ответы. Ответы для подготовки к зачету коммуникационный менеджмент
 Скачать 1.5 Mb.
|
|
Отличия менеджмента от управления. Менеджмент (от англ. Управлять) - вид деятельности по руководству людьми для достижения определенной цели при использовании труда интеллекта и мотивации поведения людей, с учетом определения их деятельности; процесс целесообразного воздействия на коллективы людей для организации и координации деятельности в процессе производства; вид деятельности превращающий неорганизованную толпу в эффективную, производительную и целенаправленную группу. Менеджер - человек, субъект управления, работающий в некоторой организации, профессиональный управляющий; человек, прошедший специальную подготовку и добивающийся результатов посредством других людей. Отличие мен-та от управления: 1. менеджмент изучает экономику, основанную на рыночных отношениях 2. мен-т - управление в основе кот. стоят экономические методы управления. 3. под мен-м понимается "мягкое" управление ( умение иметь дело с людьми). 4. мен-т предполагает гибкое управление и учет конъюнктуры рынка. Основная цель - получение прибыли. Задачи: 1. определение конкретных целей 2. выявление конкретных целей 3. разработка стратегии предприятия 4. определение необходимых ресурсов и источник их обеспечения. 5. контроль за выполнением поставленных задач.
Ценностное управление — это реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов. Ценности — истинный босс компании1, и потому каждый сотрудник, на любом уровне, в любое время, в любой ситуации, принимая любое решение, руководствуется ценностями компании или тем, что он считает таковыми. Регулярный менеджмент — это управление на основе регламентов, стандартов и инструкций. Переход на регулярный менеджмент неизбежен для любой компании, которая продолжает расти. Компания может обойтись без регулярного менеджмента, если во главе компании находится ее владелец, а в подчинении у него с десяток старых знакомых. Как только компания выходит за описанные рамки, она нуждается в стандартах деятельности. Отсутствие регламентов в компании приводит к тому, что сотрудники руководствуются принципом МКТЛ (Мне Кажется, Так Лучше). Если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы — это означает, что она явно разрешила им руководствоваться собственным опытом, собственными ценностями, собственным представлением о том, что надо, а чего не надо делать. Вся ответственность за непредсказуемые и нежелательные поступки сотрудников, в случае отсутствия регламентов (регулярного менеджмента), лежит на руководстве компании, которое строит бизнес, нанимает персонал, но не сообщает им правила игры. Есть несколько распространенных иллюзий, которые тормозят внедрение регулярного менеджмента в компаниях. Иллюзия первая: историческая. Руководитель, часто являющийся также и владельцем, яростно сопротивляется регламентации, вспоминая, как было раньше. Такой руководитель, говорит, что было время, когда они превосходно обходились без бумажек и бюрократии, почему нельзя продолжать работать по старинке? Потому, что мир успел измениться, потому что в компании, теперь работает не три, а сто человек, потому, что раньше на работу принимались школьные друзья и проверенные преданные товарищи, теперь же набором занимается менеджер, имя которого владелец никак не может запомнить. Иллюзия вторая: все правила одинаковы. Поэтому нашей компании вполне подойдут регламенты любой другой компании, как бы нам их заполучить. Один руководитель всерьез предлагал вместо создания пакета регламентирующих документов просто взять их, например, в «МакДональдсе» и, слегка подправив, внедрить. Та же логика, что у родителей, решивших воспитывать второго ребенка в точности, как первого, в надежде, что выйдет еще один отличник. Иллюзия третья: регламенты сделают нас роботами и убьют всякую инициативу. Справедливо, если написать регламенты делающие сотрудников бездушными роботами и внедрить, то сотрудники таковыми и станут. Если написать регламенты, убивающие инициативу и внедрить, то инициативы не будет. Но можно написать и другие регламенты, обеспечивающие реализацию личности в ходе работы и пробуждающие инициативу. Иллюзия четвертая: опыт — всему голова. Руководитель считает, что достаточно взять на работу опытного сотрудника и проблема отсутствия регламентов будет решена. Так появляются объявления «желателен опыт работы в зарубежной компании». Толика здравого смысла в этой иллюзии есть. Но в какой среде окажется профессионал? В среде тех, кто руководствуется принципом МКТЛ. Долго ли продержится профессионал, которому факультативно, и, соответственно, бесплатно, поручено всех остальных сотрудников научить собственным примером работать «как надо»? Сгибаясь под тяжестью типичных задач и ситуаций, устав от одних и тех же ответов на одни и те же вопросы руководитель решается на первый шаг в регламентации работы. Самый простой путь, который выбирают 90% компаний: прецедентный. Суть этого подхода к регламентации такова: произошло событие, сотрудники приняли неверные решения — пишем регламент о том, как следует вести себя в подобных случаях. Потом еще неверные решения и поступки, и еще регламенты и инструкции как следовало бы поступить. Еще проступки и еще регламенты. Через некоторое время кипа регламентов, весьма разношерстных и порой противоречивых, закрывает дневной свет и убеждает руководителя, что не надо было даже начинать канитель с этими регламентами. Или надо было пойти каким-то другим путем. Ценностное управление может быть истинным , когда руководство компании сознательно анализирует, оценивает и управляет ценностной структурой компании и ее подразделений; или хаотичным и неконтролируемым , когда руководство не придает должного значения ценностям компании и тем самым позволяет ситуации развиваться под влиянием случайных людей, факторов и событий. Примечательно, что в любом случае: думает ли руководитель о ценностных приоритетах бизнеса или нет, ценности управляют его компанией. Принципы истинного ценностного управления:
Принцип соответствия целям бизнеса Система ценностей должна соответствовать целям, поставленным перед конкретной компанией ее владельцами, акционерами. Компания, проводящая территориальную экспансию, создающая многочисленные филиалы, должна иметь иную систему ценностей, нежели та, цель которой повышение — рыночной стоимости своих активов. Компания, делающая ставку на инновационные технологии должна иметь систему ценностей, отличающуюся от семейного ресторанчика. В данном контексте под целью мы понимает стратегическую, максимально общую и отдаленную цель компании. Необходимо помнить о том, что ценностные структуры склонны к стабильности и однажды внедренная система ценностей будет сопротивляться изменениям2и стремится сохраниться. Ошибочно думать, что исключительная цель бизнеса — получение прибыли. Палитра целей гораздо разнообразнее. В ситуации холдинга ценностная структура холдинга должна соответствовать его цели, а ценностные структуры компаний — целям отдельных, составляющих холдинг компаний. Ценностная структура некоммерческих организаций должна соответствовать целям, заявленным в уставе. Ценностная структура государственных организаций должна соответствовать целям, определенным законами, в рамках которых организации осуществляют свою деятельность. Даже ценностная структура учебного заведения, будь то школа или ВУЗ, должна соответствовать целям, которые поставили перед собой руководители. Принцип явного согласования ценностей Система ценностей компании — иерархическая система. Есть структура ценностей компании в целом. Есть ценностные приоритеты дирекций, отделов и подразделений, которые должны быть специфическим образом согласованы с ценностями компании верхнего уровня. Ценности сотрудников должны быть в первую очередь согласованными с ценностями своего подразделения, а во вторую очередь с — ценностями компании. Ценностные приоритеты подразделений должны быть согласованы между собой — это называется ценностный интерфейс, его задача правильно транслировать то, что важно для одного подразделения в руководящие требования для другого. Традиционный конфликт, существующий между бухгалтерией и отделом продаж во многих компаниях, есть проявления несогласованности ценностного интерфейса между ними: то, что важно для бухгалтерии игнорируется продавцами, и наоборот. Согласование ценностей, выстраивание правильной иерархии, в которой ценности подразделений поддерживают и усиливают ценности компании, а также согласование ценностных интерфейсов взаимодействующих подразделений есть серьезная задача, которая не может решиться сама собой. Принцип формирования «МонолитаЕдиномышленников» Внедрение принципов ценностного управления, согласования ценностных приоритетов от самого верха корпоративной структуры до каждого конкретного сотрудника приводит к формированию специфической организационной культуры, которую мы называем «МонолитЕдиномышленников». Монолит — потому что коллектив как единое целое, не содержит инородных тел, трещин, слабых мест. Единомышленников — потому что в принятии решений все сотрудники руководствуются одной и той же системой ценностей, значит, они будут принимать одинаковые решения. А если система ценностей правильная, то их решения будут и одинаковыми (сплоченность) и правильными (эффективность). Принцип формирования «МонолитаЕдиномышленников» требует, чтобы процесс начинался с высшего руководства. Поясним. Формирующийся Монолит освобождается от всего инородного. Если окажется, что руководитель поручил кому-то внедрить принципы ценностного руководства, процесс пошел, но руководитель не принял всей душой сформированные ценности, то формирующийся «МонолитЕдиномышленников» найдет способ избавиться от инородного материала, даже если это владелец. Слабый руководитель увидит в этом угрозу и, не разбираясь, откажется от сознательного выстраивания ценностей бизнеса, позволив тем самым кому-то другому задавать правила игры. Даже спрятав голову в песок, слабый руководитель не обезопасит себя. В начале перестройки предприниматели столкнулись с вызовом, и были вынуждены, рискуя всем, отстаивать права на свой бизнес у различных «крыш». Фактически эта та же борьба, но в другой плоскости: кто установит свои правила, тот и будет (через корпоративные ценности) контролировать компанию. Вот пример: в компании, руководитель, по тем или иным причинам, пустил дела на самотек, фактически отошел от дел и позволил сотрудникам самим рулить. За собой оставил только право подписи. С одной стороны жизнь в офисе кипела, с другой стороны владелец не видел результата, но получал массу обещаний и заверений от приближенных, что скоро все наладится. Когда компания закрылась, каждый из приближенных «где-то» нашел стартовый капитал для собственного бизнеса, и продолжил заниматься тем же, чем и в предыдущей компании. Вот только владелец, пустивший дело на самотек, остался не у дел. Формат статьи не позволяет подробнее обосновать тезис: владелец должен стоять у истоков формирования «МонолитаЕдиномышленников» и фактически первым присягнуть на верность корпоративным ценностям. Но обязательную программу минимум мы все-таки выполнили — предупредили. «МонолитЕдиномышленников» — дает новое понимание, что такое мотивация сотрудников. Разделяемые ценности являются лучшим фундаментом для формирования лояльности самого высокого уровня. Сотрудники вовлечены в дела компании и наслаждаются представившимся им шансом работать в столь прекрасной компании. «Кнут» и «пряник» никогда не были инструментами мотивации, и «МонолитЕдиномышленников» это ярко демонстрирует. Сотрудники работают на своем максимуме не потому, что опасаются наказания, не потому что ожидают особого вознаграждения, а потому что «у нас так принято». Впрочем, не следует рассматривать «МонолитЕдиномышленников», как способ уменьшения фонда заработной платы, как это происходит с лояльностью сотрудников в некоторых компаниях: сделайте мне сотрудников лояльными, и я смогу им платить немного меньше. В интервью, публикуемых в деловой прессе, нередко звучит мысль, выражаемая владельцами и топ-менеджерами, что убеждения и ценности кандидата, его готовность принять правила игры новой компании важнее его профессионального уровня компетенции. Компании с легкостью расстаются с работниками, не принявшими корпоративные ценности, и стремятся повысить профессиональный уровень лояльных сотрудников. Не имея четкого представления о корпоративных ценностях, владельцы порой идут на риск, приглашая на высокий пост «варяга3» и предоставляя ему полный «карт-бланш». Нам известны десятки примеров подобных экспериментов. В компании появляется новый директор, зам.директора, вице-президент — не в названии дело. Он начинает ворошить устоявшееся болото, вникает во все процессы. Дает указания, не поняв сути вопроса, лишь бы показать, кто тут главный. Персонал видит, как владелец с любопытством наблюдет за процессом «воспитания». У сотрудников формируется убеждение — «нас предали!» Они стали объектом социального эксперимента. Дальше следует сопротивление. Затем массовое увольнение. Затем увольнение «варяга». Иногда с увольнением «варяга» слишком затягивают, и владельцам приходится начинать бизнес «с нуля». В чем ошибка? Не приглашать варягов? Главной ошибкой является отстраненность владельца. Он не проходит через реорганизацию, которую устроил своим подчиненным. «МонолитЕдиномышленников» — это новое понимание команды в бизнесе. Но сначала вспомним признаки команды, это:
Наличие общей цели , вероятно, не требует комментариев. У членов команды могут быть персональные служебные и личностные цели, но все они должны быть согласованы с общей, корпоративной целью. Наличие разделяемых способов достижения цели . Речь идет о проблеме, возникшей у героев известной басни, которые взялись с поклажей воз вести. У них была общая цель, но способы ее достижения были весьма различными: один рвался в облака, другой пятился назад, кто-то стремился в воду. Регулярный менеджмент, к слову сказать, призван сформировать разделяемые и согласованные способы достижения цели. Наличие лидера. Формально здесь идет речь о человеке, вокруг которого формируется команда. Ну а если не формально, то стоит помнить, что истинным боссом компании являются ее ценности. Наличие границы «Мы–Они». Психологи говорят, что человек становится личностью, когда понимает: где кончается он сам и начинается окружающий мир. Как ни грустно, сторонникам идеи великого единения приходится признать: команда не возможна без этой границы. Возьмите любую социальную общность (и не обязательно только человеческую) и вы увидите, что команды (группы) обособляются. Наличие границы не означает наличие железобетонной стены или железного занавеса. Наличие границы, кроме всего прочего, требует особых процедур принятия в команду новых членов. Тренинги командообразования способны создать границу «Мы–Они». Эта граница пройдет так: «Мы, ездившие на тренинг командообразования» — «Они, тоже сотрудники нашей компании, но не достойные такой поездки». Полезная граница? Нужны ли тренинги командообразования? Да. Они должны быть посвящены вопросам приобщения к общим корпоративным ценностям, обучению стандартам взаимодействия, в конце концов, совместному отдыху и приключениям. Единственная тема, которая должна стать запретной для тренингов командообразования — сплочение коллектива. Сплочение коллектива должно происходить на базе общих ценностей. Наличие общего врага. Этот признак настоящей команды, как правило, вызывает шквал критики и обвинений со стороны гуманистически настроенных психологов и менеджеров. В данной статье у нас иная цель, мы не будем по полной программе обосновывать тезис, просто предлагаем проанализировать личный опыт. Как сплачивался ваш класс накануне футбольного матча с параллельным классом4. Принцип учета интересов пяти сторон Система ценностей компании должна учитывать и специфическим образом располагать в иерархии интересы следующих сторон:
Важный вопрос: должны ли интересы владельца доминировать в системе ценностей компании? Ответим так: пока частный инвестор не убедится, что его интересы превыше всего, он не отдаст деньги, не купит акции компании5. И правильно сделает. Обоснование тезиса в том, что ценности, связанные с финансовыми интересами акционеров, тянут на отдельную статью. Поэтому остановимся на кратком обосновании: компания будет эффективной, если поставит интересы акционеров на первый план. Выплаты акционерам производятся после всех остальных выплат. Это значит, чтобы быть хорошими перед акционерами, компания должна быть хорошей перед всеми остальными. |