Некоммерческие организации ставка на доверие
 Скачать 1.52 Mb.
|
|
2.2. О ЛИчНОСТИ РукОВОДИТЕЛЯ И ДОВЕРИИ к НЕй 2.2.1. Качества и характеристики успешных руководителей Ниже перечислены качества и характеристики успешных руково- дителей. Попробуйте оценить степень развитости каждого из этих ка- честв у себя (например, по 10-балльной шкале), и вы увидите, чего вам не хватает до идеала. • Дальновидность . Руководителю нужно иметь стратегическое мышление, уметь выбрать цели организации и объяснить другим их смысл. С расширением поля деятельности цели организации стано- вятся более глобальными, и задачи руководителя усложняются. Если руководителю не удастся постоянно держать коллег в курсе планов ор- ганизации и определять возможность их воплощения, то отношение к работе и моральный климат в коллективе ухудшатся. • Умение по достоинству оценить качества своих подчиненных и организовать работу, максимально используя эти качества. • Энергичность . Руководство истощает физически, умственно и душевно, поэтому выносливость — залог успешного руководства. Энергия лидера должна «заражать» тех, кто находится рядом, прида- вать им силы и желание работать на общие цели. • Напористость и решительность . Поскольку лидер проклады- вает новые пути и принимает на себя весь возможный риск, то именно он чаще, чем менеджер, терпит неудачу в своих начинаниях. Поэтому важно уметь воспрянуть после поражения и двигаться дальше, «про- бивать» идею, даже если скептики ее уже давно похоронили. • Способность к решению проблем и ориентация на резуль- тат. Руководителю часто приходится вступать в дело именно тогда, когда на пути к цели возникает проблема. Важно доводить решение проблемы до конца, не пытаясь игнорировать или нивелировать ее, иначе она проявится снова, возможно, на этот раз с новой силой. Также • анализ изменений, происходящих во внешней среде и прогно- зирование их влияния на деятельность организации; • адаптация организации к изменениям. Все перечисленные роли глава организации принимает на себя лишь иногда, в зависимости от ситуации. Но хороший руководитель помнит обо всех своих ролях, чтобы вовремя ими пользоваться. 2.1.3. Чем занимаются руководители в НКО? Рис. 2.1. Задачи руководителей в некоммерческих организациях Выделяют три слоя задач менеджеров различного уровня (руко- водители организации, отдела, программы, проекта) в НКО (рис. 2.1). УПРАВЛЯЮТ ЛЮДЬМИ • Подбирают персонал • Стимулируют командную работу • Обеспечивают необходимой информацией и консультациями • Удостоверяются в наличии необходимых знаний и умений • Обучают • Курируют • Отслеживают исполнение • Поощряют • Индивидуально поддерживают УПРАВЛЯЮТ ИНФОРМАЦИЕЙ И КОММУНИКАЦИЯМИ • Оценивают идеи и информацию, приходящую извне и ген рируемые внутри НКО • Организуют потоки информации и ее хранение • Управляют коммуникациями УПРАВЛЯЮТ РАБОЧИМ ПРОЦЕССОМ • Обозначают четкие, реалисти чные цели • Удостоверяю тся в наличии необходимых ресурсов • Планируют • Управляют системами и процедурами • Управляют временем • Работают со стандартами и ожиданиями • Отслеживают качество и количество • Улучшают и меняют УПРАВЛЯЮТ МАТЕРИАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ • Управляют недвижимостью • Управляют оборудованием • Управляют материалами • Упра вляют архивами УПРАВЛЯЮТ ВНЕШНИМИ СВЯЗЯМИ НКО • Держат связи с другими организациями и донорами • Презентуют интересы организации • Несут представительскую функцию – как в госорганах, так и среди населения УПРАВЛЯЮТ ФИНАНСАМИ • Осуществляют финансовые планирование, мониторинг, контроль • Управляют денежными потоками • Занимаются фандрайзингом ДЕЛАЮТ ДЕЛО В небольших организациях менеджеры также выполняют основную работу Все работники ответственны за собственную организацию СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Обеспечивают генеральное направление и руководство (для организации, проекта, команды, отделения) • Определяю т позицию организаци • Развивают новые идеи • Реализ уют стратегиче ское планирова ние и развитие • Отслеживают наличие ясных, достижимых й • Отслеживают наличие необходимых ресурсов • Оценивают выполненн ую работу по отношени ю к целям • Отслежива ют процесс коммуника ций и принятия решений • Определяю т политику и отслежива ют ее внедрение ЗНАНИЕ МЕТ О ДОВ Управление НКО: ставка на доверие 20 21 2.2. О личности руководителя и доверии к ней ет, не теряя контроля и помня о своей ответственности, делегировать полномочия и позволять сотрудникам брать на себя ответственность за часть работы. • Уверенность в себе. Неуверенному в себе и своих способнос- тях человеку трудно руководить другими и чего-то от них требовать. Руководителю надо быть собранным, уметь управлять собой (как го- ворится, ключ к управлению сотней — единица), своим временем и ре- сурсами, быть уверенным в себе, но не зазнаваться. • Самопознание . Чрезмерная эксцентричность и эгоистичность могут погубить самые благие намерения лидера добиться доверия сво- их сотрудников. В облике лидера чрезвычайно важны такие черты, как умение понять мотивы своих действий, оценить свои достоинства и недостатки, извлечь уроки равно и из успехов и из неудач. • Коммуникабельность. Важное качество руководителя — уме- ние общаться с людьми, находить с ними общий язык, умение внима- тельно слушать. Это важно для взаимодействия как внутри организа- ции (с сотрудниками), так и вне ее (со СМИ, представителями власти, бизнеса, других НКО и пр.) • Умение убеждать и вести переговоры. Часто руководитель должен представлять интересы организации на разного рода совеща- ниях, конференциях, важных переговорах, и здесь оба эти качества окажутся куда как важными. Умение убеждать также зачастую крайне полезно при общении с сотрудниками. 2.2.2. Управленческие способности высшего уровня Есть и другая классификация характеристик хорошего руководите- ля, предложенная Гарри Шродером. Ее также можно использовать для оценки своих управленческих способностей и планирования развития. Когнитивные способности 1. Информационный поиск. 2. Концептуализация. . Концептуальная гибкость. Директивные способности 7. Воздействие. . Уверенность в себе. 9. Презентация. Мотивационные способности . Межличностный поиск. . Управленческое взаимодействие. . Ориентация на развитие. Проактивные способности 10. Проактивная ориентация. 11. Ориентация на успех. • Информационный поиск. Собирает много информации раз- личных типов из разных источников. Использует как очевидные, так и нестандартные способы сбора информации (например, посещение клиентов, анализ других сфер деятельности, построение баз данных) для создания насыщенной информационной среды для подготовки к принятию решения. руководителю кроме ориентации на сотрудников необходимо всегда держать в фокусе цели и результаты, быть целеустремленным и требо- вать этого от сотрудников. • Последовательность — это своеобразная «лакмусовая бумажка», определяющая хо- рошего лидера. Те, кому успех вскружил голову, нередко за- бывают о последовательности, что отравляет их отношения с коллегами. • «Безжалостность». Безжалостность — это совсем не обяза- тельно жестокость или бесчувственность. Моральные и этические принципы лидера составляют важную часть его влияния на организа- цию. Если большинство сотрудников считает эти принципы разумны- ми, то любые действия лидера обычно воспринимаются в благоприят- ном свете. Опыт НКО Рассказывает руководитель общественной организации из Воронежа: «Полная неспособность к «безжалостности» — это, пожалуй, врожденная черта моего характера, которая при управлении ор ганизацией порою очень вредит. Например, отсутствие «твердой руки» зачастую способствует отсутствию дисциплины при соб людении сроков проекта. Надо работать над собой». • Справедливость . Строя отношения с людьми, мы по-разному истолковываем это понятие. Важно, чтобы внедренные в организации правила распространялись на всех ее сотрудников без исключения, чтобы дополнительные заслуги сотрудников вознаграждались. • Проактивность. Это способность лидера предвидеть и дейс- твовать в опережающем режиме, не дожидаясь внешнего стимула (в отличие от реактивного поведения, когда руководитель реагирует на то, что уже произошло). • Инициативность. Руководителю важно самому проявлять инициативу и поощрять проявление инициативы и творческого под- хода у своих сотрудников. Тогда ваша организация не будет стоять на месте, а будет развиваться, опережая других. • Ответственность. Руководитель — человек, который от- ветственен за общий результат, и об этом необходимо помнить. Од- нако не стоит демонстративно брать всю ответственность на себя, не давая сотрудникам к ней приблизиться. Мудрый руководитель уме- Управление НКО: ставка на доверие 22 2 2.2. О личности руководителя и доверии к ней рует собственную позицию или точку зрения по проблемам. Без коле- баний принимает решения, когда требуется, и сохраняет им верность. Уверен в успехе предпринимаемых действий. • Презентация (представление информации). Подает инфор- мацию логично и последовательно, так, что она легко понимается дру- гими. Использует невербальные средства, держит других в курсе дела. Представляет идеи ясно, с непринужденностью и интересом так, чтобы другой человек (или аудитория) понял то, что сообщено. Эффектив- но использует технические, символические, наглядные и визуальные средства. • Проактивная (действенная) ориентация. Структурирует си- туацию и задачу для команды, без «раскачки» осуществляет планы и идеи. Берет ответственность за ситуацию и продвижение вперед не- зависимо от трудностей. Приступая к осуществлению планов, пред- видит затруднения и включает их преодоление в план. Берет на себя большую, чем предполагает данное поручение, ответственность. • Ориентация на успех. Обдумывает и планирует совершенс- твование деятельности в целом или ее улучшение по какому-либо от- дельному показателю. Точно оценивает прогресс в достижении цели. Обладает высокими внутренними стандартами работы и устанавли- вает честолюбивые, но все же достижимые цели. Хочет делать работу лучше, быть более эффективным и успешным, измеряет степень про- движения к цели. Опыт НКО Рассказывает сотрудник НКО из Липецка: «Я думаю, что наша организация успешна в первую очередь благо даря личному энтузиазму нашей руководительницы. Ее точка зре ния: «Мы собрались для того, чтобы нам было интересно жить и чтобы мы не пожалели о том, что мы живем. Чтобы мы могли гор диться своими делами и быть самодостаточными». А настоящий личный энтузиазм заразителен». 2.2.3. О коммуникации с подчиненными: рекомендации для руководителя Ну а теперь, когда вы уже поняли, чего вам не хватает, мы дадим вам несколько полезных советов. • Научитесь управлять собой в любых ситуациях. Будьте добро- желательны, тактичны, выдержаны. Помните, что лицо, излучающее доброжелательность, оптимизм, притягивает людей, как магнит. Веж- ливость и приветливость — одно из важнейших правил всех ведущих западных фирм. • Концептуализация (формирование концепции). Формули- рует идеи, модели и гипотезы о событиях или ситуациях на основе собранной информации. Строит концепции, диагностирует ситуации и причинно-следственные связи, организует творческие способы ре- шения проблем (например, мозговую атаку). Определяет суть тен- денций и причины явлений, связывая, казалось бы, несопоставимые вещи. • Концептуальная гибкость. Выдвигает альтернативные планы, варианты и перспективы при планировании и принятии решения, не ограничиваясь единственным решением. Принимая решения, учиты- вает положительные и отрицательные стороны альтернативных вари- антов. Параллельно рассматривает различные варианты действий и оценивает все «за» и «против». • Межличностный поиск. Собирает информацию об идеях и представлениях других людей. Создает атмосферу доверия и желания поделиться своими мыслями и чувствами. Проверяет правильность своего понимания других людей: использует открытые вопросы, ре- зюме, вербализации и другие техники, чтобы понять цели, концепции и чувства другого. Может воспринимать события, проблемы, возмож- ности и ситуации с точки зрения другого человека. • Управленческое взаимодействие. Поощряет других к взаи- модействию или участию, создает атмосферу увлеченности, «команд- ный» настрой; поощряет оригинальные решения, предлагаемые члена- ми группы. Избегает замыкания процесса общения на себе. Способен создавать команды, в которых члены чувствуют свою ценность для группы, ответственность и разделяют общие цели. • Ориентация на развитие. Видит в других высокий потенци- ал, поручает им трудные задания, требующие самостоятельности и творческого подхода. Растит кадры, формирует чувство ответствен- ности и самостоятельности. Создает положительный рабочий кли- мат, при котором люди трезво оценивают свои силы, и обеспечивает обучение, тренировку и личностный рост сотрудников на благо ор- ганизации. • Воздействие. Убедительно излагает достоинства своей точ- ки зрения, связывает выдвигаемые идеи с интересами других. Нахо- дит в чужих позициях возможности для построения общих целей и действий, формирует союзы с общими взглядами. Использует раз- ные способы аргументации, моделирования поведения, обращаясь к интересам других, чтобы получить поддержку для идей, стратегий и ценностей. • Уверенность в себе. Утверждает и отстаивает свою позицию, не боится трудностей, верит в возможность достижения цели и форми- рует у других уверенность в успехе. Уверенно и определенно формули- Управление НКО: ставка на доверие 2 2 2.2. О личности руководителя и доверии к ней у них хорошо получается и которая их интересует. Так, например, экс- траверт любит работать с людьми, интроверт — в одиночку; нервные, легко возбудимые люди требуют спокойной обстановки; интеллектуа- лам не хватает терпения для монотонной работы. Поэтому экстраверта нельзя оставлять одного, интроверту лучше всего поручить работу с бумагами, корреспонденцией, интеллектуалу — сложную работу, тре- бующую использования всех его способностей. • Будьте готовы в случае неудачи брать ответственность на себя, а не искать «козла отпущения» среди подчиненных. Ваша задача — ус- тановить объективные причины неудачи и найти выход из создавшей- ся ситуации. 2.2.4. Стили лидерства Стиль лидерства в контексте управления — это привычная ма- нера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организа- ции. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или о выполнении задачи — все отражает стиль руководства. Можно выделить три похода к изучению стилей лидерства / руко- водства: – личностный (качественный), – поведенческий (модель Курта Левина), – ситуационный (модель Лайкерта). В чистом виде в жизни, как правило, стили не проявляются. Да и практически проводить в жизнь один стиль невозможно. Успешный руководитель знает, какой стиль ему более присущ, и умеет приме- нять другие стили, в зависимости от ситуации. В табл. 2. даны крат- кие описания стилей, однако они сделаны явно с большей симпатией в сторону демократического лидерства, т.к. теория разрабатывалась в годы Второй мировой войны, когда налицо было влияние в мире авто- ритарного лидерства. Теория Лайкерта Лайкерт в своих исследованиях выделяет 2 типа руководителей — ориентированных на дело или задачу и ориентированных на людей или на отношения. Руководитель, ориентированный на дело, прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Этот подход основан на стрем- лении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы до- стичь максимальной производительности. Менеджеры, которые под- держивают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения • Приветствуйте своих коллег, когда приходите на работу. Дайте им понять, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку. • Ко всем подчиненным обращайтесь на «вы», так как если с одним подчиненным обращаться на «ты», а с другим на «вы», то воз- никнет впечатление, что среди сотрудников у вас есть приближенные. Использование «вы» не только маркирует культуру общения, но и слу- жит непременным условием для поддержания нормального психоло- гического климата и трудовой дисциплины. • Научитесь терпеливо слушать других. Это такое же ис- кусство, как и умение общаться. Для этого усвойте, по крайней мере, следующие правила: старайтесь не перебивать, не отвергать выска- зывания только потому, что вы с ними не согласны; не теряйте тему разговора, вопросы задавайте заинтересованно, сдерживайте раздра- жение или гнев. • Отдавая поручения сотрудникам, «держите в уме» ситуацию (есть ли у вас время для объяснений) и личность сотрудника (созна- тельный и организованный сотрудник или его нужно подталкивать и контролировать на каждом шагу). Однако в любом случае поручения лучше отдавать в сослагательном, а не повелительном наклонении, избегать жаргона, некорректных слов. Ведь большинство людей не любит, когда с ними говорят в приказном, высокомерном и назида- тельном тоне. Взяв такой тон, вы тем самым ставите человека в по- ложение «ребенка» и, как следствие этого, встречаете со стороны зависимого от вас человека сопротивление, раздражение или такой же тон. Суть данной установки прекрасно выражена Т. Питерсом и Р. Уотерменом: «Обращайтесь с людьми как с взрослыми. Относитесь к ним как к партнерам; уважайте их достоинство; будьте с ними внима- тельны». • Не унижайте достоинство людей, критикуйте осторожно и только действия и поступки, а не личность человека. Никогда не об- виняйте людей в непонимании, упрямстве, неумении сдерживаться. Если это уместно, используйте технику бутерброда: спрячьте критику между двумя комплиментами. • Не преследуйте за критику снизу. Будьте самокритичны — это только укрепит ваш авторитет. • Цените самостоятельных людей. Они — ваша опора, создают здоровый психологический микроклимат и помогают руководить. Но не обрастайте «любимчиками» и избегайте навязчивых людей. • Не злоупотребляйте правом единоначалия, чаще советуйтесь с сотрудниками, обсуждайте с ними цели — тогда они будут считать их своими и смогут вам помочь в их осуществлении. • Подбирайте работу подчиненным в соответствии с их характе- ром. Помните, что люди предпочитают выполнять ту работу, которая Управление НКО: ставка на доверие 2 27 2.2. О личности руководителя и доверии к ней внимание на повышении производительности труда путем совершенс- твования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профес- сиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отлича- ются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, воз- главляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармо- ничностью. На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на рабо- ту, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению произ- водительности труда. |