33989 ГОСЫ. Маркетинг. Образовательная автономная некоммерческая организация высшего образования московский технологический
 Скачать 0.99 Mb.
|
|
Материальное и нематериальное стимулирование трудовых ресурсов Если производительность труда персонала начала снижаться или наблюдается текучесть кадров – самое время задуматься над введением новой или обновлением действующей системы мотивирования. О том, какие методы материального и нематериального стимулирования наиболее актуальны на сегодняшний день – читайте в этом материале. Из этой статьи вы узнаете о следующем: Зачем нужна мотивация в компании; Какие виды мотивации персонала в организации выделяют; Какие виды материальной и нематериальной мотивации персонала популярны среди работодателей в 2016 году. Зачем нужна мотивация в компании Мотивирование работников – это комплекс разнообразных мероприятий, основная цель которых – побуждение персонала к повышению производительности труда. Разработка и осуществление стратегии мотивирования являются приоритетными направлениями в кадровой политике любого предприятия. Каждая компания самостоятельно определяет приоритетные задачи мотивации собственных сотрудников, однако большинство из них заинтересованы в том, чтобы персонал работал как можно более эффективно и с наименьшими издержками для компании. Виды материальной мотивации персонала Деньги – основной стимул к эффективной рабочей деятельности в современном мире. Именно материальные формы поощрений предпочитает большинство работников, поэтому данной категории стимулов всегда отдается наибольшее предпочтение. Оплата труда Форма оплаты труда должна подбираться с учетом специфики деятельности предприятия. Наиболее перспективной принято считать сдельную оплату, при которой объем одной части остается неизменным (оклад), а объем второй напрямую зависит от продуктивности работника в течение определенного отрезка времени. Желательно, чтобы размер заработной платы не имел «верхнего» предела, так как ограничение в размере может приводить к потере мотивации. Премии Данная категория поощрений позволяет дополнительно стимулировать работников к эффективному выполнению своих трудовых обязанностей. Премии могут выплачиваться отдельным сотрудникам или подразделениям, которые продемонстрировали лучшие результаты в течение определенного периода времени и в случаях, если работник (или отдел) выполнил установленный план работ. Надбавки Система надбавок в нашей стране отчасти регламентируется трудовым законодательством. Так, за сверхурочную работу, работу в ночные смены, при совмещении нескольких профессий на одном предприятии или при работе в неблагоприятных условиях работодатель обязан выплачивать компенсацию. То же самое можно отнести к тем случаям, когда работодатель не может самостоятельно улучшить условия труда своих подчиненных. Виды нематериальной мотивации персонала Даже достойный объем оплаты труда и наличие денежных выплат не гарантирует стабильности и работоспособности персонала. Современные специалисты уделяют большое внимание условиям труда, психологическому комфорту в коллективе, корпоративной культуре и т. д. Поздравления Сюда можно отнести поздравления работников со знаменательными датами (профессиональные или иные праздники, дни рождения, свадьбы и т. д.), публичные признания успехов в работе, похвала. Обучение Возможность обучаться или повышать уровень квалификации за счет работодателя является стимулом для многих специалистов. Обратная связь Внимательное отношение к персоналу, его мнению и предпочтениям является отличным способом выработки лояльности сотрудников. Места отдыха Оборудованная корпоративная кухня, гардероб или полноценная зона отдыха позволят сделать пребывание на работе более комфортным и приятным. Персонификация Персональное рабочее место, табличка с указанием имени и должности на столе или двери кабинета и даже бейдж относятся к эффективным нематериальным методам мотивирования. Корпоративные мероприятия Совместное проведение досуга, праздничные банкеты, участие в конкурсах или соревнованиях, организуемых компанией, положительно отражаются на лояльности персонала. Льготы Предоставление льгот для сотрудников, компенсация транспортных расходов, соцпакет, медицинская страховка являются превосходным способом материального стимулирования работников. При разработке системы мотивирования следует учитывать все методы, которые компания готова использовать для побуждения персонала к эффективному выполнению трудовых обязанностей. Не следует пренебрегать и методами отрицательной мотивации – системой взысканий и наказаний, с помощью которой можно повысить рабочую дисциплину и соблюсти субординацию. Классификация целей. Роль стратегических и финансовых целей в управлении фирмой Цели организации задают параметры организации. Цели организации часто определяют как направления, по которым должна вестись ее деятельность. Основные цели организации вырабатываются распорядителями основных ресурсов (профессиональными управляющими) на основе системы ценностей. Высшее руководство организации является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей организации, при этом достигается интеграция ценностей служащих компании и владельцев акций. Можно выделить систему целей организации: выживание в условиях конкурентной борьбы; предупреждение банкротства и крупных финансовых неудач; лидерство в борьбе с конкурентами; максимизация «цены» или создание имиджа; рост экономического потенциала; рост объемов производства и реализаций; максимизация прибыли; минимизация расходов; рентабельность. Цели организации классифицируются: 1) по содержанию: экономические, технические, социальные, научные, организационные, экологические, политические; 2) периоду установления: стратегические, тактические, оперативные; 3) приоритетности: особо приоритетные, приоритетные, прочие; 4) измеримости: количественные и качественные; 5) характеру интересов: внешние и внутренние; 6) повторяемости: постоянно повторяющиеся и разовые; 7) временному периоду: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные; 8) функциональной направленности: финансовые, инновационные, маркетинговые, производственные, административные; 9) стадиям жизненного цикла: на стадии проектирования и создания, на стадии роста, на стадии зрелости, на стадии завершения жизненного цикла; 10) иерархии: цели всей организации, цели отдельных подразделений (проектов), личные цели работника; 11) масштабам: общефирменные, внутрифирменные, групповые, индивидуальные. Разнообразие целей организации объясняется тем, что по содержанию элементы организации разнонаправлены по множеству параметров. Это обстоятельство обусловливает необходимость множества целей, различных по уровню управления, задачам управления и т.д. Классификация целей позволяет глубже осознать многогранность деятельности хозяйственных организаций. Используемые для классификации критерии могут быть также применены многими хозяйственными организациями. Однако конкретные выражения целей в рамках данной классификации будут оставаться различными. Классификация целей организации позволяет повысить эффективность управления путем выбора для каждой цели системы необходимой информации и методов постановки. Коммуникационный процесс. Коммуникационные барьеры Коммуникации (от англ. communicate - сообщать, передавать) - понятие, используемое в менеджменте и социальной психологии в двух значениях: для характеристики структуры деловых и межличностных связей и для обмена информацией в человеческом общении вообще. Коммуникации служат жизненно важной цели установления взаимосвязей и сотрудничества людей, без чего немыслим процесс труда, профессиональная и управленческая деятельность, прогресс личности. Виды Эффективность коммуникации во многом зависит от способа распространения информации, которой может быть вертикальным, т.е. вверх и вниз по иерархическим уровням управления, или горизонтальными - между работниками одного уровня. Исследованиями установлено, что в условиях горизонтальной коммуникации эффективность достигает 90%, тогда как при вертикальной она не превышает20-25%, и, следовательно, в четырех из каждых пяти случаев информация от менеджера не доходит до исполнителей или же грубо искажается. В первом случае высокая эффективность объясняется тем, что люди, работающие на одном уровне и находящиеся в повседневном общении, лучше знакомы с проблемами своих коллег и хорошо понимают друг друга. Коммуникационный процесс В процессе обмена информацией можно выделить четыре элемента: - отправитель информации; - сообщение в формализованном виде; - средство передачи информации (канал связи); - получатель информации, который интерпретирует ее. В процессе коммуникаций руководитель - подчиненный решаются следующие задачи: разъяснение заданий, приоритетов деятельности, значимости результатов; мотивация исполнителей; сбор информации о проблеме; сбор предложений исполнителей для внесения корректировок в плановые задания, распределение ресурсов. Важной спецификой коммуникаций между руководителем и рабочей группой является возможность более широкой обратной связи. Наряду с формальными в организации существуют неформальные коммуникации. Возможна преднамеренная утечка информации, ее передача по неформальным каналам для выяснения отношения к нововведениям. И если реакция на эту информацию положительна - нововведения проводят в жизнь. Барьеры Существует ряд факторов, снижающих эффективность общения, которые получили название "барьеры межличностных коммуникаций". К ним относятся: барьеры восприятия; семантические барьеры; невербальные барьеры; барьеры, возникающие при плохом слушании; барьеры, возникающие при некачественной обратной связи. 1. Барьер восприятия. Люди реагируют не на события, которые действительно происходят, а на то, что воспринимается как происходящее. Это связано с тем, что имеет место избирательность источников информации, избирательное внимание, искажение, запоминание. Возникают так называемые барьеры восприятия. 2. Семантический барьер. Семантический барьер возникает при вербальной форме общения (устной и письменной речи). Этот язык выработан человеком при общественно-социальном развитии. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания. 3. Невербальные барьеры. Невербальная форма общения - это общение с помощью языка, предоставленного человеку природой и запечатленного в жестах, интонации, мимике, позах, экспрессии движений и т. п. Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу и свидетельствуют о действительных эмоциях участников коммуникаций. Ею трудно манипулировать и трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. 4. Плохое слушание (неумение слушать). Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая информацию. Эффективное слушание является важнейшим качеством хорошо работающего менеджера. Мало воспринимать факты, нужно прислушиваться к чувствам подчиненного. 5. Некачественная обратная связь. Это реакция на ту или иную информацию. Ограничителем эффективности межличностного общения может быть отсутствие обратной связи. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить адекватность (правильность) восприятия вашего сообщения. В дополнение к межличностным контактам руководитель должен пользоваться информацией, циркулирующей на предприятии и вне ее. 8. Управление инновационным проектом: оценка ресурсного потенциала, принятие решений по выбору инновационной стратегии и организационной структуры, организационные формы реализации нововведении и оценка эффективности нововведений Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники. Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления. Особое место в реализации проекта занимает руководитель проекта (project manager). Выполняя функции управления проектом, такой системный интегратор призван обеспечивать эффективное выполнение работ по проекту. Он делегирует полномочия членам группы, следит за исполнением плана, оценивает состояние работ, координирует и корректирует их выполнение. Руководитель проекта: организует экспертизу бизнес-идеи, руководит разработкой коммерческого предложения и бизнес-плана, подготавливает к заключению контракты и договоры с заказчиком, контрагентами и поставщиками; обладает необходимыми полномочиями и несет ответственность за всю работу над проектом; подбирает свою рабочую группу и должен уметь хорошо организовать и стимулировать их работу; руководит этапом структурного проектирования, определяет необходимые ресурсы, обеспечивает их распределение по видам работ и координацию этих работ; использует персонал контроля проекта для планирования объемов и сроков работ, получения оценок и контроля затрат, контроля за движением материально-технических средств; в случае мелких проектов может также выступать в роли координатора работ по проекту, либо управлять несколькими проектами одновременно, а в случае более крупных проектов ему оказывает помощь координатор работ по проекту; должен обладать способностью предвидеть проблемы и предотвращать их. Методы управления проектами предполагают создание для этих целей специальной организационной структуры - Project-Driven Organization, что можно перевести как "организация ведения проекта". Существует большое разнообразие организационных форм реализации проектов в зависимости от того кто выступает в роли руководителя проекта, и от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур, связанных с разработкой проекта, по зонам ответственности его участников. Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Внутри каждой фирмы-участницы может создаваться своя группа контроля за ходом проекта (особенно часто в случаях, когда фирма задействована сразу в нескольких проектах). Оценка эффективности реализации проекта осуществляется как в целом по проекту, так и по отдельным комплексам работ, а также по специфическим задачам управления проектом (распределение ресурсов, регулирование денежных потоков, организация труда и др.). При завершении проекта производится заключительная (итоговая) оценка эффективности реализации проекта, которая носит интегральный характер, т.е. учитывает все критерии и показатели, принятые в расчет. При этом каждому показателю, включенному в сводную оценку, присваивается удельный вес, отображающий его относительную значимость (приоритетность). Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов: рыночной позиции фирмы и динамики ее изменения, производственного и технологического потенциала предприятия, вида производимого на фирме товара, а также внешних факторов. Разработка инновационной политики предполагает определение целей и стратегий его развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами. Рассматривая цели как некое предвосхищение результата, на которые направлены усилия инновационного менеджера, их подразделяют на: -функциональные (поддержание достигнутого состояния системы); -новые (приобретение нового качественного состояния системы). На каждой из стадий жизненного цикла инновационной фирмы происходит определенное сочетание тех и других. Например, на стадии «текущая деятельность» ставятся в основном функциональные цели, направленные на поддержание баланса достигнутого ранее состояния системы, а на других - обычно только новые цели. Они требуют выхода на новые ориентиры и критерии равновесия в системе, новые решения и организационные структуры, т.е. вызывают необходимость разработки и осуществления комплекса действий, которые определяются как стратегии. В новых целях должны быть учтены научно-технический и производственный потенциал предприятия и его рыночно-сбытовые возможности. Организационные формы реализации нововведении Существуют два направления организации эффективного управления инновационным процессом: интеграция всех стадий инновационного проекта в единый непрерывный процесс, изменение структуры всех уровней управления и координация связей между ними по вертикали и горизонтали. Такие центростремительные тенденции возникают при необходимости консолидации ресурсов предприятия для выполнения конкретной крупномасштабной задачи; выделение управления инновационными процессами в самостоятельный объект управления, т.е. обособление инновационных структур от подразделений, выполняющих традиционные функции. Стратегии преодоления конфликтов Их условно можно разделить на две категории: 1) структурные - воздействие оказывается на содержание конфликта (более характерны для продуктивных конфликтов); 2) межличностные — воздействие оказывается на участников конфликтов (чаще применяют для решения неконструктивных конфликтов). Пять основных структурных способов устранения конфликтов: 1) на основе четкого описания рабочих мест можно создать ситуацию, когда персоналу будет просто нечего делить между собой, так как их интересы не будут пересекаться; 2) путем введение жесткой системы единоначалия, когда решение принимает только один человек; 3) на основе установления общих оценочных показателей, когда стимулирование труда осуществляется не путем учета индивидуальных показателей, а по итогам работы организации в целом; 4) на базе использования системы поощрения бесконфликтной работы — при наличии конфликтных ситуаций для их участников снижается объем материальных выплат по итогам труда; 5) разрешение с учетом целей конфликтов — определяется истинная причина конфликта Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов: 1) уклонение — выработка у работников установок на неучастие в конфликтах; 2) сглаживание — формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт для него невыгоден, и это абсолютная истина; 3) принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в конфликте; 4) решение проблемы 5) эмоциональный взрыв — сознательная провокация менеджером эмоционального возмущения персонала против участников конфликта 6) удаление одной из сторон 7) использование компромисса Компромисс как способ решения конфликта можно использовать только в двух случаях: 1) когда причина конфликта носит временный характер и надо на какой-то период погасить эмоции его участников; 2) если менеджер не знает способов решения проблемы или пока не готов ее решить, и ему надо обеспечить себе резерв времени для окончательных действий. |