Тестирование приложений. П.Ленсиони_5 пороков команды. Патрик ЛенсиониПять пороков команды. Притчи о лидерстве
 Скачать 0.8 Mb.
|
|
Цели Кэтрин разделила всех присутствующих на группы по два-три человека и попросила каждую из них составить перечень результатов, которые, по их мнению, могут служить кри- териями успешной работы команды. – Только не надо указывать плановые показатели, – посоветовала она. За час общими усилиями было выявлено больше пятнадцати критериев. Путем объеди- нения сходных и устранения дублирующих критериев исходное количество уменьшилось до семи: доход, расходы, привлечение новых клиентов, удовлетворение имеющихся клиен- тов, удержание кадров, знание рынка и качество продукта. Также было решено, что дости- жения по этим критериям следует оценивать ежемесячно, потому что оценка раз в квартал не позволяет оперативно выявлять возникшие проблемы и принимать эффективные меры. К сожалению, как только речь зашла о бизнесе, обсуждение потеряло былую доброже- лательность, а ее место заняла критика. Первым начал Мартин. – Извините, Кэтрин, но это все прописные истины, – заявил он. – Последние девять месяцев мы исправно пользовались именно этими показателями. Чувствовалось, как доверие к Кэтрин тает на глазах. В беседу вступил Джей-Ро: – Точно. И это не помогло нам увеличить доходы. Честно говоря, я думаю, что если мы в самом ближайшем будущем не заключим несколько крупных сделок, то все эти показатели гроша ломаного стоить не будут. Кэтрин почти развеселилась, настолько предсказуемо было все происходящее. Она знала, что, как только при подобном обсуждении дело доходит до реальных проблем биз- неса, участники немедленно возвращаются к тем моделям поведения, которые уже не раз заводили их в тупик. И она была к этому готова. – О’кей, Мартин, – сказала она. – Сформулируйте, пожалуйста, цель вашей деятельно- сти по оповещению рынка о нашем товаре в последнем квартале. Мики поправила ее: – Мы называем это пиаром или связями с общественностью. – Хорошо, буду знать. – Кэтрин повернулась к Мартину: – Можете ли вы рассказать мне о целях вашего пиара? – Нет, не могу. Это работа Мики. Зато могу отчитаться о сроках разработки и тестиро- вания новых программных продуктов. – Хорошо. И все же расскажите мне о наших успехах в сфере пиара. – Кэтрин снова обратилась к Мартину, тем самым подчеркивая, что он должен знать ответ. Он был озадачен: – Господи, да откуда мне знать… Я думаю, это работа Джефа и Мики. Единственное, что я могу сказать, – пиар был не слишком удачен, судя по объемам продаж. Мики восприняла его слова на удивление спокойно, и оттого ее ответ прозвучал осо- бенно обидно: – Послушайте, да я на каждое совещание приносила свои предложения и данные о продажах, но никто из вас ни разу не поинтересовался ими. Кроме того, как я обеспечу вам пиар, если мы ничего не продаем! Хотя эти слова должны были задеть в первую очередь Джей-Ро, слово взял Мартин. Со своей обычной язвительностью он заметил: – Забавно, но я всегда был уверен, что назначение маркетинга как раз и состоит в том, чтобы помогать нам продавать. Наверное, я чего-то не понимаю. Пропустив мимо ушей слова Мартина, Мики продолжала защищаться: П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 44 – Я уверена, что наши проблемы не связаны с маркетингом. И вообще я считаю, что мой отдел прекрасно справляется со своими задачами, учитывая, в каких условиях и с какими товарами нам приходится работать. Карлос хотел ей возразить: твой отдел не может прекрасно справляться, потому что вся компания идет ко дну, а если компания тонет, то тонут все, и в такой ситуации мы не можем утверждать, что каждое подразделение по отдельности хорошо работает… Но он не хотел давить на Мики, видя, что ей и без того пришлось несладко, и опасаясь, что при таком повороте разговора ему тоже достанется. Поэтому он промолчал. Раздосадованная, как и остальные, Кэтрин тем не менее чувствовала, что еще немного – и команда поняла бы нечто очень важное для себя. Однако, как уже не раз бывало, разговор зашел в тупик и замер. «Вот так всегда», – огорченно подумала Кэтрин. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 45 Ключ к разгадке Но Кэтрин не собиралась отказываться от борьбы: – Кажется, я понимаю суть проблемы. – Неужели? – Вопрос Джефа прозвучал безукоризненно вежливо, но в улыбке таился сарказм. Кэтрин засмеялась: – Я очень проницательна, не правда ли? Тем не менее, – серьезно продолжила она, – когда я говорю, что мы должны сосредоточиться на общих результатах, а не на индивиду- альных успехах, то имею в виду, что мы все должны поставить перед собой единые и согла- сованные общие цели, а затем на их основе принимать коллективные решения по любым вопросам. Видя, что очевидная, казалось бы, истина ускользает от понимания слушателей, Кэтрин решила помочь им, задав наводящие вопросы: – Как часто вы обсуждаете перераспределение ресурсов между отделами в середине квартала, если достижение какой-то цели оказалось под угрозой? Выражения лиц участников совещания говорили красноречивее слов: «Никогда». – А насколько внимательны вы были на совещаниях во время обсуждения целей отде- лов, глубоко ли вникали во все детали, задумывались ли над осуществимостью этих целей? Она снова знала ответ. В разговор вступил Джеф: – Я объясню. У нас так сложилось, что Мики отвечает за маркетинг, Мартин – за раз- работку товара, Джей-Ро – за продажу. Порой я вмешивался, но вообще считаю, что руково- дители должны сами отвечать за работу своих подразделений. Кроме того, я всегда предпо- читал обсуждать их проблемы с глазу на глаз. Кэтрин опять вернулась к спортивной аналогии, полагая, что это будет понятнее ауди- тории: – О’кей, представьте себе тренера баскетбольной команды, который в перерыве при- глашает к себе для обсуждения игры (с глазу на глаз!) сначала нападающего, затем центро- вого и так далее – всех игроков по очереди, причем каждый из них понятия не имеет, что обсуждалось с другими игроками. Это не команда. В лучшем случае это сборище единолич- ников. Никто из присутствующих не посмел бы отрицать, что это очень верная характери- стика «ДесижнТех». Кэтрин недоверчиво улыбалась, словно говоря: «Неужели мне придется повторить все сначала?» Потом мягко сказала: – Каждый из вас, вы все отвечаете за продажу – не только Джей-Ро. Вы все отвечаете за маркетинг – не только Мики. Вы все отвечаете за разработку товара, работу с клиентами и финансы. Неужели это непонятно? Пораженные простотой и истинностью слов Кэтрин, потрясенные своей несостоя- тельностью как команды, присутствующие окончательно расстались с иллюзией единства и сплоченности, возникшей в первый день работы. Ник покачал головой, а потом заговорил, словно не мог больше сдерживаться: – Знаете, я только что подумал: может, мы просто занимаем не свои места? Может, компании следует нанять других, более опытных специалистов, которые смогут найти для нас солидных клиентов и подобрать стратегических партнеров? Джей-Ро явно был удручен косвенной критикой в свой адрес, но, как всегда, промолчал. Кэтрин – нет: – А вы, коллеги, посещали когда-нибудь веб-сайты конкурентов? П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 46 Несколько человек кивнули, не понимая, куда она клонит. – Что вы знаете о послужных списках людей, которые возглавляют конкурирующие компании? Недоуменные взгляды. – Вот именно. У них в штате тоже нет опытных специалистов, как вы это называете. Как вы думаете, почему же им удается опережать нас? Джеф предложил свое объяснение: – Ну, «Вайред Вайнъярд» стала партнером «Хьюлетт-Паккард» едва ли не в первый день своего существования, а «Телекарт» основную часть доходов получает на рынке про- фессиональных услуг. Кэтрин ответ показался неубедительным: – Ну и?.. Что же мешает вам поступить так же: наладить партнерские отношения или скоординировать свой бизнес– план с другими компаниями? Джен подняла руку, прося разрешения ответить, но вспомнила, что Кэтрин просила этого не делать, и заговорила, не дожидаясь, пока ей предоставят слово: – Прошу понять меня правильно, Кэтрин. Но вы не могли бы говорить нам и мы вместо вас и вы? Вы – генеральный директор «ДесижнТех», значит, часть нашей команды. Все замерли, ожидая, как Кэтрин отреагирует на замечание. Та помолчала, заглянула в свой ноутбук, словно обдумывая ответ, затем подняла глаза: – Вы правы, Джен, я здесь не консультант. Спасибо за то, что обратили на это мое внимание. Видимо, я просто еще не успела почувствовать себя частью команды. – Что ж, я тоже! Слова Джен многим показались непонятными. – Что ты, собственно, имеешь в виду? – спросил Ник. – Не знаю, как вы, коллеги, но я не очень хорошо представляю, что происходит за пре- делами моего финансового отдела. Иногда я сама ощущаю себя не более чем консультантом. В других компаниях я участвовала в работе и отдела сбыта, и производственного отдела, а сейчас ничего, кроме своих бумаг, не вижу. Карлос согласился: – Да уж, на совещаниях, которые мы обычно проводим, каждый преследует свои цели. Каждый норовит вытребовать для своего отдела побольше ресурсов и всеми силами стара- ется избежать участия во всем, что не касается его напрямую. Никто не возразил Карлосу, и он продолжал: – Вы, наверное, думаете, что я ненормальный, потому что всегда готов выполнять чужую работу, но именно так и поставлено дело в большинстве компаний, где мне довелось работать прежде. Кэтрин так обрадовал прорыв в восприятии ее идей, что она необдуманно заявила: – Вы, здешние руководители, меня поражаете – вы же просто интриганы. А все потому, что вы чересчур озабочены достижением своих личных целей и из-за этого сосредоточены исключительно на собственном успехе. Ник нахмурил брови: – Минуточку, я согласен, что мы не самый успешный коллектив топ-менеджеров в Долине, но вам не кажется, что вы напрасно называете нас интриганами? – Нет. Я думаю, вы – самые опытные интриганы из всех, что я встречала. Лишь произнеся эти слова, Кэтрин поняла, что ей следовало быть поделикатнее: теперь все ее слушатели сплотились, забыв давешние обиды, чтобы дать отпор ее жесткой критике. Даже Джеф был задет: П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 47 – Ну, не знаю, Кэтрин. Возможно, дело в том, что вы просто не работали в компаниях, связанных с высокими технологиями. Мне доводилось работать в самых разных компаниях, и могу сказать совершенно определенно: по части интриг мы далеко не первые. Кэтрин не терпелось ответить, но она молчала, давая всем желающим выпустить пар. Ник не стал отмалчиваться: – Я думаю, что в интригах мы стоим выше среднего уровня, если судить по тому, что я слышал от других руководителей. Ну и что? Не забывайте, на нашем рынке очень жесткая конкуренция! Почуяв, куда ветер дует, Мики подлила масла в огонь: – Правильно! Не забывайте, вы пришли в компанию в трудное время. Делать выводы, проработав у нас всего лишь несколько недель, довольно легкомысленно. – Она понимала, что коллеги не одобрят ее резкость, однако и не станут одергивать, рискуя потерять шанс поставить на место нового босса. Кэтрин дождалась, пока выскажутся все желающие, затем заговорила: – Прежде всего, простите, если мои слова задели кого-то. Я действительно не работала в сфере высоких технологий, и мои суждения могут быть не совсем кстати. Произнеся это формальное извинение, она помолчала, давая присутствующим время отреагировать, и продолжила, контролируя себя, чтобы не начать следующее предложение с «но»: – И конечно, я не хочу, чтобы у вас сложилось впечатление, будто я стараюсь унизить вас. Это помешало бы нам достичь того, что мы все вместе запланировали. Кэтрин почувствовала, что некоторые из присутствующих – Джен, Карлос и Джеф – оценили ее искренность и смягчились. Она продолжила: – В то же время я не хочу преуменьшать опасность положения, в котором мы оказались. У компании большие проблемы, и я достаточно долго наблюдала за вами, чтобы понять: вы все интригуете и даже сейчас не оставили этого занятия. – Таким образом Кэтрин давала понять, что не собирается отказываться от своих слов. – К тому же лучше преувеличить проблему, чем недооценить ее. Я стараюсь для блага команды, а не для удовлетворения своих амбиций, уверяю вас. Последовательность, с которой Кэтрин отстаивала свою позицию, и уверенность, с которой она говорила, убедили слушателей в ее правоте. Ник хмурился, но было непонятно, сердится он или смущен: – Может быть, вы все же объясните нам, почему назвали нас интриганами? Кэтрин на мгновение задумалась, а потом ответила, точно рассказывая определение по памяти: – Интриганы – это люди, которые говорят и поступают так, чтобы добиться от окру- жающих определенных действий, а не так, как того требуют интересы дела. Тишина. Мартин, как всегда серьезный, первым нарушил молчание: – Да, тогда мы действительно не топ-менеджеры, а топ-интриганы. Хоть он и не собирался шутить, Карлос и Джен громко расхохотались. Джеф улыбнулся и покачал головой. Несмотря на очевидный прогресс, наметившийся в отношениях команды менеджеров и нового исполнительного директора, Кэтрин ясно видела, что большинство членов группы все еще не решили, что им делать: воспринять ее идеи или критиковать их. И тут же стало ясно, что без критики не обойдется. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 48 Атака К удивлению Кэтрин, вызов ей бросил Джей-Ро, но сделал это, как всегда, очень мило: – Надеюсь, вы не заставите нас ждать еще три недели, чтобы рассказать о других поро- ках нашей команды? Может, вы просто перечислите их, а мы все вместе посмотрим, что еще у нас не в порядке, и подумаем, как с этим справиться. На первый взгляд вопрос носил совершенно невинный, даже несколько абстрактный характер, точно Джей-Ро задал его из праздного любопытства. Однако именно в тот момент, да еще из уст человека, известного своим добродушным характером, он произвел впечатле- ние самой жесткой критики за весь период пребывания в Напа. Будь у Кэтрин чуть меньше опыта руководящей работы, у нее опустились бы руки. На какое-то мгновение она почувствовала острое разочарование от того, что доброжелатель- ная атмосфера, которую она так старательно создавала, исчезает прямо на глазах, но тут же поняла, что вопрос Джей-Ро – это проявление открытого сопротивления, которое и требу- ется группе для первого шага на пути решительных изменений. И поскольку Кэтрин решила придерживаться своего плана и, поэтапно знакомить группу со своей моделью, она легко согласилась последовать совету Джей-Ро: – Ну что ж, давайте рассмотрим три оставшихся порока прямо сейчас. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 49 Объяснение Кэтрин подошла к доске, но не стала ничего писать, а задала группе вопрос: – Почему, на ваш взгляд, мы такое значение придаем доверию? Что может произойти с группой, члены которой не доверяют друг другу? Спустя некоторое время ответить попыталась Джен: – Проблемы с дисциплиной. Неэффективность. – Слишком глобально, – покачала головой Кэтрин. – Есть вполне конкретная причина, по которой группе необходимо доверие. Похоже, никто из присутствующих не мог ответить на вопрос, и Кэтрин не стала затя- гивать паузу. Над словом недоверие она написала: Боязнь конфликта. – Если мы не доверяем друг другу, то у нас не может быть открытого, конструктив- ного, плодотворного конфликта. Поэтому мы всеми силами поддерживаем состояние мни- мой гармонии. Ник сказал с вызовом: – Как вы сами могли убедиться, Кэтрин, у нас масса конфликтов, зато гармонии явно недостает. Кэтрин пояснила: – Нет. У вас есть ссоры, но практически нет конструктивных конфликтов. Колкости и язвительные замечания, которыми вы столь охотно обмениваетесь, не имеют никакого отно- шения к полезному конфликту, о котором идет речь. Карлос, который все это время сидел с отсутствующим видом, казалось, проснулся: – Да, но что плохого в гармонии? – Собственно, плохо отсутствие конфликтов. А гармония – вещь хорошая, но только в том случае, если она появляется в результате постоянного преодоления трудностей и разре- шения конфликтов. Если же под гармонией мы понимаем всеобщую апатию и боязнь выска- зать собственное мнение или искренние чувства, то это очень плохо. Такой бесполезной гар- монии я всегда предпочту бурное, но эффективное обсуждение насущной проблемы, при условии, конечно, что участники не переходят на личности. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 50 Карлос согласно кивнул. Кэтрин перевела дух и продолжала: – Я присутствовала на нескольких ваших совещаниях и знаю, что спорить вы не умеете. Если вам что-то не нравится, вы язвите и иронизируете, но чаще всего не позволяете своему недовольству прорваться. Я не права? Вместо того чтобы прямо ответить на ее полуриторический вопрос и тем самым под- твердить ее правоту, Мартин поддел ее: – Ну ладно, отныне мы станем больше спорить. Правда, я не понимаю, почему это должно повысить нашу эффективность, зато на совещания будет уходить гораздо больше времени. Мики и Джей-Ро одобрительно закивали. Кэтрин хотела возразить, но ее опередили Джен и Карлос. Первой была Джен: – А вы не думаете, что мы теряем еще больше времени, не желая обсуждать свои проблемы? Сколько времени мы посвятили аутсорсингу? Мы возвращаемся к этой теме на каждом совещании, но дело никогда не сдвинется с мертвой точки, потому что голоса «за» и «против» разделились примерно пополам и никому не хочется нарушить равновесие и разозлить коллег. Карлос добавил с несвойственной ему горячностью: – Однако именно это больше всего нас и злит! Мартину явно не терпелось увидеть всю модель целиком, и он перебил Карлоса: – А дальше? Какие еще пороки бывают у команды? От обычной сдержанности Мартина не осталось и следа, и это была явная победа Кэтрин. Руководитель «ДесижнТех» повернулась к доске: – Следующий порок команды – это равнодушие и неспособность принимать решения. – Она записала эту проблему над предыдущей. – И, как следствие этого, неопределенность. – Она написала это слово рядом. Ник встрепенулся: – Равнодушие? Я знаю такое слово: все время слышу его от тещи. Все посмеялись над его незатейливой шуткой, однако Кэтрин не позволила группе отвлечься: – Говоря о равнодушии, я имею в виду, что если вы равнодушно относитесь к плану или решению, то не сможете заставить окружающих его выполнить. Именно поэтому такое значение имеет конфликт. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 51 Самомнение Мартина было столь велико, что он не побоялся показаться глупым: – Боюсь, не улавливаю связи. Кэтрин объяснила: – Все очень просто. Люди, которые боятся высказать свое мнение или боятся реакции на него, не чувствуют себя полноправными участниками проекта и не станут работать над ним до изнеможения. – Но их можно заставить, – возразил Ник. – Полагаю, ваш муж не спрашивает у своих игроков, согласны ли они с тем, что в тренировку включен бег. У Кэтрин ответ был готов: – Нет, не спрашивает, но позволяет им высказать свое мнение. И если оно покажется ему неубедительным (а в ситуации с бегом, я думаю, так оно и было бы), он изложит свои доводы, а затем отправит спортсменов на беговую дорожку. – Стало быть, гармония не достигнута. – Утверждение Джен больше походило на вопрос. – Господи, нет, конечно! – Кэтрин снова стала похожа на школьную учительницу. – Гар- мония – это ужасно. Точнее, это просто отлично, если все действительно пришли к общему мнению. Но такого обычно не бывает, поэтому чаще всего гармония – это попытка угодить всем. – А в результате все недовольны, – горько заметил Джеф, словно вспомнил что-то свое. – Верно, – подхватила Кэтрин, – дело в том, что большинство нормальных людей не вступают в дискуссию исключительно ради процесса. Они хотят, чтобы их мнение выслу- шали, учли и отреагировали на него. Ник поинтересовался: – А при чем же тут равнодушие? – Бывает, что желание достичь всеобщего согласия и гармонии просто парализует команду, и она так никогда и не выберется из споров. Джей-Ро засмеялся: – В чем проблема? Не соглашайся, но работай. – Простите? – не поняла его Кэтрин. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 52 – В компании, где я работал прежде, это называлось «можешь не соглашаться, но выполняй». Вы можете спорить, не соглашаться и тем не менее должны подчиниться боль- шинству, как будто сами голосовали за его решение. До Джефа дошло: – Ага, я понял, в какой ситуации нужен конфликт. Даже если люди готовы подчиниться, они не делают этого, потому что… Карлос не дал ему договорить: – Потому что они хотят знать все «за» и «против». Теперь все присутствующие, похоже, поняли, о чем речь. – Это и есть последняя проблема? Все удивились, что этот вопрос задала Мики, причем ее явно интересовал ответ. Кэтрин направилась к доске, чтобы заполнить оставшееся поле треугольника. Но тут Мартин открыл ноутбук и начал что-то печатать. Все замерли. Кэтрин уставилась на началь- ника отдела разработки, который, казалось, не замечал вызванного им замешательства. Однако всеобщее напряжение, видимо, все же передалось ему, потому что он поднял голову и воскликнул: – Ох, простите, я только… я просто хотел записать это… Посмотрите! И он попытался показать всем текст, который был на экране. Все были приятно удивлены желанием Мартина объяснить свое поведение и боязнью нарушать правила команды. Кэтрин засмеялась, обрадованная неожиданным смущением Мартина, и успокоила его: – О’кей, мы верим. Ничего страшного. Она взглянула на часы. Уже несколько часов группа работала без перерыва! – Уже поздно, – сказала Кэтрин, – давайте прервемся на полчаса и закончим после перерыва. На лицах подчиненных появилось откровенное разочарование, хотя вряд ли они дога- дывались об этом. У Джей-Ро хватило мужества высказать общее мнение: – Давайте лучше закончим. Не думаю, что кто-нибудь из нас сможет спокойно отды- хать, не зная, в чем состоит последний порок. Несмотря на нотку сарказма, в словах Джей-Ро сквозила благодарность – то ли за то, что Кэтрин простила его недавнюю грубость, то ли за ее объяснение, не важно: тон, которым была произнесена фраза, говорил больше, чем слова. Кэтрин с готовностью согласилась, вернулась к доске и написала: Безответствен- ность. – Как только мы достигаем ясности и распределяем обязанности, каждый из нас отве- чает перед коллективом за свои действия, за качество работы и свое поведение; а коллектив и каждый его член имеют право потребовать от каждого из нас отчета. Казалось бы, это про- сто, однако большинство менеджеров всеми силами стараются этого избежать. И особенно неприятно им проявлять ответственное отношение к коллегам, поскольку больше всего на свете мы не хотим испортить отношения с окружающими. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 53 – А можно поточнее? – перебил Джеф. – Например, вы понимаете, что ваш коллега делает что-то не так, но, вместо того чтобы напрямую высказать ему это, вы решаете оставить все как есть, потому что у вас не хватает мужества в глаза сказать ему, например… Она запнулась, и Мартин закончил за нее: – …например, чтобы он прекратил, черт побери, проверять электронную почту во время совещаний. – Абсолютно верно, – с благодарностью взглянула на него Кэтрин. Карлос заметил: – Верно, лично у меня на это не хватает духу. Не представляю, как можно взять и заявить коллеге, что он плохо работает. Проще сделать самому и оставить все как есть, только бы избежать… – Он остановился, подыскивая подходящее слово. Джен пришла на помощь: – Конфликта. Карлос согласно кивнул: – Да-да, конфликта. – Он на мгновение задумался, затем продолжил: – Однако это странно. Я без проблем могу высказать своим подчиненным все, что думаю об их работе. И мне нетрудно потребовать от них ответственности, даже если это чревато конфликтом. Кэтрин была взволнована его замечанием: – Правильно. Но даже с подчиненными трудно идти на конфликт, а уж с коллегами – еще труднее. – Почему? – спросил Джеф. Вместо Кэтрин ответил Ник: – Потому что предполагается, что мы равны. И кто я такой, чтобы указывать Мартину, как выполнять его работу? Или Мики, или Джен? Даже если я попытаюсь, это будет выгля- деть так, будто я сую нос не в свое дело. Кэтрин продолжила: – Действительно, из-за того, что все члены команды занимают примерно одинако- вое служебное положение, нам так трудно требовать друг от друга ответственности. Но не только из-за этого. Кто может назвать другую причину? П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 54 На этот раз желающих не оказалось, и Кэтрин была готова ответить сама, однако вне- запно лицо Мики просияло, точно ей удалось решить сложную головоломку: – Это не их решение. – Что-что? – удивился Ник. – Я хочу сказать, что члены команды не чувствуют своей ответственности, если не согласны с утвержденным планом действий. Другими словами, если план им не нравится, то на упреки в плохой работе они могут сказать: «А мне эта затея с самого начала была не по душе, и я вас об этом предупреждал». Кэтрин была поражена успехами «ученицы», которую считала самой нерадивой, а та, точно желая усилить впечатление, добавила: – И между прочим, они совершенно правы. Присутствующие переглянулись, точно не веря своим ушам. Решив, что на данный момент достаточно, Кэтрин отпустила подчиненных на перерыв. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 55 Кино Несмотря на свой огромный опыт работы по формированию команд, Кэтрин так и не смогла привыкнуть к тому, что некоторые моменты приходится повторять по несколько раз. «Почему все не может идти гладко?» – всякий раз спрашивала себя она. Казалось бы, теперь, когда в процесс включились Мики и Мартин, организовать командную работу станет намного проще. Но опыт Кэтрин подсказывал ей, что предстоит большая работа. Разобщенность, ставшую привычной за два года, не преодолеть с помощью одной лекции, даже самой успешной. Чтобы стать командой, собравшимся придется потру- диться. До конца первого выездного совещания оставалось несколько часов, и Кэтрин очень хотелось закончить встречу пораньше и на оптимистичной ноте, чтобы все вернулись на работу в хорошем настроении. Однако это означало бы потерю двух очень важных часов. Надо было успеть сделать как можно больше и как можно скорее, чтобы закрепить достигнутый успех. Поэтому после окончания перерыва Кэтрин предложила обсудить более интересную тему, которая, как ей казалось, привлечет внимание участников совещания даже в конце напряженного дня. – Давайте поговорим о конфликтах. Она почувствовала, что подчиненных не обрадовала перспектива говорить на столь щекотливую тему. Что касается Кэтрин, то ей давно хотелось послушать, что думают о кон- фликтах топ-менеджеры «ДесижнТех». – Кто-нибудь может сказать, где чаще всего возникают конфликты? После паузы Ник неуверенно произнес: – Совещания? – Правильно, совещания. И если на совещаниях мы не научимся создавать конструк- тивный, продуктивный конфликт, мы должны забыть об успехе. Джен улыбнулась. – Не вижу ничего смешного, – нахмурилась Кэтрин. – От нашего умения вести откры- тую, свободную дискуссию о том, что нам требуется для успеха, наше будущее зависит в той же степени, в какой и от разрабатываемых продуктов и заключаемых контрактов. Дело шло к вечеру, и Кэтрин чувствовала, что ее команду разморило и мысли присут- ствующих витают далеко от этой душной комнаты. Надо было срочно придумать что-нибудь интересное, привлечь внимание! – Поднимите руки те, кто предпочтет совещание походу в кино. Желающих не нашлось. – Почему? Через некоторое время до присутствующих дошло, что вопрос не риторический, и Джеф ответил: – Потому что фильм намного интереснее, даже самый никудышный. Все захихикали. – Правильно. – Кэтрин даже не улыбнулась. – Но если задуматься, то совещание должно быть таким же интересным, как кино. Мой сын Уилл посещал кружок кинолюбите- лей, и от него я узнала, что у совещаний и кинофильмов много общего. Слушатели смотрели на Кэтрин с нескрываемым недоверием, но по крайней мере ей удалось привлечь их внимание. – Подумайте сами. Кинофильм длится в среднем от полутора до двух часов – как и стандартное совещание. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 56 Присутствующие вежливо согласились. – К тому же совещания интерактивны, а кино – нет. Мы не можем предупредить глав- ного героя: «Не заходи в этот дом, идиот». Все снова засмеялись. «Может, я им все-таки чуточку нравлюсь?» – пришла в голову Кэтрин совершенно несвоевременная мысль. На какое-то мгновение она почувствовала себя очень одинокой, но отогнала это чувство и решительно продолжила: – Кроме того, и это очень важно, кино не влияет на нашу жизнь. Фильм не заставляет нас совершать какие-то поступки, не включает зрителя в свой сюжет. А совещания не только интерактивны, но и вполне реальны. Мы обязаны высказывать на них свое мнение, а исход большинства дискуссий имеет весьма ощутимые последствия для нашей жизни. Не поэтому ли совещания наводят на нас такой ужас? Никто не ответил, и Кэтрин повторила более требовательно: – Ну же, почему мы так ненавидим совещания? – Потому что на них скучно. – Казалось, Мики в восторге от своего ответа. – Правильно, совещания скучны. А чтобы понять почему, давайте сравним их с кино. В группе проснулся некоторый интерес. Кэтрин взяла быка за рога: – Какой бы фильм мы ни взяли: боевик, драму, комедию или даже авангардистское кино без сюжета, – везде мы обнаружим один ключевой компонент. Какой же? Мартин ответил сухо: – Поскольку мы уже битый час говорим о конфликте, я думаю, что это конфликт. – Да, я сама подсказала вам. В каждом хорошем фильме есть конфликт. Без конфликта мы остались бы равнодушными к судьбам героев. Кэтрин сделала паузу, желая произвести эффект, и заговорила снова: – Уверяю вас, что с этого момента ни одно совещание в «ДесижнТех» не обойдется без конфликта. Совещания должны перестать быть скучными. А если нам не о чем будет поспорить, то и совещаний не будет. Последнее заявление, похоже, пришлось команде по вкусу, а Кэтрин решила ковать железо пока горячо: – Поскольку темы для обсуждения у нас имеются, начнем прямо сейчас. – Она посмо- трела на часы. – У нас еще два часа. Думаю, нам хватит времени провести свое первое по- настоящему содержательное совещание в качестве полноценной команды. Ник очень серьезно возразил: – Кэтрин, я не уверен, что это мне по силам. – Все удивленно воззрились на него, и он пояснил: – Я не знаю повестки дня. Все поняли, что Ник поддразнивает Джефа, и расхохотались, а вместе со всеми и сам Джеф. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 57 Практическое занятие Кэтрин сразу перешла к главному. – Отлично, я вижу, у вас хорошее настроение. Прежде чем мы разъедемся по домам, необходимо сформулировать то, что я назвала бы ключевой целью года. Не вижу, почему бы нам не сделать это прямо здесь и сейчас. Кто хочет начать? – Что вы имеете в виду под ключевой целью? – спросила Джен. – Что-то вроде главной задачи? – Ну да. Нам нужно ответить на вопрос: если мы будем чем-то серьезно заниматься начиная с сегодняшнего момента и до конца года, то что это должно быть? Ник и Джей-Ро хором ответили: – Увеличение доли рынка. Все закивали, соглашаясь, кроме Мартина и Джен, и Кэтрин обратилась к ним: – Вы, похоже, не согласны. У вас другие предложения? Мартин сказал: – Я думаю, нам следует заниматься совершенствованием продукта. Джен добавила: – А я считаю, что приоритетным должно стать сохранение прежних цен на наши про- дукты при любом развитии событий. Кэтрин очень хотелось возразить, но она обратилась к группе: – Кто-нибудь может прокомментировать? Слово взял Джей-Ро: – О’кей, я уверен, что наши технологии не хуже, а может, и лучше, чем у обоих наших конкурентов. Однако у них больше клиентов, чем у нас. Если они еще сильнее опередят нас по доле рынка, качество нашей продукции просто перестанет кого-либо волновать, как и сама продукция. Мартин слегка нахмурился: – Если так подходить к делу, то попробуй представить, как мы будем выглядеть, если они еще сильнее опередят нас по качеству. Миролюбивый от природы Карлос спросил: – А у нас может быть несколько ключевых целей? Кэтрин покачала головой: – Когда одинаково важно все, на самом деле не важно ничего. Она потребовала, чтобы группа продолжила обсуждение. Джен снова взяла слово: – Может кто-нибудь объяснить, почему мы не можем сделать своей целью сохранение прежних цен на нашу продукцию? Мики презрительно ответила: – Потому что, если мы не найдем способ зарабатывать деньги, нас не спасет никакая экономия. – Несмотря на неприятный тон Мики, с ее утверждением нельзя было не согла- ситься. Даже Джен вынуждена была признать это. Кэтрин подбодрила подчиненных: – Что ж, пока что это самая продуктивная дискуссия за все время моего пребывания в «ДесижнТех». Продолжайте. Эти слова вселили мужество в Джефа, который до этого отмалчивался: – Я, конечно, не знаю… Но сомневаюсь, что наш успех определяется долей рынка. Мы даже точно не знаем емкость этого рынка и его динамику развития. – Он помолчал, П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 58 размышляя. – Я думаю, нам нужно побольше хороших, постоянных клиентов. А будет их на двадцать больше или на двадцать меньше, чем у наших конкурентов, не столь важно. Мики прервала его: – Но это то же самое, что доля рынка. – Не совсем, – миролюбиво откликнулся Джеф. Мики закатила глаза. Все знали, чем это кончится, поэтому Ник попытался спасти ситу- ацию: – Послушайте, какая разница, как это назвать – долей рынка или привлечением клиен- тов. Нам просто нужно продавать свою продукцию! Кэтрин сочла своим долгом вмешаться: – Думаю, разница все-таки есть. Как вы думаете, Джей�Ро? – Я думаю, Джеф прав. Если у нас будут постоянные клиенты, да еще готовые реко- мендовать нас другим клиентам, у нас все наладится. Честно говоря, в данный момент меня меньше всего беспокоит наше положение относительно конкурентов. Заботиться об этом сейчас – значит зря растрачивать силы, ведь мы еще не развернулись в полную силу, а рынок окончательно не сформировался. Мартин казался раздраженным: – Знаете, все это мы сто раз слышали на предыдущих совещаниях. Что важнее: доля рынка или прибыль, удержание клиента или его удовлетворение? Все это бессмысленное теоретизирование! Кэтрин усилием воли заставила себя молчать, давая группе время переварить слова Мартина, затем спросила: – И чем обычно заканчивались эти обсуждения? – Истекало время, и мы расходились, – пожал плечами Мартин. – Хорошо. Давайте подведем итоги. У нас осталось пять минут. Кто из присутствую- щих считает, что наша главная цель на ближайшие девять месяцев связана с долей рынка, клиентами, прибылью и т. д.? Может, кто-нибудь считает, что мы на неверном пути? Пусть скажет об этом открыто, прямо сейчас. Присутствующие переглянулись, пожимая плечами. – Хорошо, давайте тогда четко сформулируем результат сегодняшнего обсуждения. Хотелось бы услышать доводы в защиту прибыли. Джей-Ро, может быть, вы скажете? – Конечно, трудно спорить, что прибыль – наша главная цель, ведь нам действительно нужны деньги. Однако, честно говоря, я считаю, что гораздо важнее нам сейчас показать всему миру, что у нас есть клиенты, заинтересованные в нашей продукции. Доход не так важен, как сделки и привлечение новых заказчиков. А вы как думаете? – Думаю, вы правы, – заметила Кэтрин и уточнила: – Значит, тут нет никого, кто считал бы прибыль нашей главной целью? Джен искоса посмотрела на нее и спросила: – Вы все-таки уверены, что прибыль не может быть нашей главной целью? – Разумеется, прибыль – одна из наших основных целей. Я просто хочу сказать, что в настоящий момент не прибыль является главным мерилом нашего успеха. Мы сошлись на том, что успех определяется долей рынка и новыми клиентами. Кто-нибудь может объяс- нить, почему доля рынка – правильный ответ? Мики? – Доля рынка, по мнению финансовых аналитиков и прессы, и есть главный показатель успеха. – Нет, Мики, – возразил Мартин. – Когда у меня берут интервью как у основателя ком- пании, то всегда интересуются нашими клиентами. Всем интересно, кто с нами сотрудни- чает и кто готов сотрудничать. Мики пожала плечами. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 59 Кэтрин тут же спросила: – Вы пожимаете плечами потому, что не согласны, но не хотите спорить, или потому, что вам нечего возразить? Мики некоторое время размышляла над вопросом. – Мне нечего возразить. – О’кей, переходим к привлечению новых клиентов. Кто-нибудь может убедить меня, что именно это должно стать нашей ключевой целью? На этот раз Кэтрин не пришлось назначать отвечающего, Карлос вызвался сам: – Привлечение новых клиентов будет отмечено прессой и создаст нам паблисити, при- даст уверенности нашим работникам и обеспечит отзывы о продукции для Мартина и его инженеров, к тому же мы получим рекомендации, а значит, и новых клиентов в следующем году. – Не говоря уже о повторных продажах, – добавил Джей�Ро. – Дамы и господа! – объявила Кэтрин. – Если в ближайшие пять секунд я не услышу новых предложений, которые заставят меня изменить точку зрения, позвольте считать, что мы в первом приближении определили ключевую цель. Присутствующие переглянулись, словно спрашивая друг друга: «Неужели мы действи- тельно придем к единому мнению?» Но Кэтрин еще не собиралась закрывать совещание. Ей нужны были детали. – Сколько новых клиентов нам нужно? Казалось, группу воодушевила раскованная, непринужденная атмосфера дискуссии. Следующие полчаса все дружно обсуждали, сколько новых заказчиков можно и нужно запо- лучить. Джен считала, что чем больше, тем лучше, ее поддерживали Ник и Мики. Джей-Ро, разочарованный тем, что его идея была отвергнута, требовал минимального количества новых клиентов, не желая добавлять хлопот торговому персоналу. Джеф, Карлос и Мартин придерживались золотой середины. Когда все доводы были высказаны, а спорящие выдохлись, Кэтрин снова вмешалась: – О’кей, я думаю, мы выслушали все точки зрения. Вероятно, мы не придем к единому мнению, но это и хорошо, ведь это не задача из учебника, у которой известен правильный ответ. Давайте попытаемся определить количество новых клиентов, а потом будем работать над их привлечением. Она остановилась на минуту, затем продолжила: – Джен, мы не сможем привлечь тридцать клиентов до конца года, хотя я знаю, как вас обрадовали бы показатели прибыли. Джей-Ро, я понимаю ваше желание избавить своих подчиненных от лишней нагрузки, однако десяти новых заказчиков нам недостаточно. Наши конкуренты привлекают ежегодно в два раза больше, и аналитики смешают нас с грязью, если мы заикнемся о десяти новых клиентах. Джей-Ро не пытался возражать. – Я думаю, – продолжила Кэтрин, – если у нас появится восемнадцать новых клиентов и десять из них согласятся дать нам рекомендации, мы справимся со своей задачей. Она умолкла, давая возможность высказаться остальным. Поскольку все молчали, она объявила: – В таком случае вопрос решен. К 31 декабря мы должны получить восемнадцать новых клиентов. Казалось невероятным, что за двадцать минут команда добилась большего, чем за месяц совещаний. В течение следующего часа они обсудили стратегию и тактику привлече- ния новых клиентов и определили, что должен сделать каждый из присутствующих, чтобы к концу года компания заключила восемнадцать сделок. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 60 За пятнадцать минут до официального завершения выездного совещания Кэтрин под- вела итог: – О’кей, наше совещание подходит к концу. Через две недели назначено очередное выездное совещание, на котором мы более подробно обсудим эти и некоторые другие про- блемы. Участники вздохнули с облегчением. Кэтрин задала последний вопрос: – У кого есть замечания, предложения или вопросы, которые надо обсудить до того, как мы разойдемся? Всем явно хотелось поскорее закончить, однако Ник взял слово: – Должен сказать, за эти два дня мы сделали больше, чем я мог ожидать. Джен и Карлос кивнули, соглашаясь. Мики, ко всеобщему удивлению, не закатила глаза. Кэтрин трудно было судить, выражает ли Ник признательность ей лично или просто констатирует прогресс в работе группы. Впрочем, прочь сомнения! Она решила считать слова Ника комплиментом в свой адрес. Слово взял Джей-Ро: – Я согласен с Ником. Мы сделали очень много, а определение главной цели придаст нашей работе новый импульс. Кэтрин почувствовала какой-то подвох и не ошиблась. – Вот я и думаю, – продолжил Джей-Ро, – нужно ли продолжать эти выездные совеща- ния? Мы многое поняли, а в ближайшие месяцы нас ждет масса работы, ведь надо выпол- нить все, что мы сегодня запланировали. Может, имеет смысл посмотреть, как пойдут дела, а там… Он не договорил, словно все и так было ясно. Мартин, Мики и Ник тут же закивали, соглашаясь. Чувство удовлетворения, которое испытывала Кэтрин несколько минут назад, растаяло без следа. Ей очень хотелось резко возразить Джей-Ро, поставить его на место, но она сдер- жалась, надеясь, что за нее это сделает кто-нибудь другой. И когда она совсем было решила, что никто не придет ей на помощь, заговорил Джеф, и стало ясно, что многие идеи Кэтрин нашли отклик в его душе: – Мне кажется, что не стоит торопиться отменять выездные совещания. Боюсь, что когда мы все вернемся на рабочие места, то быстро скатимся к тому непродуктивному стилю, который так мешал нам в течение предыдущих двух лет. Поверьте, мне очень нелегко далось понимание того, насколько несостоятелен я оказался в создании команды. И я уверен, что мы только в начале пути. Джен и Карлос согласились с Джефом. Кэтрин воспользовалась возможностью подго- товить команду к следующему занятию. Сначала она обратилась к Джей-Ро и Нику: – Я ценю ваше желание как можно больше времени уделять работе, чтобы заключить как можно больше новых сделок. – Это было совсем не то, что ей хотелось им сказать, но Кэтрин решила держать себя в руках. – Однако я напомню вам, с чего мы начали вчера наше совещание. По сравнению с конкурентами у нас больше денег, лучше технологии и опытнее сотрудники, но мы позади. Нам не хватает умения работать вместе, и я клянусь вам, что у меня как у директора нет более важной задачи, чем сделать из вас, я имею в виду из нас, по- настоящему эффективную команду. Никто не возражал, но Кэтрин повысила голос: – А теперь я скажу еще кое-что. Это очень важно, гораздо важнее того, о чем мы гово- рили здесь два дня. – Она сделала паузу, наслаждаясь эффектом. – В течение следующих двух недель я буду абсолютно нетерпима к любому проявлению недоверия к коллегам или слишком большому вниманию к своему «я». Я буду поощрять любой конфликт, способству- П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 61 ющий прояснению ситуации, и рассчитываю, что вы все будете помнить о своих обязанно- стях. Я буду наказывать за плохое поведение и надеюсь, что вы последуете моему примеру. У нас больше нет времени. В комнате стояла тишина. – Итак, через две недели мы встретимся здесь снова. Счастливого пути, будьте внима- тельны на дорогах. До встречи завтра в офисе. Пока подчиненные укладывали вещи и разъезжались по домам, Кэтрин пыталась убе- дить себя, что довольна результатами двухдневной работы. Однако ей пришлось признать, что гордиться пока нечем и ситуация может ухудшиться, и очень резко, а пойдет ли она на улучшение – неизвестно. Почти все топ-менеджеры «ДесижнТех» предчувствовали болезненные перемены. Никто из них не удивился бы, узнав, что на следующее выездное совещание приедут не все члены их маленького коллектива, правда, все они решили бы, что речь идет о Мики. Но это была не Мики. |