Некоммерческие организации ставка на доверие
 Скачать 1.52 Mb.
|
|
3.2. ДОВЕРИТЕЛьНАЯ АТмОСфЕРА В кОЛЛЕкТИВЕ 3.2.1. Приверженность людей организации Что такое приверженность? Понятие приверженности подразумевает чувства привязанности, верности, гордости и доверия. В каком-то смысле привержен- ность — это причина того, что работник ос- танется на рабочем месте и будет испытывать психологическую привязанность к нему, даже если оно его не совсем удовлетворяет. Например, если одним из ведущих мо- тивов сотрудника является его востребо- ванность в коллективе, вклад в общее дело, а ему предлагают перейти из организации с «семейной» организационной культурой, где ценятся взаимопомощь и сплоченность, в культуру «предпринимательскую», где каждый сам за себя, то он вполне может отказаться от заманчивого на первый взгляд предло- жения. Ему не захочется жертвовать сложившимися отношениями с коллегами. Приверженность может строиться на разных основаниях: • Первый ее компонент — это так называемая пролонгирован ная привязанность. Все предельно просто: если ты давно работаешь в какой-то организации, ты, вероятно, снимаешь квартиру неподалеку от работы, обзавелся неформальными знакомствами, связывающими тебя с этой организацией. И так далее. Словом, рвать связи с организа- цией становится не выгодно. • Вторая составляющая приверженности — это эмоциональная привязанность, то есть положительная оценка того, что я работаю в этой организации, например: «Я работаю в команде настоящих про- фессионалов своего дела», или: «Мне очень комфортно работать в ко- манде с этими людьми». • И, наконец, третий компонент — это нормативная привязан ность. Тут речь идет о том, что если я нарушаю какие-то обязательс- тва, то чувствую себя некомфортно. Эта привязанность мешает под- даться соблазну и уйти из организации в тот момент, когда на тебя возлагают определенные ожидания или, скажем, созданная тобой ко- манда надеется, что ты доведешь ее до успешного завершения проек- та. Ты не решишься уйти просто потому, что тем самым подставляешь людей. • если возможно, надо оказать помощь в трудоустройстве (по- мочь составить резюме, характеристику, дать рекомендации); • поблагодарить за проделанную работу (за положительный вклад); • особое отношение нужно проявить к социальнонезащищен- ным людям, найти индивидуальный подход (учитывать психологичес- кий момент возраста, социального положения и т. д.). NB! Важно соблюдать при увольнении все законы страны. 3.1.10. Кадровое делопроизводство в НКО Для того чтобы с управлением персоналом не возникало юриди- ческих проблем, необходимо грамотно вести кадровое делопроизводс- тво. В НКО этим может заниматься руководитель организации, бух- галтер, юрист, а также любой из сотрудников, обладающий для этого необходимыми знаниями. Опыт НКО Общественная организация «Альфа» для подготовки семина ра привлекла добровольца, который в течение месяца рассылал информацию участникам семинара факсимильной связью и по электронной почте; кроме того, он занимался подготовкой разда точных материалов семинара. Организация не посчитала необ ходимым заключить с добровольцем договор безвозмездного ока зания услуг. Отработав месяц, волонтер обратился в суд с иском о взыска нии заработной платы с общественной организации, так как посчитал, что между ним и организацией сложились факти ческие трудовые отношения, и он, согласно трудовому законо дательству и Конституции РФ, имеет право на оплату труда. Свидетели подтвердили, что он отработал в течение месяца, и администрация организации допускала его к работе, кроме того, давала задания. Результат — взыскание с организации заработной платы за отработанное время, возмещение морального вреда, вызванного задержкой заработной платы, возмещение расходов, связанных с оплатой услуг адвоката. Управление НКО: ставка на доверие 70 71 .2. Доверительная атмосфера в коллективе 3.2.3. Создание команды из сотрудников Один из самых лучших способов сотворить атмосферу доверия в коллективе, а заод- но повысить эффективность работы НКО в целом — это со- здать из сотрудников команду единомышленников, т.е. спло- ченный коллектив, совместно действующий для достижения понятной всем разделяемой цели. Команда может существовать как на уровне организации в целом, так и на уровне отдельных проектов и программ. Особенно это важно для управленческой команды. Пре- жде чем группа людей становится командой, она проходит две пред- сказуемые стадии. Этапы создания и работы команды 1. Формирование На этом этапе рекомендуется проводить общие совещания для об- суждения следующих вопросов: • работаем ли мы как единая команда, • в чем наша сила и какие у нас недостатки, • как складываются наши взаимоотношения, • что мы можем улучшить и как, • какие шаги необходимо предпринять для достижения желае- мых перемен, • с какими проблемами и трудностями нам, скорее всего, пред- стоит столкнуться в ближайшем будущем? Именно на этом этапе, как правило, формируются общеприемле- мые нормы и ценности. 2. Период срабатываемости участников Когда члены команды начинают совместно трудиться, они пони- мают, что используют различные подходы и методы в работе. Эти раз- личия могут вызывать споры и даже конфликты, что не способствует повышению эффективности команды. Этот период в жизни команды еще называют хаосом (или штор- мом) — никакие правила не работают, формируются подгруппы, чле- ны коллектива противопоставляют себя друг другу, поэтому он еще получил название контрзависимости. Однако постепенно, при умелом руководстве, на основе общих ценностей и норм в команде устанавливаются деловые и дружеские отношения. 3.2.2. О роли доверия в коллективе Для демонстрации роли доверия и недоверия в коллективе канад- ские тренеры Г. Томсон и П. Пирс предложили следующую деловую игру. Несколько команд решали нехитрую, на первый взгляд, зада- чу: требовалось разложить большое количество предметов на сто- ле точно так, как они располагались на столе организаторов игры в другом помещении. У всех участников была возможность взглянуть на образец, но каждая такая «разведка» уменьшала время, отведен- ное для совместной работы команды. Подвох состоял в том (это было известно заранее), что в каждой группе находились коллеги, вытянувшие жребий «шпиона». Во время коллективного обсуж- дения они должны были искажать информацию о расположении предметов, оспаривать правильные решения других участников. В результате они получали долю в выигрыше другой команды. В этой ситуации игроки могли придерживаться одной из трех основных стратегий поведения: • всеобщая подозрительность и попытки во что бы то ни стало выявить врага; • доверие друг к другу, договоренность не тратить время на спо- ры о намерениях, сосредоточение на задаче; • промежуточный вариант, когда есть желание доверять, но нет решимости обсуждать проблему доверия открыто, что приводит к бесконечным спорам и неспособности принять решение. Во время игры команды, выбравшие первый вариант, не смогли сосредоточиться на решении задачи, любое предложение вызывало сомнение. Атмосфера была настолько напряженной, что, когда один из членов команды решил отлучиться на минутку, его попытались не пустить: уж не шпион ли? Логика людей, выбравших второй вариант, была очень простой: если большинство действует сплоченно, работая на общий результат, то один человек не сможет сильно повлиять на командные решения. Так и случилось. Общая неуверенность, царившая в командах, выбравших третий вариант, привела к провалу. Эта игра хорошо демонстрирует, что в задачах, требующих сов- местных усилий и слаженности, доверие — это необходимость. На практике последствия недоверия могут быть более существенные: уп- равленческие и проектные команды, члены которых не решаются до- говориться о ценностях коллектива и правилах своей работы, рано или поздно оказываются в тупике. Управление НКО: ставка на доверие 72 7 .2. Доверительная атмосфера в коллективе мысленно подсчитывает в случае нарушения партнером взятых обя- зательств. Доверие на этой стадии достаточно шатко, развивается мед- ленно, осторожно и может исчезнуть в результате одного ошибочного шага. При этом для его развития принципиально важны частота кон- тактов в команде, соблюдение договоренностей в мелочах: вовремя пе- резвонить, направить запрошенную информацию. Основное значение в это время имеет рациональная составляющая доверия, члены коман- ды должны убедиться в компетентности, надежности, предсказуемос- ти друг друга. На этой стадии особенно необходимы малые победы: успешное решение незначительных проблем совместными усилиями. Следующая стадия доверия — опыт. На стадии опыта подсчет «за» и «против» в значительной степени теряет свой смысл, поскольку о поступках партнера в будущем мож- но судить по его поведению в аналогичных ситуациях в прошлом. На этом этапе возрастает значение эмоциональных составляющих дове- рия — доброжелательности и открытости, готовности к обсуждению проблем. При этом доверие повышается в серьезных кризисах, крити- ческих ситуациях, для разрешения которых требуется взаимопомощь. Наоборот, если, столкнувшись с трудностями, менеджеры «слишком заняты» или опасаются откровенно выражать свое мнение по сложным вопросам, риск потерять доверие резко увеличивается. Как показыва- ют исследования, закрытость — самый верный путь к разрушению до- верия, т. к. позволяет членам коллектива приписывать поведению друг друга любые, даже самые нелепые мотивы. Третья стадия — стадия тождества. На этой стадии члены команды являются группой с единой систе- мой ценностей. Они настолько хорошо понимают друг друга и схожи в оценках происходящего, что вполне могут доверять друг другу пред- ставление взаимных интересов в отношениях с остальными людьми. На этой стадии даже серьезные единичные срывы, вызванные ошибочны- ми решениями кого-либо из членов группы, не снижают доверия, если остальные уверены, что сотрудник следовал командным принципам. 3.2.5. Как избежать абсолютного доверия? Ранее мы уже говорили о разрушительности абсолютного доверия. Что же можно сделать, чтобы избежать его негативных последс- твий? Для этого необходима работа одновременно с рациональной и эмоциональной составляющими, которая может заключаться в следу- ющем. 1. Организация «ярмарки знаний» и совместное с коллегами со- ставление карты компетентности своей команды: кто и в каких воп- росах является экспертом, в т. ч. за пределами своих функциональных 3. Период нормального функционирования Прошли бури, стихли споры и конфликты по любому поводу. Каж- дый член команды прочувствовал свою роль и свое место в коллекти- ве, с которым ему предстоит работать в течение своего срока работы. На двух первых этапах в группе формируется командное чувство, которое крайне необходимо для успешного достижения цели. Это дает основу, на которой команда может продуктивно работать. Третий этап — наиболее продолжительный и наиболее результа- тивный для проекта, руководитель команды должен использовать его максимально. Этот этап называется уже сообщество, т. к. основан на понимании различий, ценностей и ролей всех членов команды, поскольку коллек- тив уже работает на выполнение задачи, оставив позади период «раз- бора полетов». Также можно охарактеризовать этот период как этап взаимозависимости. 4. Реорганизация По какой-либо причине руководитель производит изменения в количественном и качественном составе команды: это нормальный процесс развития команды, который часто возвращает всю команду на первый этап ее развития. 5. Расформирование команды После завершения срока работы команда расформировывается. В случае успешной совместной деятельности команда (по крайней мере, ее костяк) может выполнять вместе какую-либо другую работу и в дальнейшем. В случае неуспеха члены команды с облегчением раз- бегаются. 3.2.4. Как создать в команде атмосферу доверия? Как правило, команды, все чле- ны которых вместе пережили весь долгий и сложный путь ее созда- ния, уже обладают весомым креди- том доверия друг к другу. Каким же образом оно форми- руется на этом пути? Рассмотрим стадии развития доверия между людьми в команде. Первая стадия — это доверие по расчету. Стадия расчета основана на своеобразном балансе всех «за» и «против», которые доверяющий Управление НКО: ставка на доверие 7 7 .2. Доверительная атмосфера в коллективе Таблица 3.3. Возможные роли членов команды Роль Описание роли «Мыслитель» Обладает богатым воображением, новатор, харак- теризуется повышенной креативностью «Исполнитель» Претворяет идеи в практические действия, вносит упорядоченность в деятельность команды «Доводчик» Следит за тем, чтобы задания выполнялись пол- ностью и своевременно «Оценщик» Исповедует беспристрастный, критический ана- лиз ситуации «Исследователь ресурсов» Владеет искусством переговоров и эффективных коммуникаций «Формирователь» Ориентация на решение поставленной цели, побуждение коллег работать интенсивнее «Коллективист» Гармонизирует отношения в команде и устраняет разногласия «Координатор» Четко формулирует цели, социальный лидер «Специалист» Обладает редко встречающимися навыками и умениями Один и тот же человек может играть одновременно несколько ро- лей. Чем шире спектр ролей, которые способен сыграть в команде че- ловек, тем лучшим командным «игроком» он является. Опыт НКО Рассказывает сотрудник НКО из Твери: «У нас в организации очень ярко проявляются роли, когда мы ищем средства на какойто проект. Руководитель организации со все ми знаком, у него везде связи, и он почти всегда знает, «где деньги лежат»: кому подавать прошение о финансировании, и каковы его условия. Менеджер Аня отлично умеет превращать идею в проек тную заявку — со сформулированными проблематикой, целями, задачами, ожидаемыми результатами и т. д. Слава помогает Ане с составлением бюджета — он хорошо разбирается в финансовых вопросах. Лена «пинает» Аню со Славой, чтобы все было написано и посчитано в срок, собирает нужные справки, и проверяет, чтобы в финальном пакете документов не были забыты всякие «мелкие» бумажки. А секретарша Оленька во время аврала подготовки до кументов на финансирование приносит в самый нужный момент кофе с пирожками». Руководителю организации важно стараться находить и скрытые нереализованные ресурсы каждого сотрудника. А при необходимос- ти — привлекать людей с «нужными» качествами из внешней среды. обязанностей. Все это поможет очертить зоны доверия друг к другу в деловых вопросах. 2. Развитие заинтересованности во взаимном контроле. Желатель- но, чтобы на совещаниях члены команды регулярно анализировали слабые места и потенциальные угрозы. В первое время можно исполь- зовать контрольные листы, чтобы сверять, все ли учтено. Если опре- делить – ключевых показателей эффективности работы группы и каждому сотруднику периодически оценивать их в баллах, то можно получить объективную картину имеющейся ситуации. Разумеется, в зарплате участников должна быть доля, зависящая от командного результата, иначе эти меры принесут обратный эффект. В некоторых командах вводится «право на ошибку»: ее своевременное признание повышает эффективность всего коллектива. . Передача роли председателя и официального критика на сове- щаниях по очереди разным членам команды, чтобы каждый из них хотя бы раз побывал и тем и другим. В случае потери доверия одним из членов команды следует сразу открыто признать наличие проблемы и четко обозначить принципы, в соответствии с которыми будет рассматриваться этот вопрос. Необхо- димо последовательно избавляться от «циников», особенно если они до- биваются высоких результатов, нарушая ценности и нормы коллектива. Можно воспользоваться заслуженным у команды «кредитом доверия» для того, чтобы своим непредсказуемым поведением выявить тех людей в группе (лишая их чувства безопасности), которые не доверяют никому. 3.2.6. Распределение ролей между членами команды Одна из важнейших задач руководителя ко- манды — найти каждому наилучшее применение и расставить всех «по своим местам». Основное правило при этом — соблюсти баланс между профессиональными и личностными характе- ристиками членов организации и требованиями функциональных позиций, а также учесть разную способность людей работать в ко- манде. Члены команды, помимо функциональных ролей, определяемых компетенцией в определенной области, при выполнении работы играют еще и социальные роли, которые определяют, как влияет данный член команды на процесс выполнения работы. Так, английский иссле- дователь М. Белбин выделил 9 социальных ролей чле- нов команды (табл. .). Управление НКО: ставка на доверие 7 77 .. Мотивация сотрудников и управление конфликтами вознаграждение достойно совокупных затрат труда, времени, а также материальных и духовных (эмоциональных), связанных с его полу- чением; • получение данного блага для работника было в настоящий момент более желанным, чем получение других, альтернативных (кон- курентных), благ — обладание данным стимулом должно победить в борьбе мотивов. 3.3.2. Типологическая концепция трудовой мотивации На рис. .1 представлена схема различных трудовых мотиваций, разработанных В. И. Герчиковым. Рис. 3.1. Схема различных трудовых мотиваций цели организации: • получить от каждого работника максимальную эффективность трудовой деятельности; • не вызвать у работников деструктивного трудового поведе- ния. Достижительные типы трудовой мотивации Инструментальная: • цена (величина заработка и других благ), получаемая в качест- ве вознаграждения за труд; • заработанность получаемых денег; • развитое социальное достоинство. Пассивное, деструктивное трудовое поведение Активное, конструктивное трудовое поведение Достижительная Избегательная |