33989 ГОСЫ. Маркетинг. Образовательная автономная некоммерческая организация высшего образования московский технологический
 Скачать 0.99 Mb.
|
|
Гуманитарное направление менеджмента: школы, авторы, годы становления, основные положения и практическое значение. Школа человеческих отношений возникла как реакция на такой недостаток ранних школ менеджмента, как малое внимание человеческому фактору и психологии человека. Идеи этой школы получили развитие в 1930-1950-е годы. Появление первых предположений и выводов о важности изучения человеческих отношений и психологии в менеджменте связано с интересным событием. В начале двадцатых годов XX в. американская компания Western Electric, занимающаяся производством электрической аппаратуры, столкнулась с фактом снижения производительности труда сборщиц реле1. Сборка реле, состоящих из 35 частей, в те годы представляла собой тяжелую, монотонную работу, занимающую много времени. Руководство компании возлагало надежды на применение идей Фредерика Тейлора, Фрэнка и Лиллиан Гилбрет и Анри Файоля для повышения эффективности производства за счет использования методов научного менеджмента и рационального администрирования. Для этого на один из заводов этой компании — Hawthorne Works, располагавшийся в городе Чичеро (штат Иллинойс), была приглашена группа ученых, которым были созданы все условия для изучения производственных процессов на заводе. Эксперименты на заводе Hawthorne Works проводились в общей сложности с 1924 по 1936 г. Первый этап исследований не принес ощутимых результатов. В 1928 г. исследовательскую группу возглавил профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо (George Elton Mayo, 1880- 1949) — американский социолог (австралийского происхождения), профессор школы бизнеса Гарвардского университета. Один из основателей американской индустриальной социологии и автор доктрины «человеческих отношений». Эти исследования впоследствии получили название хо- торнских экспериментов (от англ. названия Hawthorne). Были проведены многочисленные эксперименты, из которых наиболее известна серия, названная «исследование сборки реле в тестовой комнате». Первоначальная задача исследований состояла в изучении факторов, влияющих на производительность труда рабочих. В частности, была поставлена цель выяснить, как на производительность труда влияет освещенность рабочего помещения. Для проведения сравнительных исследований были созданы экспериментальная и контрольная группы работниц, собиравших реле для телефонной компании. В этих группах были введены различные условия труда: в экспериментальной группе постепенно увеличивали освещенность цеха. В результате возрастала производительность труда сборщиц. В цехе контрольной группы освещенность оставляли неизменной, поэтому на первом этапе не росла и производительность труда. На следующем этапе освещенность цеха в экспериментальной группе была еще больше увеличена. Это привело к новому росту производительности труда. Однако, совершенно неожиданно для исследователей, в контрольной группе, работавшей при неизменном освещении, производительность труда также возросла. На третьем этапе в экспериментальной группе были отменены улучшения освещенности, но производительность труда все равно продолжала расти. При этом продолжала расти производительность и в контрольной группе. Эти неожиданные результаты заставили Элтона Мэйо модифицировать эксперимент и провести еще несколько дополнительных исследований. Шесть работниц поместили в отдельную комнату, для них улучшили систему оплаты труда, ввели дополнительные перерывы и два выходных дня в неделю и т. п. После введения этих новшеств производительность труда работниц еще более повысилась. Когда же, в соответствии с планом эксперимента, все нововведения были отменены, производительность несколько снизилась, но все же осталась на более высоком уровне, чем до начала экспериментов. Анализируя результаты исследований, Элтон Мэйо предположил, что в эксперименте обнаружился новый фактор — осознание работницами важности происходящего, своего участия в каком-то мероприятии, внимания к себе и т. п. Это, по мнению Мэйо, и привело к повышению интереса работниц к производственному процессу и росту производительности их труда даже в тех случаях, когда отсутствовали улучшения условий труда. Мэйо назвал это проявление чувством социабельности — потребности ощущать себя «принадлежащим» к какой-то группе, участвовать в общем деле. Выявленный в ходе экспериментов эффект впоследствии был назван хоторнскнм эффектом. Это выражение до сих пор широко используется менеджерами для обозначения всплеска интереса работников к новому делу. Хоторнский эффект (Hawthorne effect) — это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводят к искаженному, зачастую слишком благоприятному результату. Участники эксперимента действуют более усердно, чем обычно, только благодаря осознанию того, что они причастны к чему-то новому. Серьезный вклад в развитие идей и методов школы человеческих отношений и всего гуманитарного направления менеджмента внесла социолог Мери Паркер Фоллетт (Mary Parker Follett, 1868-1933), которая впервые определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Известные американские ученые Розенфельд и Смит писали о Мэри Паркер Фоллетт, что она впервые «соединила научный менеджмент, разрабатывавшийся Тейлором и его учениками, с новой социальной психологией двадцатых годов, вследствие чего улучшение человеческих отношений в производственной сфере стало основным предметом заботы современного менеджмента». М. Фоллетт считала, что руководители должны понимать — предприятие может работать лучше, если позволять рабочим быть партнерами в бизнесе. Она призывала создавать на предприятиях атмосферу «подлинной общности интересов», на основе которой, по ее мнению, можно обеспечить максимальный вклад всех сотрудников в эффективную организационную деятельность. В результате ученые стали рекомендовать руководству компаний уделять больше внимания «человеческим отношениям» для повышения производительности труда: поощрять интерес сотрудников к работе, привлекать их к обсуждению нововведений, обеспечивать возможности для общения и обмена опытом и т. п. Социальная ответственность и этика менеджмента. Типы социального поведения организации. Социальная ответственность – обязательство коммерческой или производственной фирмы преследовать долгосрочные общественно-полезные цели, принятое ею сверх требуемого в соответствии с законодательством и экономическими условиями. Т.е. в основе данного определения лежит предпосылка о соблюдении компаниями законов и о том, что каждая фирма преследует определенные экономические интересы. Стремясь действовать в интересах общества, каждая фирма должна различать «что такое хорошо и что такое плохо». Понятие социальной ответственности характеризуется определенными морально-этическими акцентами: организация должна делать то, что направлено на совершенствование общества, и не делать того, что способно привести к его ухудшению. Две противоположные точки зрения на идею социальной ответственности. Классический подход. Самым активным сторонником классического подхода считается известный экономист и лауреат Нобелевской премии Мильтон Фридман. Согласно его теории, большинство современных менеджеров являются специалистами именно в сфере управления, т.е. не имеют собственного бизнеса, выступают наемными работниками. На основе этого факта Фридман делает вывод, что они должны нести ответственность только перед акционерами своих компаний. Их главная задача состоит в том, чтобы максимально эффективно способствовать реализации интересов акционеров. Что же включают эти интересы? По утверждению Фридмана, все акционеры имеют единую четкую цель – их волнует эффективное использование инвестированных ими денежных средств. Согласно теории Фридмана, принимая решение, направить ресурсы своих организаций на защиту «социального блага», менеджеры подрывают сами основы рыночного механизма, и при этом кому-то в любом случае приходится расплачиваться за непроизводительное перераспределение активов. Так, если действия управленческого персонала соответствуют задачам социальной ответственности компании, но приводят к снижению прибыли и дивидендов, потери несут акционеры. Т.о. Фридман не утверждает, что организации не должны быть социально ответственными, он считает, что им следует быть таковыми. Однако эта ответственность заключается в том, чтобы обеспечить максимальную прибыль для акционеров. Социально-экономический подход. Предусматривает социальную ответственность менеджмента, выходящую за пределы создания прибыли, включая защиту и повышение благосостояния общества. Эта позиция основана на том, что времена изменились и произошли резкие перемены в том, чего общество ожидает от бизнеса. Корпорации уже нельзя считать независимыми субъектами бизнеса, несущими ответственность исключительно перед своими акционерами. Они также отвечают перед широкой общественностью, которая дает либо не дает согласия на их создание с помощью различных законов и правил, а в последствии поддерживает, либо не поддерживает их, приобретая, либо отказываясь покупать их товары или услуги. Социально-экономический подход – предусматривает социальную ответственность менеджмента, выходящую за пределы создания прибыли, включая защиту и повышение благосостояния общества.
Стадия 1 эквивалента классическому подходу к социальной ответственности. На ней организация, выполняя все соответствующие стадии и нормы, защищает интересы своих акционеров. На стадии 2 менеджеры расширяют сферу своей ответственности на другую группу заинтересованных сторон – на сотрудников своей организации. Так как они хотят привлекать, удерживать и мотивировать хороших работников, на этой стадии менеджеры будут улучшать условия труда, расширять права и полномочия сотрудников, повышать безопасность работы и активно решать проблемы своего персонала. На стадии 3 менеджеры расширяют сферу своей ответственности еще дальше – на специфическую среду, прежде всего на потребителей и поставщиков. Целями социальной ответственности на данной стадии будут справедливые цены на товары и услуги, выпуск продуктов высокого качества и хорошие взаимоотношения с поставщиками. Менеджмент на данной стадии социальной ответственности придерживается философии, что они могут считаться ответственными по отношению к своим акционерам, только будут удовлетворять потребности других заинтересованных сторон. Стадия 4 характеризует высшую степень менеджмента социально-экономическим идеалам. На этой стадии менеджеры исходят из того, что они должны нести ответственность перед всем обществом в целом. Они относятся к своей компании, как к элементу общества и считают, что социальная ответственность одно из главных направлений деятельности, занимаются защитой окружающей среды, ведут социальную и культурную деятельность. Существуют аргументы «ЗА» и «ПРОТИВ» социальной ответственности:
Понятие полномочий и их делегирование. Особое мотивационное значение в организации имеет делегирование полномочий, под которым подразумевают как процесс разделения обязанностей, прав и ответственности в организации, так и право руководителя передавать задачи своим подчиненным. Можно сказать, что это неформальное, не подтвержденное положениями и инструкциями наделение отдельных работников или коллективов правом принимать решения по различным проблемам управления. Умение делегировать полномочия зависит от множества факторов: деловых и личностных качеств руководителя, характеристик подчиненных ему сотрудников, взаимоотношений между руководителем и сотрудниками, специфики стоящих перед организацией проблем, стадии развития организации и пр. Кроме этого, следует знать особенности, принципы и правила делегирования полномочий, технологию наделения полномочиями, учитывать психологические аспекты организационных отношений. Делегирование полномочий - передача обязанностей и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение; средство, с помощью которого руководитель распределяет задачи среди персонала. Делегирование полномочий - это не только перекладывание неприятных заданий на плечи других, но и предоставление подчиненным права принимать решения и действовать от имени руководителя. Выделяют два вида делегирования полномочий: передача полномочий на длительный срок (генеральное делегирование) - руководитель поручает подчиненному постоянное самостоятельное выполнение конкретной задачи. Это функциональное закрепление может быть оформлено документально - приказом, распоряжением, дополнением к должностной инструкции; передача полномочий для разового выполнения задачи (разовое делегирование) - задача остается в функциональной сфере руководителя. Руководитель подразделения имеет компетенцию и соответствующую компетентность для выполнения любой задачи, стоящей перед подразделением. Но основная функция руководителя - интегративная. Поэтому умение делегировать полномочия, разгружая себя для выполнения тех работ, которые находятся в исключительной компетенции руководителя, становится одним из важнейших качеств руководителя любого ранга и признаком эффективного управления. Таким образом, умение делегировать полномочия оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Неумение делегировать полномочия приводит к чрезмерной загрузке руководителя, к постоянному возникновению конфликтов и стрессовых ситуаций, сбоям в работе, хроническим заболеваниям, низкой эффективности деятельности всего подразделения. В понятии "полномочия" можно выделить пять основных компонентов ( рис. 7.11):
Роль информации и информационных технологий в менеджменте Информационная технология – комплекс принципиально новых технологических средств и методов обработки данных, обеспечивающих формирование, передачу, хранение и отражение информационного продукта с наименьшими затратами. Система – это: комплекс взаимосвязанных элементов, действующих как единое целое для достижения поставленных целей; объект, обладающий достаточно сложной, определенным образом упорядоченной внутренней структурой (например, производственный процесс). Информационная система – коммуникационная система по сбору, передаче, переработке информации об объекте, снабжающая работников различного ранга информацией для реализации функций управления. Компоненты: Структура системы – множество элементов и взаимосвязей между ними. Пример: организационная и производственная структура фирмы. Функции каждого элемента системы. Пример – управленческая функция – принятие решения каждым структурным подразделением фирмы. Вход и выход каждого элемента и системы в целом. Пример: материальные или информационные потоки «в» систему или «из» неё. Цели и ограничения системы и её отдельных элементов. Пример: достижение максимальной прибыли, финансы. Свойства ИС: 1)делимость — систему можно представить состоящей из относительно самостоятельных частей – подсистем, каждая из которых рассматривается как отдельная система; 2)целостность – согласованность функционирования всей системы с целями функционирования её подсистем и элементов. Эффективность ИС: дать каждому уровню управления только ту информацию, которая ему необходима для эффективной реализации функций управления. ИС создается для конкретного объекта. Внедрение ИС производится с целью повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности за счет не только обработки и хранения рутинной информации, автоматизации конторской работы, но и за счет принципиально новых методов управления, основанных на моделировании действий специалистов фирмы при принятии решений (методы искусственного интеллекта, экспертные системы и т.п.), использовании современных средств телекоммуникаций (электронная почта, телеконференции), глобальных и локальных вычислительных систем и т.п. |
