Тестирование приложений. П.Ленсиони_5 пороков команды. Патрик ЛенсиониПять пороков команды. Притчи о лидерстве
 Скачать 0.8 Mb.
|
|
Предложения по преодолению порока 3 Что нужно делать команде для повышения ответственности? Она должна добиваться ясности и принятия решения, вместо того чтобы стремиться к согласию и дожидаться опре- деленности. Перед вами несколько простых, но эффективных методик. Подведение итогов. Одно из самых полезных упражнений для любой команды зани- мает всего несколько минут и не требует дополнительных затрат. В конце совещания или выездного заседания предложите команде подвести итог: в кратком виде сформулировать основные решения и договориться, что нужно довести до сведения служащих, клиентов или иных заинтересованных лиц. Во время этой процедуры нередко оказывается, что не все члены команды одинаково понимают принятые решения и их нужно еще раз уточнить, пре- жде чем реализовывать на практике. Кроме того, члены команды приходят к соглашению относительно того, какие из принятых решений нужно быстро и исчерпывающе донести до подчиненных, а какие должны остаться конфиденциальными. Наконец, после совеща- ния руководители передают своим подчиненным полностью согласованные распоряжения. (Минимальное время – 10 минут.) Безответственная команда… – не может четко объяснить себе свои цели и задачи; – упускает возможности, тратя время на обдумывание и достижение ясности; – порождает безответственность и боязнь поражения; – снова и снова обсуждает свои планы и решения; – заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск. Ответственная команда… – ставит четкие задачи и цели; – объединяет всю команду; – развивает умение учиться на ошибках; – реализует благоприятные возможности быстрее, чем конкуренты; – решительно идет вперед; – меняет направление без колебаний и не испытывает при этом чувства вины. Дедлайн. Установление четкого срока для выработки решения с последующим поощре- нием тех, кто помог всем уложиться в срок, остается одним из самых действенных упражне- ний для развития командных навыков, несмотря на его кажущуюся простоту. Злейший враг команды, подверженной этому пороку, – неопределенность, поэтому команда должна четко осознать необходимость уложиться в отведенное время. Кроме того, установление проме- жуточных дедлайнов так же важно, как и установление конечного срока, потому что заста- вляет членов команды выявить и устранить любую несогласованность, пока еще не поздно. Анализ вероятных и плохих прогнозов. Команде, которая борется с безответственно- стью, поможет рассмотрение вероятных последствий тех решений, которые находятся в про- цессе обсуждения. Еще более эффективным будет анализ худшего сценария развития собы- тий. Такое упражнение позволяет уменьшить страх, потому что помогает понять, что даже не самые лучшие последствия решения можно пережить и они не так страшны, как может показаться. Приучение к риску. Еще одним полезным упражнением для команды, которая боится ответственности, является демонстрация решительности в сравнительно безопасных ситу- ациях. Когда после длительного обсуждения команда заставляет себя принять решение без П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 110 тщательного анализа и дополнительного исследования ситуации, оказывается, что оно на самом деле гораздо лучше, чем можно было ожидать. Более того, члены команды неожи- данно для себя понимают, что по своему качеству решение мало отличается от того, кото- рое они приняли бы после длительного и всестороннего исследования. Однако это вовсе не означает, что анализ и исследования не важны, просто безответственная команда склонна переоценивать их значение. Роль лидера Как никакой другой член команды, лидер должен отдавать себе отчет в том, что команда может принять решение, которое окажется неправильным. К тому же лидер должен посто- янно подталкивать группу к окончанию обсуждения и принятию решения, задавать нужный темп и следить за соблюдением дедлайна. Чего лидер ни в коем случае не должен делать, так это поощрять согласие и стремление к определенности. Связь с пороком 4 Как все это связано со следующим пороком – нетребовательностью? Для того чтобы члены команды требовали друг от друга определенного поведения и действий, им нужно четко понимать, чего от них ждут. Даже самые ответственные члены команды, несомненно, не станут требовать ответственности за то, что не было четко сформулировано. Порок 4: нетребовательность «Требовательность» – очень модное ныне слово, многое утратившее из-за того, что им злоупотребляют. Когда речь идет о команде, оно означает стремление членов команды добиваться от коллег определенных моделей поведения или действий и порицать другие, могущие нанести урон команде. Нетребовательность объясняется стремлением членов команды избежать диском- форта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты, а в более широ- ком смысле – нежеланием попадать в непростые ситуации. Члены сильных команд пре- одолевают это естественное желание, предпочитая открытое, хоть и чреватое конфликтами общение друг с другом. Конечно, это легче сказать, чем сделать, – даже в сплоченных командах с хорошими межличностными отношениями. Более того, именно члены хороших команд, особенно близ- кие друг другу, меньше всего стремятся к требовательности, поскольку не хотят испортить добрые взаимоотношения. К сожалению, это приводит к обратному результату, потому что члены команды в итоге начинают упрекать друг друга за то, что не оправдали надежд и утра- тили высокие стандарты. Члены сильных команд способствуют улучшению морального кли- мата, проявляя взаимную требовательность; таким образом они демонстрируют свое уваже- ние друг к другу и поддерживают высокую эффективность. Хотя следующее утверждение многим может показаться некорректным и спорным, но практика показывает, что самым надежным методом поддержания высокой эффективности команды является взаимное давление друг на друга каждого члена команды. Благодаря этому уменьшается необходимость административными методами добиваться производительно- сти и командного поведения. Именно боязнь подвести членов своей команды заставляет людей лучше работать. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 111 Предложения по преодолению порока 4 Как можно повысить уровень требовательности в команде? Предлагаем вашему вни- манию несколько простых, но эффективных методик. Информирование о целях и стандартах. Хороший способ сделать членов команды более требовательными друг к другу – это поставить перед командой ясные цели, четко рас- пределить обязанности и установить стандарты поведения каждого работника. Для требо- вательности нет ничего хуже неопределенности, и даже когда команда с самого начала при- держивается графика работ и поддерживает заданные стандарты поведения, лидер должен постоянно напоминать о них. Регулярный анализ ситуации. Небольшие структуры наподобие команд имеют возмож- ность мотивировать людей на действия, от которых те обычно стараются уклониться. В част- ности, это касается обеспечения обратной связи по вопросам поведения и производительно- сти труда коллег. Членов команды надо обязать регулярно обмениваться мнениями по поводу того, как они оценивают старания друг друга выполнить свои обязательства и придержи- ваться стандартов поведения. (Это может происходить в устной или письменной форме.) Надо добиться того, чтобы работники делали это самостоятельно и добровольно, тогда про- блем с поддержанием высокого уровня требовательности в команде не будет. Вознаграждение. Следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и перейти на систему поощрения командных достижений. Это поможет создать особую куль- туру взаимной требовательности. При таком подходе каждому члену команды будет невы- годно молча сносить низкую производительность кого-то из коллег, так как это может при- вести к лишению всей команды премии. Нетребовательная команда… – страдает от взаимных обид членов команды, одни из которых работают хорошо, а другие – плохо; – косвенно поддерживает посредственность; – срывает сроки и показатели; – взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера. Требовательная команда… – воздействует на плохих работников, заставляя их исправиться; – быстро выявляет и решает назревающие проблемы; – создает атмосферу взаимоуважения, поскольку все работают с высокой эффективно- стью; – не допускает злоупотребления административными мерами для управления и дости- жения результатов. Роль лидера Самое трудное для лидера, который хочет повысить требовательность в своей команде, – решиться на передачу полномочий взаимного контроля собственно членам команды. Иногда сильные лидеры создают, сами того не замечая, вакуум ответственности внутри команды, выступая единственными борцами за дисциплину. В такой ситуации члены команды самоустраняются от борьбы за дисциплину и спокойно закрывают глаза на случаи ее нарушения. Но если лидеру удастся создать в команде культуру взаимной требовательности, он оставит себе только роль высшего арбитра в ситуациях, когда команда не сможет прийти к какому-либо решению. И такие ситуации должны быть крайне редки – исключение из П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 112 правила, но не правило. Всем членам команды должно быть ясно, что требовательность – это не поддержание атмосферы всеобщего согласия, а коллективная ответственность членов команды; и все должны помнить, что лидер команды всегда начеку и готов вмешаться, если возникнет необходимость. Связь с пороком 5 Как все это связано со следующим пороком – безразличием к результатам? Если члены команды не несут ответственности за свой вклад в общее дело, то они больше внимания уделяют своим собственным делам, своей карьере. Именно с отсутствия требовательности и взаимного контроля начинается равнодушие к успеху команды и безразличие к достижению результатов. Порок 5: безразличие к результатам Еще один порок команды – склонность работников ставить свои личные цели выше командных. Чтобы отслеживать свою эффективность, команда должна знать свои цели, показатели деятельности и конечный результат. Обратите внимание, что, говоря о результате, мы не имеем в виду только прибыль или доходы акционеров. Действительно, в капиталистическом обществе многие организа- ции оценивают свое положение в первую очередь по этим показателям, однако мы говорим о результате в более широком смысле. Каждая хорошая организация планирует, чего хочет достичь за определенный период, и достижение этих целей имеет большее значение, нежели достижение определенных финансовых показателей. Поэтому если для корпорации конечным мерилом деятельности будет прибыль, то для команды таким мерилом будет достижение целей и решение задач, которые ставят перед ней лидеры. В конечном счете достижение этих целей и означает достижение прибыли. Но на чем должна команда концентрировать внимание больше, чем на прибыли? В первую очередь на собственном статусе и на статусе каждого работника. – Статус команды. Членам некоторых команд очень часто бывает достаточно про- сто ощущать свою принадлежность к определенной группе. Для них достижение резуль- татов желательно, но без особых жертв и напряжения. Это может показаться смешным и даже опасным, однако множество команд становятся жертвой именно своего поклонения статусу. Это прежде всего относится к некоммерческим организациям, которые считают, что их миссия достаточно благородна сама по себе, а результаты не так важны. Политические движения, академические учреждения, престижные компании также подвержены пороку безразличия к результатам, поскольку они зачастую процветают исключительно за счет при- надлежности к числу особых организаций. – Личный статус. В некоторых командах люди стремятся улучшить свое собственное материальное положение и добиться продвижения по карьерной лестнице в ущерб общим целям. Хотя в западном обществе каждому человеку свойственно бороться в первую очередь за себя, хорошая команда способна добиться того, чтобы коллективный результат группы стал для каждого ее члена важнее, чем достижение его личных целей. Порок безразличия к результатам представляется самым очевидным, как и опасность, которую он несет, однако стоит отметить, что очень многие команды не обращают внимания на результат. Они существуют и функционируют не для того, чтобы достичь значительных результатов, а просто для того, чтобы жить и работать. К сожалению, ни высокий уровень П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 113 доверия в этих командах, ни конструктивные конфликты, ни высокая требовательность не могут компенсировать отсутствие желания победить. Предложения по преодолению порока 5 Что нужно сделать команде, чтобы оставаться нацеленной на результат? Ясно пред- ставлять себе результат и поощрять только то поведение, которое обеспечивает достижение этого результата. Широкое информирование о желательных результатах. Когда речь идет о футболь- ной или волейбольной команде, то самое плохое, что может сделать игрок, – это публично заявить о победе своей команды в предстоящей игре, потому что подобные заявления про- воцируют соперника, а это опасно. Однако для большинства команд в бизнесе полезно как раз широкое оповещение о предполагаемом успехе. Команды, которые публично берут на себя обязательство достичь поставленных целей, будут трудиться усерднее и приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег. Команды, которые невнятно обещают сделать все от них зависящее, подсознательно обре- кают себя на поражение. Поощрение за достигнутый результат. Очень эффективный метод поощрения заин- тересованности в результате – увязать поощрения, особенно денежные, с достижениями определенных целей. Однако одного этого мало, поскольку тогда главным мотивом стано- вится финансовый. К тому же премирование только «за приложенные усилия» даже при отсутствии результатов ясно дает понять команде, что результат в общем-то не слишком важен. Роль лидера Для преодоления порока безразличия к результатам особенно важна роль лидера, кото- рый должен постоянно нацеливать команду на результат. Если члены команды поймут, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение посту- пать так же. Лидеры команды должны быть бескорыстны и объективны, должны поощрять и награждать только тех, кто внес реальный вклад в достижение общих целей команды. Вывод Можно много говорить о пороках и достоинствах команд, однако на деле вся команд- ная работа сводится к нескольким основным принципам. Секрет успеха кроется не в овла- дении обширной теоретической базой, а в сочетании здравого смысла с высочайшим уров- нем дисциплинированности и настойчивости. Это может показаться странным, но побед добиваются те команды, в которых суще- ствуют обычные человеческие взаимоотношения. Они помогают членам сильных команд преодолевать обычные для западного общества установки, препятствующие взаимному доверию, способности к конструктивным конфликтам, повышению требовательности и стремлению к достижению коллективного результата. Команда, которая безразлична к результатам… – не развивается или деградирует; – редко побеждает конкурентов; – теряет амбициозных работников; – косвенно заставляет работников все внимание уделять собственной карьере и дости- жению личных целей; П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 114 – легко теряет направление и фокус. Команда, которая заботится о результате… – сохраняет амбициозных работников; – минимизирует индивидуалистическое поведение; – любит успех и остро переживает неудачи; – выигрывает от наличия работников, которые ставят коллективные цели выше лич- ных; – не теряет из виду цель. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 115 Фактор времени. Методы Кэтрин Кэтрин понимала, что члены сильной команды много времени должны проводить вме- сте, чтобы быстрее устранять межличностные проблемы и налаживать эффективное обще- ние. Кэтрин и ее команда ежеквартально на выездных совещаниях проводили в общей слож- ности восемь дней, то есть чуть меньше трех дней в месяц. Хоть это и немного, большинство членов команд топ-менеджеров не хотят проводить столько времени вместе, предпочитая вместо этого заниматься, как они говорят, «настоящей работой». Можно по-разному управлять командой топ-менеджеров, однако методы Кэтрин заслу- живают особого внимания. Вот сценарии совещаний, которые она проводит в течение года, с указанием примерных затрат времени на каждое мероприятие. – Совещание по выработке годового плана на предстоящий год и производственные совещания топ-менеджеров (три дня, выездное заседание). Возможные темы для обсужде- ния: бюджет, стратегические цели, программы подготовки персонала, текущие вопросы. – Ежеквартальные совещания топ-менеджеров (два дня, выездное заседание). Воз- можные темы для обсуждения: пересмотр глобальных целей, финансовый обзор, обсужде- ние стратегии, производительность работников, решение назревших проблем, организация команд, текущие вопросы. – Еженедельные совещания топ-менеджеров (два часа, офис). Возможные темы для обсуждения: промежуточные итоги работы, объемы продаж, работа с клиентами, вопросы тактики, текущие вопросы. – Планерки и летучки (два часа, офис). Возможные темы для обсуждения: важные теку- щие вопросы, на которые не хватает времени на еженедельных заседаниях. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 116 Особые случаи командной работы Когда я заканчивал работу над этой книгой, произошли трагические события 11 сен- тября 2001 года. Абстрагируясь от ужаса трагедии и мужества жителей страны, необходимо признать, что действия людей представляли собой яркий и вдохновляющий пример команд- ной работы – и мне хочется уделить ему место в этой книге. Пожарные бригады, «скорая помощь», полиция Нью-Йорка, Вашингтона, Пенсильва- нии ясно нам показали, что группы людей, действующих согласованно и эффективно, спо- собны достигать таких результатов, которых никогда не смогут добиться группы, где отсут- ствует командный дух. Во всех службах, призванных помогать людям в опасных ситуациях, члены команды проводят вместе очень много времени, и в результате между ними возникают узы доверия едва ли не крепче семейных. Это позволяет им быстро принимать правильное решение, когда дорога каждая секунда, и слаженно действовать в ситуациях, когда нет времени на размышления. Они не раздумывая бросятся на помощь своим коллегам, но и от них требуют того же, ведь на кону – здоровье и даже жизнь людей. Наконец, всех их объединяет одна общая цель: спасение жизни и свободы других. Самый главный тест для команды – результат. Если учесть десятки тысяч спасенных в Нью-Йорке и Пентагоне, нет никаких сомнений, что те команды, которые действовали там, невзирая на смертельный риск, были не просто отличными – они были великими. Спаси Господь их всех – и жертв, и спасателей! |