания, ознакоми- тельные поездки) Управление НКО: ставка на доверие 1 19 2.2. О личности руководителя и доверии к ней Прежде всего они ответственны за стратегическое управление, т.е. за постановку и реализацию на своем участке работы долгосрочной стра- тегии. Далее, они должны управлять различными составляющими жизни организации: людьми, финансами, информацией, материаль- ными ресурсами, внешними связями, рабочим процессом. И, наконец, они зачастую просто «делают дело», т.е. занимаются каждодневной ра- ботой наряду со своими сотрудниками. В данной брошюре мы рассмотрим управленческие задачи, ко- торые более всего влияют на создание в организации климата до- верия. |