33989 ГОСЫ. Маркетинг. Образовательная автономная некоммерческая организация высшего образования московский технологический
 Скачать 0.99 Mb.
|
|
Основные маркетинговые стратегии К основным видам маркетинговых стратегий относят: глобальные маркетинговые стратегии, базовые стратегии, стратегии роста, конкурентные и функциональные маркетинговые стратегии. Каждый из этих видов стратегий отражает направление маркетинговой деятельности, а выбор конкретной стратегии является результатом ответа на вопрос, который ставится в определенном аспекте: в каком направлении будет развиваться фирма (глобальные стратегии), на каких конкурентных преимуществах базируется стратегия (базовые стратегии), какие направления развития необходимо выбрать (стратегии роста), какую стратегию конкурентной борьбы следует выбрать (конкурентные стратегии), какие решения относительно комплекса маркетинга следует принять (функциональные стратегии)? Глобальные маркетинговые стратегии. Выделяют пять глобальных маркетинговых стратегий, которые определяют принципиальные решения в области выбора направления развития фирмы: - стратегия интернационализации, - она предусматривает освоение новых рынков; - стратегия диверсификации, – освоение производства новых товаров; - стратегия сегментирования, – производство широкого спектра товаров для разных групп потребителей; - стратегия глобализации, – стандартизация продукции на основе определения общих свойств рынков, которые не зависят от особенностей стран; - стратегия кооперации, – осуществление взаимовыгодного сотрудничества с другими фирмами. Базовые стратегии. Один из основных подходов к выбору конкурентных стратегий основан на оценке конкурентоспособности фирмы. Этот подход разработан М. Портером, который считает, что существуют три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку и по типу реализуемого конкурентного преимущества (издержкам или превосходящим качествам товара). Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточиться на одной базовой стратегии. Стратегия ценового лидерства опирается на преимущество по издержкам. Она подразумевает тщательный контроль за затратами, тщательную проработку новых товаров, минимизацию сбытовых и коммуникационных издержек. Ключевой воппрос стратегии – достижение более низких издержек по сравнению с конкурентами. Достигнув этого, фирма может получать высокую прибыль за счет низких ценах. Целью стратегии дифференциацииявляется придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Диференциация может строится на использовании различных параметров: имидж фирмы, технологическое совершенство, внешний вид товара, сервис и другие. Стратегии диференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный менеджмент, в рекламу - необходимо реально донести до рынка заявленные отличительные особенности товара. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств отражается обычно на издержках (они возрастают), успешная дифференциация может привести к большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену на товар. Стратегия концентрациипредусматривает специализацию деятельности фирмы на узком сегменте потребителей и завоевание в этом сегменте лидерства (по издержкам или за счет дифференциации). Цель стратегии – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше чем конкуренты. Каждая из названных базовых стратегий должна рассматриваться как основа для выбора маркетинговой стратегии. Стратегии роста. Выделяют три стратегии развития фирмы: выживания, стабилизации и роста. Последние привлекают наибольший интерес, так как именно расширение масштабов деятельности фирмы позволяет ей увеличить прибыль, долю рынка. Можно выделить три направления роста – интенсификация имеющихся возможностей, объединение усилий с другими фирмами и выход фирмы в другие сферы деятельности. Указанные направления роста обуславливают и выбор маркетинговой стратегии: стратегии интенсивного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсификации. Стратегии интенсивного роста предусматривают достижение маркетинговых целей за счет интенсификации использзования имеющихся ресурсов. Они актуальны в тех условиях, когда у фирмы действительно имеются недоиспользованные возможности. Конкретными типами стратегий интенсивного роста являются: стратегия глубокого проникновения на рынок; стратегия развития рынка; стратегия развития товара. Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает, что фирма делает все, чтобы с данным товаром на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии связан с большими маркетинговыми усилиями. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимых товаров. Стратегия развития товара предполагает решение задачи роста за счет создания нового товара, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Стратегии интегрированного ростапредусматривают объединение усилий фирмы с другими предприятиями с целью увеличения объема продаж, доли рынка и прибыли. Фирма может объединять усилия с посредниками – стратегия прямо направленной вертикальной интеграции; с поставщиками материально-технических ресурсов – стратегия обратной вертикальной интеграции. Если объединяются усилия поставщиков, производителей и посредников, речь идет о стратегии вертикальной интеграции. Если же фирма объединяет усилия с предприятиями-конкурентами, то эта стратегия называется стратегией горизонтальной интеграции. Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма не может эффективно развиваться на данном рынке с данным товаром. Стратегия вертикальной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых товаров, которые можно найти в существующем бизнесе, т.е. имеющееся производство остается в центре бизнеса, а новое возникает из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет нового товара, требующего новой технологии. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых твоаров, технологически не связанных с уже производимыми, и которые реализуются на новых рынках. Конкурентные стратегии.Здесь речь идет о маркетинговых стратегиях, которые фирма может использовать в зависимости от ее конкурентной позиции на рынке. Ф. Котлер, исходя из доли рынка, принадлежащей фирме, выделяет четыре типа таких стратегий: стратегии лидера рынка; стратегии бросающего вызов (челенджера); стратегии "следующего за лидером"; стратегии "нишера"("специалиста"). Стратегия лидера. Фирма-"лидер" рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и конкуренты. В распоряжении фирмы – лидера широкий выбор стратегий: - стратегия расширения емкости рынка может быть реализована через расширение глобального спроса посредством обнаружения новых потребителей товара, пропаганды новых применений существующих товаров или увеличения разового потребления товара. Такая стратегия обычно выбирается на начальных стадиях ЖЦТ, пока глобальный спрос еще расширяется, а взаимное давление конкурентов еще невелеко; - оборонительная стратегия (стратегия защиты позиции). Цель этой стратегии – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Условия применения аналогичны "наступательной стратегии"; - наступательная стратегия, ее цель – увеличение своей доли рынка до некоторых экономически обоснованных размеров. Она часто принимается фирмой-новатором, которую после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы; - стратегия демаркетинга. Нацелена на сокращение своей доли рынка путем: уменьшения спроса за счет повышения цен или за счет сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса; диверсификации на новые рынки, в том числе внешние. Стратегия "бросающего вызов". Фирма не являющаяся лидером может предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, тоесть бросить ему вызов. Цель такого поведения фирмы – занять место лидера. Выделяют две разновидности стратегии в рамках этого типа: фронтальная атака конкурента; фланговая атака конкурента. Фронтальная атака конкурента заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые стороны. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего. В военной стратегии это соотношение обычно принимается 3 к1. Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Например, она может быть направлена на регион или сбытовую сеть, где лидер не совсем силен, или не сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован. Основа стратегии "бросающего вызов" – использование фактора цены. Чем большей долей рынка владеет лидер, тем более эффектьивной может быть эта стратегия. Стратегия "следующего за лидером". Такой стратегии может придерживаться фирма с небольшой долей рынка, которая действует как фирма-приспособленец, - она строит свои действия исходя из решений, которые принимаются конкурентами. Такие фирмы по сути стремятся к так называемому мирному сосуществованию, к разделу сфер влияния с конкурентами. Стратегия нишера (специалиста). Нишеры – фирмы, которые ориентируют свою деятельность на обслуживание одного или нескольких сегментов рынка, а не рынка в целом. Поле их действий – сегменты, которые остались без внимания со стороны рыночного лидера. Чтобы ниша была экономически притягательной, она должна удовлетворять следующим условиям: иметь достаточным потенциал по прибыльности; иметь потенциал роста; быть малопривлекательной для конкурентов; соответствовать особым возможностям фирмы; иметь определенные устойчивые барьеры входа. Функциональные маркетинговые стратегии. Сущность функциональных маркетинговых стратегий (товарной, ценовой, продвижения, распределения) обуславливает ответ на вопрос: "какие решения относительно каждого из элементов комплекса маркетинга следует принять?". Базовые аспекты указанных функциональных составляющих маркетинговой деятельности были рассмотрены нами в предыдущих главах. После рассмотрения всех возможных стратегических альтернатив руководство фирмы обращается к конкретной стратегии. Выбор стратегии должен быть максимально связан с долгосрочной эффективностью фирмы. Стратегическое поведение организации, классификация корпоративных стратегий. Корпоративная стратегия формируется для компании, работающей в нескольких сферах бизнеса, и нацелена на утверждение позиций компании в нескольких отраслях. Основное назначение данной стратегии – определение набора видов бизнеса, включаемых в состав корпорации, т.е. объектов диверсификации. Разработка корпоративной стратегии включает следующие направления действий. Действия по диверсификации. Предусматривают определение сферы деятельности: в каких отраслях будет действовать компания, и каким образом проникать в эти отрасли (путем открытия новой фирмы, приобретения уже существующей компании и др.). Действия по улучшению показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. Решения могут быть связаны с усилением конкурентных позиций в долгосрочной перспективе, увеличением доходности предприятий, обеспечение быстрого роста наиболее перспективных предприятий, отказом от непривлекательности сфер бизнеса. Действия по обеспечению путей получения синергического (системного) эффекта среди родственных хозяйственных подразделений. Расширение деятельности в бизнесе с похожими технологиями, каналами сбыта, потребителями может обеспечить компании преимущества перед фирмами, переключающимися на абсолютно новую для них деятельность в несвязанных областях. При связанной диверсификации компания получает возможность передавать опыт, совместно использовать мощности, проводить маркетинговые исследования, обмениваться технологиями. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможностей для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Действия по выбору инвестиционных приоритетов и перераспределению ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Действия по ограничению инвестирования в непродуктивное производство, по сокращению и ликвидации неперспективных видов бизнеса. Управление реализацией стратегий в организациях. Стратегический контроль Культура организации - это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения работников. Основные элементы культуры организации - это: · ценности, социальные установки; · нравственные принципы и деловая этика; · методы мотивации работников; · стиль руководства. Все характеристики, взятые вместе, формируют организационную культуру. Стратегия организации обязательно воплощается в ее культуре. Культура организации - один из факторов конкурентоспособности, факторов успеха. Культура организации становится все в большей степени предметом заботы менеджеров всего мира. Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Каждой стратегии соответствует своя организационная структура, которая реализует выбранную степень интеграции и диверсификации с учетом вида интеграционных связей, а также позволяет гибко реагировать на изменение внешних условий функционирования организации. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Так как стратегии со временем меняются, то должны изменяться и стратегические структуры. Необходимо выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Традиционные линейно-функциональные организационные структуры являются привычными и удобными. Их преимущества состоят в четком разделении функций, иерархической соподчиненности всех звеньев управления, упорядоченности системы правил и стандартов, определяющих функционирование органов управления. Недостатки заключаются в жесткой заданности поведения, в трудностях организации связей внутри организации, неспособности к быстрым нововведениям. Технология проведения делового совещания В работе руководителя, связанной с организацией совещаний, можно выделить три этапа: 1) подготовка совещания; 2) проведение совещания; 3) подведение итогов совещания. 1 Этап: Подготовка совещания Подготовка совещания включает: • планирование совещания; • подготовку доклада и проекта решения; • подготовку документов и помещения. Планирование совещания Запланированные совещания проводят обычно согласно с графиком, который составляют на месяц (квартал). График согласовывают с общим распорядком дня предприятия. Он состоит из таких пунктов: 1. Кто проводит совещание (директор, заместитель директора, главный бухгалтер и др.). 2. Время проведения (день недели и часа дня), например: второй и четвертый вторник в 16 час|. З0| мин|. 3. Место проведения. 4. Состав собравшихся. В случае необходимости график дополняют повесткой дня. Однако регулярные совещания типа ежедневных, а также оперативок, как правило, заранее обусловленной повестки дня не имеют. На них решают текущие, оперативные вопросы деятельности предприятия, подраздела. Решение о проведении совещания принимает руководитель. При этом следует учитывать, что для участия в совещании от выполнения своих основных долгов отвлекаются, как правило, руководящие работники, которые имеют высокую заработную плату. Очевидно, что принятие решения самим руководителем без привлечения широкого круга работников нуждается в меньших расходах, чем проведение совещания. Следовательно, необходимость и целесообразность созыва совещания следует тщательным образом обдумать. Однако, нередко совещания проводят ради отчета, формально ("для галочки"), иногда без подготовки и определенной Цели, превращают в форму выяснения взаимных претензий и обид. Недопустимые попытки подменить решение вопросов, которые следует разрешать на основе единоначалия, коллективным обсуждением их. Следует подчеркнуть, что совещание - это орган при руководителе, который использует его по своему усмотрению. Независимо от того, какое решение будет принято на совещании, право окончательного решения, как правило, сохраняется за руководителем. Не следует сзывать совещания ради мелких, отдельных вопросов, которые можно выяснить и развязать в процессе работы. Цель совещания необходимо формулировать четко и однозначно. Правильная формулировка цели и заданий совещания будет способствовать ее организованному проведению, предоставит возможности сосредоточить внимание коллектива на важнейших моментах, отделить второстепенные вопросы, правильно определить состав участников, повысить эффективность и целенаправленность решений, организовать контроль за их выполнением. Цель проведения совещания может быть разной: получение и разъяснение информации (заслушивают и обсуждают отчеты подчиненных и руководителей, выясняют подробности и др.); обмен информацией, инструктаж подчиненных, консультации, обсуждения, необходимы при подготовке важных решений, определение заданий и путей выполнения их; стимулирование новых идей и предложений; выработка и принятие коллективного решения, разборки конфликтных ситуаций; согласование общих действий, координация сроков, деление ресурсов, определения методов работы разных структур управления; обсуждение запланированных мероприятий, программ и проектов решений и др. Определяя цель совещания, следует четко представлять ожидаемый результат (разработка рекомендаций, убеждение оппонентов, сообщения новой информации, согласования действий в ситуации, что сложилась, и тому подобное). Повестка дня совещания должна содержать оптимальное количество вопросов (обычно он состоит из одного-двух| пунктов), их формулировка должна быть четкой и понятной для всех участников совещания. Разрабатывая повестку дня, необходимо сдерживать логично и психологически оправданной последовательности рассмотрения вопросов. Первыми в повестку дня включают вопросы, из которых не предусматривается острая полемика. Потом обсуждают наиболее спорные проблемы, дискуссия из которых может быть острой и длительной. Отмеченный порядок дает возможность начать обсуждение дискуссионных проблем в спокойной обстановке, избежать предубежденности, ослабить внимание эмоциональных факторов. Может быть рекомендуемым и другой подход. Если в повестке дня несколько вопросов, первыми целесообразно обсуждать те, которые касаются всех собравшихся, а затем в более узком кругу те, что остались. Нередко повестка дня включает "Разное". Поскольку срок не несет конкретной информации, рекомендуется дополнять этот пункт коротким перечнем вопросов, которые подлежат обсуждению, например: "О командировке Василенко B.C.", "О сборах членов общества "Знания", "Об участии в семинаре в доме научно-технической пропаганды" и др. Пункт "Разное" можно не расшифровывать тогда, когда вопросы, которые предусматривается рассмотреть, не нуждаются в решении (информация к сведению). Состав участников совещания устанавливают согласно с ее целью и повесткой дня. Он определяется степенью деловой заинтересованности потенциальных участников, их компетентностью, желанием и способностью активно участвовать в обсуждении, вносить свои предложения, предполагаемым участием в реализации решений совещания и другими факторами. Не целесообразно приглашать на совещание работников, присутствие которых на ней не обязательная, поскольку такой порядок стимулирует пассивность, иждивенческое настроение участников, приводит к нерациональному использованию времени специалистов. Следовательно, на совещание следует приглашать не по соображениям "престижности", а тех, кто может эффективно использовать добытую на ней информацию, то есть привлекать сотрудников, от которых можно ожидать реального взноса в решение обсуждаемых проблем. Количество участников совещания должно быть минимальным, желательно не более чем 20 чел|. Неоправданное увеличение численности осложняет управление ходом совещания, продлевает дебаты, вызывает в собравшихся чувство неудовлетворения, потерянного времени. С определенной степенью условности можно утверждать, что эффект совещания обратно пропорциональный количеству ее участников. В том случае, когда речь идет о регулярном проведении совещаний с утвержденной тематикой, может быть определенный постоянный контингент участников. В некоторых ситуациях руководитель, что имеет информацию о совещании, которое должно состояться, сам разрешает, быть таким, что присутствует ему или направить одного из подчиненных. Если организаторы совещания заинтересованы в присутствии на ней того или другого работника, в приглашении след это подчеркнуть. Дату и время проведения совещания устанавливают согласно с планом или за указанием руководителя. В случае необходимости их согласовывают с заинтересованными подразделами и работниками. Длительность совещания не должна превышать 1,5 час|., а оперативной - 30-35 мин|. Совещание целесообразно проводить во второй половине дня, поскольку первая более производительная для самостоятельной работы. Не рекомендуется проводить более чем одно совещание на день, тем более с постоянным составом участников. В графике, объявлении или сообщении о проведении совещания отмечают часы ее начала и окончания. Это необходимо не только с точки зрения порядка, уважения к участникам, но и для того, чтобы каждый из них мог планировать свое рабочее время. Если совещание назначенно, например на 14 час|., и работник не знает, когда она закончится, это не дает ему возможности назначить деловые встречи, договориться о совместной работе и др. Определяя возможную длительность совещания, можно ориентироваться на такие, достаточно условные расчеты: доклад - 15-20 мин|., ответы докладчика на вопрос - 5-7, выступления - 2-5, изложение проекта решения - 3-5, обсуждение и принятие решения - 8-10 мин Следовательно, длительность обсуждения одного вопроса не должна превышать 45-50 хв|. Следует учитывать, что через 20 – З0| мин|. дебатов по одному вопросу люди теряют к нему заинтересованность. Как показывают исследование, длительность совещания свыше 30-40 мин|. приводит не только к потере времени, но и резко снижает ее эффективность. На конец первых часов работы заметно ослабляется внимание участников, на 60-70-й мин|. они начинают разговаривать, часто изменяют позу, на 70-80-й - развивается физическая усталость, на 80-90-й - у некоторых участников наблюдаются признаки депрессии, на 90-100-й - не исключенные локальные конфликты между участниками, на 100-110-й мин|. некоторые участники готовы принять любое решение. Чрезвычайная усталость приводит к безразличию, резкому снижению интеллектуальных возможностей, конформистского настроения. Способ оповещения участников зависит от условий работы и расположения организации, круга участников, технических средств. При этом используют график, который сообщают всем участникам, объявлению, приглашению, сообщению по телефону или радиосети и др. Не рекомендуется использовать фразу "Присутствие обязательная". Приглашение следует рассылать как можно раньше. Его текст должен быть четким и не вызывать вопросов у адресата. Подготовка доклада и проекта решения Подготовка доклада - один из элементов, ответственности организации совещания. Плохой доклад может дискредитировать проблему, покачнуть авторитет руководителя, снизить эффективность совещания. Подготовка доклада предусматривает: выбор докладчика, собственно подготовку доклада, ее обсуждения и коррекции. При выборе докладчика учитывают такие факторы: • значение проблемы; иногда целесообразно, чтобы с докладом выступал руководитель, подчеркивая тем самым важность вопроса; • наличие среди подчиненных работника, что знает эту проблему, умеет изложить материал и пользуется авторитетом у коллег; • необходимость в процессе совещания вести полемику по узкопрофессиональным вопросам, к которой руководитель может быть не готов (например, в период перехода предприятий и объединений на новые условия ведения хозяйства на многочисленных сборах трудовых коллективов и совещаниях выступали с докладами, как правило, не первые руководители, а главные экономисты, начальники плановых, экономических, финансовых отделов и другие работники); • желание руководителя активизировать подчиненных, повысить степень их участия в проведении тех или других мероприятий. Руководитель обсуждает с докладчиком цель, которую он ставит перед совещанием, основные идеи доклада, ее структуру, предполагаемые решения. В зависимости от важности выступления, сложности проблемы, уровня подготовки руководителя (докладчика) и аудитории при подготовке к выступлению составляют короткий или развернутый план, тезисы, конспект или полный текст доклада. План доклада может состоять из таких пунктов: вступление, основная часть доклада, предложения (рекомендации), вывод. Во вступлении формулируют цель (задание) совещания, положения, которые определяют ее актуальность, предполагаемые результаты (произвести рекомендации, принять решение и тому подобное). Следует четко определить предмет обсуждение и направление дискуссии. В основном разделе формулируют все вопросы, которые подлежат рассмотрению, подают их характеристику (причины, факторы, обстоятельства, условия) и отмечают пути решения. Важно, чтобы в докладе не было отклонений от основной темы и она была убедительной. Для проверки этого используют, например, такие контрольные вопросы: • дает ли возможность вмещенная в докладе информация сделать определенные выводы или разработать рекомендации? • добавляет ли эта информация что-нибудь к знаниям присутствуют и новое к исходным предпосылкам? • есть ли информация доклада достаточно аргументированной освещенных в ней выводов и рекомендаций? Если предмет обсуждения определен и понятен таким, что присутствует, то вспомогательную информацию можно сократить и освещать только действительно важные, необходимые сведения. Фактические данные доклада должны быть абсолютно достоверными. Рекомендации следует выделить особенно. В ряде случаев целесообразно подавать альтернативные варианты, чтобы присутствуют могли самостоятельно сделать выбор. Вывод может быть представлен в виде итогов или выводов. В первом случае речь идет о сжатом перечне основных положений доклада, во втором - на основе изложенных аргументов делают выводы и обобщения. В обоих случаях в выводе не рекомендуется использовать новые данные и аргументы. Материал доклада необходимо выкладывать четко и объективно. ' Следовательно, все положения доклада необходимо тщательным образом продумать, систематизировать и подавать только компетентное установленные факты, данные и характеристики. Непоследовательность, неопределенность, несогласованность, противоречивость суждений, слушатели, как правило, легко чувствуют, что и резко снижает доверие к информации. Вкладывая сущность дела, следует избегать второстепенных деталей и подробностей. Доклад не нужно перегружать фактами и цифрами, ее основу должны составлять собственное положение, а примеры (цифры, описания, факты) приводят лишь с целью аргументации, убеждения, привлечения внимания. Необходимо акцентировать внимание на главном выделять аспекты ; которые могут неоднозначное восприниматься слушателями, то есть вызывать полемику, помогать участникам совещания осознать новые элементы, которые есть в докладе, аргументировать предложенные решения и выводы. Автор доклада должен четко представлять состав и подготовку аудитории, чтобы не повторять известные участникам совещания положения, оперировать доступными и необходимыми фактами. Целесообразно ознакомить участников совещания с докладом предварительно. Это даст возможность глубже выучить ее содержание, избежать многих вопросов непосредственно на совещании, сократить ее длительность. В некоторых случаях такой порядок дает возможность отказаться от зачитывания доклада и начать совещание непосредственно из ее обсуждения. Текст доклада и особенно ее выводы должны иметь рубрикацию, то есть их следует распределить на разделы, подразделы, пункты. Отдельную мысль следует освещать в одном или нескольких абзацах. Это облегчает ссылку на доклад, дает возможность более целеустремленно и предметно ее обсуждать. Если докладчик предусматривает, что ряд положений доклада может вызывать резкое несогласие некоторых работников, то целесообразно предварительно обсудить эти положения с ними. Возможно, что можно будет избежать разногласий к совещанию, достичь взаємоприйнятих решений и тем самым сократить обсуждение доклада непосредственно на совещании, избежать непонимания, острой полемики и тому подобное. Проекты доклада и решения целесообразно обсуждать с заместителями и специалистами. Это даст возможность учесть более широкий спектр мыслей, интересы отдельных подразделов и служб. В ряде случаев одновременно с докладом готовят проект решения. Если доклад является результатом индивидуального творчества руководителя (докладчика), то в выработку проекта решения совещания следует вовлекать специалистов, руководителей, тех работников, которые его будут выполнять. Подробное согласование проекта решения к его вынесению на обсуждение участников совещания даст возможность избежать непродуктивных дебатов, беспредметной полемики, расходов времени на согласование действий, обработку формулировок и тому подобное. Разработанный проект решения обсуждают с руководителем. Проект решения должен быть конкретным, содержать четкие и однозначные формулировки с указанием исполнителей, сроков выполнения, предполагаемых результатов, форм контроля. Формулировать каждый пункт след с учетом реальной возможности проверки его выполнения (критерии, количественные показатели, названия объектов и др.). Нецелесообразно использовать формулировку типа "усилить", "обеспечить", "поднять", "обратить особенное внимание...", поскольку они, как правило, беспредметные и не дают возможности эффективно контролировать ход выполнения решений. В некоторых случаях решения совещания входит в состав протокола, иногда его оформляют в виде отдельного документа. В последнем случае оно, как и протокол, подлежит регистрации. На практике при проведении совещаний во многих случаях отказываются от докладов. Подготовленную вместо доклада информацию предварительно передают участникам совещания. Эффективность таких совещаний выше, чем традиционных. Участники имеют возможность серьезнее ознакомиться с материалом, тщательнее продумать свою позицию. Подготовка документов и помещения Подготовка документов для участников совещания имеет за цель: • сократить время на изложение доклада; • убедиться в том, что все ознакомленные с положениями и фактами, которые будут обсуждаться на совещании; • сконцентрировать внимание участников на тех вопросах, которые докладчик считает основными. Документы, которые перед началом совещания раздают участникам, содержат основные тезисы|, выводы, предложения, а также описания, выдержки из директивных и нормативных документов, статистический материал, схемы и тому подобное. Следует учитывать, что при условии надлежащей подготовки аудитории в некоторых случаях можно обойтись вообще без доклада, предложив участникам материал, где отражены основные положения ее. Документы для участников совещания следует готовить и вручать предварительно. Практика вручения таких документов непосредственно перед началом или тем более во время совещания неоправданная, поскольку участники лишенные возможности серьезно выучить документы, обсудить их со специалистами. Предлагаемые участникам документы систематизируют, скрепляют или кладут в папку. Недопустимо требовать возвращение документов после совещания. Подготовка участников к совещанию предусматривает: • определение своей роли в решении заданий, поставленных перед совещанием, выяснение своей позиции по вопросам, которые предусматривается обсудить; • подробное ознакомление с документами; • четкая формулировка вопросов к ведущему и участникам; • подготовку материалов (данных, аргументов, фактов) к полемике; • подготовку текста выступления. Помещения подбирают с учетом численности участников, чтобы каждый мог хорошо видеть и слушать докладчика. Помещением, где проводят совещание, как правило, есть кабинет руководителя или зал (комната) для совещаний. Помещение может быть оборудовано экраном, демонстрационной доской, средствами для демонстрирования слайдов. Для участников необходимо создать комфортные условия (удобные кресла или стулья, письменные принадлежности, минеральная вода и др.). Если есть возможность, совещание не рекомендуется проводить в кабинете руководителя, где некоторые из участников могут чувствовать давление подчеркнуто официальной обстановки, находиться в неравноправному с владельцем кабинету положении. Это может в некоторых случаях сковывать инициативу, сдерживать желание выразить собственное мнение. Если совещание проводят в кабинете руководителя, то на время ее проведения телефон переключают на секретаря, прекращают принимать посетителей и сотрудников. Варианты размещения участников совещания могут быть разными. Однако не рекомендуется, чтобы они сидели спиной друг к другу. Целесообразно использовать продольный или овальный стол (65-70 см длины стола| на одного человека), а кресла размещать по периметру кабинета. Помещение должно быть светлым, с доброй вентиляцией и звукоизоляцией, обеспечивать свободный обзор иллюстративного материала. Надлежащей организации совещания будет способствовать привлечение к обслуживанию технического персонала, заданием которого является обеспечение участников совещания средствами для записи, стенографирования, ведения протокола, выполнения текущих печатных работ и оперативных поручений руководителя, демонстрирования плакатов и тому подобное. 2-й этап: Проведение совещания Проведение совещания включает: • открытие совещания; • объявление доклада; • ответы на вопрос; • обсуждение доклада. Открытие совещания Открывая совещание, руководитель, как правило, объявляет короткую вступительную речь. Он повідомлює состав собравшихся, в случае необходимости поименно называет всех или некоторых участников. Среди участников совещания не должно быть неизвестных лиц. Потом объявляют повестку дня совещания и повідомлюють регламент. При этом целесообразно указать (напомнить) цель и задание совещания, коротко охарактеризовать проблемы, поставленные перед его участниками (актуальность, важность, трудности, которые возникают при их решении), подчеркнуть их практическое значение.. Мобилизации внимания участников будут способствовать такие советы: • желательно подчеркнуть связь между повесткой дня совещания и профессиональными или должностными интересами ее участников. Очевидно, что задания функциональных звеньев управления разные, не всегда совпадают интересы линейных подразделов. Тем выше будет оценено умение руководителя указать роль каждого из них в решении поставленных перед совещанием заданий; • целесообразно предложить участникам совещания ряд конкретных вопросов, которые предусматривается обсудить и развязать; эти вопросы в повестке дня могут быть не отражены. Полезно выразить мнение о возможных последствиях тех или других решений, принятых на совещании. Длительность вступительной речи, как правило, составляет 5-7 мин|. Объявление доклада. После вступительной речи начинается доклад или сообщение. Такой порядок установлен традиционно. Однако не всегда он оправдан. В ряде случаев доклад может заменить короткая информация, представленная участникам в письменном виде, тезисы доклада или ее текст. Текст доклада должен содержать конкретные предложения, которые будут предметом обсуждения. Доклад должен быть коротким и четким, при этом следует сделать необходимые акценты. Этому будут способствовать смысловая точность, логика изложения, грамотный язык, необходимая эмоциональность. Доклад должен вызывать интерес аудитории. Тяжело надеяться на активное обсуждение, если вопросы, нарушенные в доклады, далекие для участников совещания, в целом оставляют их безразличными. Следует уделять внимание мотивации, которая способствует привлечению внимания слушателей, учитывать реакцию аудитории и изменять эмоциональное построение выступления в соответствии с ней. Важнейшим элементом, что способствует успешному восприятию доклада, есть смелая и откровенная формулировка трудных, не развязанных вопросов. Это всегда привлекает аудиторию, мобилизирует ее внимание. Доклад должен быть информативным для определенной аудитории. Повторение известных истин может лишь отвлечь внимание участников совещания, снизить интерес к обсуждаемой проблеме. Перед руководителем нередко возникает проблема: определить свой взгляд или после обсуждения вопроса участниками совещания. Очевидно, что если руководитель в докладе, который следует обсудить, достаточно категорически определит свою позицию или тем более решение, то большой является достоверность того, что многие участники от выступления откажутся, а если и выступят, то это будут лишь дополнения, уточнения, которые не изменяют сути сказанного руководителем. Кроме того, не исключено, что некоторые участники совещания всячески будут поддерживать докладчика. Это нередко порождает лесть, подхалимаж и также не способствует объективной оценке ситуации. Очевидно, что в обоих случаях, хотя и по различным причинам, интеллектуальный потенциал участников полностью не будет использован. Следовательно, целесообразно, чтобы определение проблемы не сопровождалось изложением взглядов руководителя на способы ее решения. Это даст возможность участникам свободно выразить свои предложения, обменяться мнениями. Руководитель имеет возможность оценить предложения, которые поступили, учесть все факторы, глубже понять проблему. В конце обсуждения он выкладывает и обґрунтовує свои взгляды и соответствующие решения. Возможен и такой порядок, при котором уже в начале совещания руководитель выкладывает свою позицию. Он целесообразный тогда, когда в коллективе достаточно крепкие демократические традиции и есть уверенность в том, что каждый желающий без препятствий выразит свое мнение. Большое значение для успеха выступления имеет культура речи того, кто выступает. Как правило, при этом имеют в виду правильность и четкость произношения, логичность языка, ее выразительность и эмоциональность. Правильность языка, то есть соответствие ее общепринятым языковым нормам, обеспечивает взаимопонимание. Слушатели немедленно чувствуют отклонение от правил произношения. Это ослабляет их внимание, отвлекает от восприятия содержания выступления, снижает доверие до того, кто выступает. Необходимо следить за языком дикторов радио и телевидения, за тем, как используются слова и выражения в художественной литературе, публицистике, газетных и журнальных публикациях. Следует постоянно обращаться к словарям, справочникам, пособиям. Точность языка решающей мерой зависит от знания предмета языка. Используемые слова должны отвечать предмету изложение так, чтобы тот, кто выступает, и слушатели однозначно понимали друг друга. Осложняют восприятие языка, снижают образность ее штампы, канцеляризмы, частое употребление вставных слов. Логичность языка является основой ее доступности, действенности, уместности. Логическое изложение предусматривает непротиворечивую суждений, раскрытия реальных, настоящих связей и отношений. Богатство языка определяется, в первую очередь, тем, насколько большой активный словарный запас того, кто выступает. Важно также, как он умеет использовать этот запас. Очевидно, что чем более широкий активный запас, тем более выразительной будет его речь. Богатство языка - отображение общей культуры человека. Достижению цели во многом способствует эмоциональность языка, что повышает восприятие, усиливает влияние на аудиторию, активизирует связь между тем, кто выступает, и слушателями. Особенно это важно во время полемики или дискуссии. |