Тестирование приложений. П.Ленсиони_5 пороков команды. Патрик ЛенсиониПять пороков команды. Притчи о лидерстве
 Скачать 0.8 Mb.
|
|
Понимание и преодоление пяти пороков Порок 1: недоверие Доверие – основа эффективной и сплоченной команды. Без него работа команды невоз- можна вообще. К сожалению, слово «доверие» к месту и не к месту используется так часто, что давно потеряло смысл и превратилось в общее место – наподобие счастливого детства или вечной любви. Поэтому очень важно четко определить, что мы имеем в виду, говоря о доверии. В контексте создания команды доверие – это убежденность членов команды в том, что дей- ствия их коллег диктуются благими намерениями, поэтому не стоит бояться команды или пытаться защититься от нее. Фигурально выражаясь, члены команды не должны ждать от своих коллег удара в спину. В командной работе шире распространено иное толкование слова «доверие», а именно уверенность, то есть способность сделать предположения о поведении человека на основе прошлого опыта. Например, можно быть уверенным, что этот член команды справится с воз- ложенной на него работой, потому что прежде он всегда хорошо выполнял любые задания. Уверенность – очень хорошее качество, однако его недостаточно для настоящей команды. Необходимо, чтобы члены команды не боялись демонстрировать друг другу свою уязвимость, незащищенность и при этом были уверены, что коллеги не воспользуются этим в корыстных целях. Под уязвимостью я понимаю демонстрацию слабостей, отсутствия каких-то навыков, проблем в общении, ошибок, а также открытое высказывание просьб о помощи. Все это звучит довольно наивно, однако только тогда, когда работники не боятся про- являть свои слабости и недостатки, в команде может возникнуть атмосфера открытости и взаимопомощи. В итоге члены команды могут сосредоточиться исключительно на работе и не тратить силы на защиту от коллег и на интриги и козни против них. Достижение доверия, основанного на уязвимости, – это крайне трудный процесс, потому что люди в западном обществе, получая образование и продвигаясь по службе, при- учаются конкурировать с каждым из коллег, стараться победить их даже в мелочах и ожи- дают в ответ аналогичного поведения. Они привыкают скрывать свои мысли и никогда не рискнут попросить коллегу о помощи. Борьба против всех превращается у них почти в инстинкт, от которого практически невозможно избавиться, а ведь именно это требуется для налаживания нормальной командной работы. Неумение создать атмосферу доверия обхо- дится дорого. Команды, лишенные этого качества, тратят массу времени на выяснение отно- шений и сведение счетов. Работники боятся высказывать свое мнение, неохотно обращаются за помощью и не предлагают помощи другим. Неудивительно, что атмосфера в таких кол- лективах тяжелая, а текучесть кадров высокая. В командах, пораженных пороком недоверия, люди… – скрывают свои слабости и ошибки от других; – не критикуют коллег; – неохотно обращаются за помощью, если это не входит в их служебные обязанности; – быстро делают выводы о намерениях и убеждениях других, не пытаясь разобраться; – не интересуются опытом и навыками коллег и не слушают их советов; – много времени и сил тратят не на работу, а на то, чтобы произвести впечатление; – не высказывают недовольства; – боятся совещаний и ищут причины, чтобы не проводить время вместе с коллегами. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 104 В командах, где царит атмосфера доверия, люди… – не скрывают своих ошибок и слабостей; – обращаются друг к другу за помощью; – охотно отвечают на вопросы, связанные с их работой; – исходят из того, что у их коллег добрые намерения, и не спешат убеждать себя в обратном; – рискуют предлагать свою помощь и критику; – ценят и используют опыт и навыки коллег; – тратят время и энергию на решение важных задач, а не на интриги; – при необходимости немедленно извиняются и принимают извинения других; – с нетерпением ждут совещаний и любой другой возможности поработать вместе. Предложения по преодолению порока 1 Как же создать атмосферу доверия? К сожалению, подлинное доверие, основанное на уязвимости, не появится за один день. Требуется длительная совместная деятельность, мно- гочисленные примеры полезности взаимоуважения и взаимовыручки, разъяснение особен- ностей командной работы. Если усиленно работать в этом направлении, можно добиться достижения доверия за сравнительно короткое время. Вот несколько полезных упражнений. Упражнение «Немного о себе». За каких-то полчаса команда может сделать огром- ный шаг в создании атмосферы доверия. Все, что требуется от руководителя, – это задать каждому из участников собрания несколько вопросов о его жизни. Вопросы не должны носить чересчур личный характер. Вот несколько тем: братья и сестры, место рождения, проблемы в детстве, хобби, первое место работы, самая плохая работа. Отвечая на эти без- обидные вопросы, члены команды лучше узнают друг друга, начинают душевнее относиться друг к другу и видеть в коллегах не конкурентов, а просто людей. Появляются сочувствие и понимание, члены команды начинают более позитивно оценивать действия коллег. Просто удивительно, как плохо люди в современном обществе знают друг друга и как мало надо, чтобы разрушить стену непонимания. (Минимальное время – 30 минут.) Упражнение «Эффективность команды». Это упражнение посложнее и в то же время более действенное для создания команды, но при этом и более рискованное. Каждый из присутствующих должен определить, какой вклад в общее дело внес каждый из его кол- лег, и назвать сферу деятельности, в которой этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их. Каждого члена команды обсуждают по очереди, начинают обычно с руководителя; очень важно, чтобы высказались все. На первый взгляд такое обсуждение может показаться бестактным и даже опасным, однако при правильном подходе оно дает массу конструктивной и позитивной информации за удивительно малое количество времени – всего за час. Несмотря на то что это упражнение приносит плоды только при наличии определенного уровня доверия, его способна выпол- нить практически любая команда. (Минимальное время – 60 минут.) Составление описаний личности и поведения. Один из самых эффективных методов создания доверия в команде – построение профилей личностных и поведенческих предпо- чтений членов команды. Этот метод помогает людям лучше понять друг друга, что создает основу для возникновения взаимных симпатий. Я чаще всего пользуюсь индикатором типов личности Майерс-Бриггс, однако суще- ствуют и другие, достаточно популярные и эффективные. Назначение большинства этих тестов – дать практическое и научно обоснованное описание поведения разных членов команды, создаваемое на основе их манеры говорить, думать и действовать. Главное пре- имущество подобных тестов – беспристрастность (все личности разные, но ни один тип не П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 105 лучше другого), научность (они базируются на достижениях психологии, а не астрологии или, допустим, сайентологии), активное участие исследуемых в определении своего типа. Применение подобных методов требует привлечения квалифицированных специалистов, которые способны грамотно провести тестирование и корректно интерпретировать получен- ные данные. (Минимальное время – 4 часа.) Обратная связь. За последние двадцать лет этот метод приобрел популярность и может оказать огромное воздействие на команду. Он весьма рискован по сравнению с описанными выше упражнениями, так как требует, чтобы коллеги дали четкую оценку действий друг друга и высказали критические замечания. На мой взгляд, главное в обратной связи – объ- ективность и неформальный характер. Кроме того, эту методику можно использовать для развития навыков командной работы, когда работники имеют возможность поговорить о сильных и слабых сторонах друг друга без негативных последствий для себя. Однако если обратная связь носит субъективный характер, то становится опасной, поскольку превраща- ется в инструмент интриг и манипуляций. Командные спортивные упражнения. Перетягивание каната и прочие спортивные состязания, призванные выработать командный дух, давно ушли в прошлое, и туда им и дорога. Однако многие команды все еще пытаются воскресить их в надежде усилить взаим- ное доверие. Хотя спортивные состязания и совместные пикники, разумеется, имеют целый ряд достоинств, однако эти достоинства далеко не всегда проявляются потом в рабочей обстановке. Подобные упражнения можно рекомендовать для развития командного духа в том случае, если они служат дополнением к более серьезным и фундаментальным процес- сам создания команды. * * * Поскольку каждое из этих упражнений оказывает значительное, но кратковременное воздействие на способность членов команды к взаимному доверию, их можно выполнять регулярно (ежедневно после или во время работы). Следует периодически проверять дости- жения каждого члена команды в обретении доверия. Даже в сильных командах – и, воз- можно, в них в первую очередь – утрата доверия может привести к катастрофическим резуль- татам. Роль лидера Самое главное, что может и должен сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде, – это первым продемонстрировать свою уязвимость. Порой для этого требуется рискнуть потерять лицо в глазах команды, с тем чтобы побудить подчиненных к аналогич- ному риску. Кроме того, очень важно, чтобы лидер создал такую атмосферу, в которой никто бы не боялся быть уязвимым. Даже в эффективных командах их члены сами неосознанно мешают возникновению доверия, откровенно критикуя друг друга за слабости или допущен- ные ошибки. Наконец, очень важно, чтобы уязвимость лидера была подлинной, а не игрой на публику. Один из самых быстрых способов утратить доверие – изображать беззащитность и уязвимость, чтобы манипулировать эмоциями окружающих. Связь с пороком 2 Как все это связано со следующим пороком – боязнью конфликта? Доверяя друг другу, члены команды создают возможности для конфликтов, потому что не боятся вступать в П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 106 открытую дискуссию, подчас излишне эмоциональную. Ведь они знают, что не будут нака- заны за слова, которые в другой команде сочли бы деструктивными или обидными. Порок 2: боязнь конфликта Любые длительные взаимоотношения для своего развития требуют конструктивного конфликта. Это относится к браку, партнерству, дружбе и, конечно, к бизнесу. К сожалению, в нашем обществе конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе. Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем больше встречаете людей, тратящих невероятное количество времени и сил, чтобы избе- жать открытого обсуждения, жизненно необходимого для любой сильной команды. Необходимо отличать продуктивный, конструктивный конфликт от деструктивного соперничества и интриг. В конфликте, который мы считаем конструктивным, обсуждаются только концепции и идеи, ни в коем случае – личные качества участников. Однако такому конфликту тоже могут быть свойственны накал страстей, эмоции, повышенный тон, взаим- ные упреки; сторонний наблюдатель вполне может принять конструктивный конфликт за банальную ссору. Но в командах, способных на конструктивный конфликт, понимают, что его назначение – найти оптимальное решение проблемы за кратчайший период времени. Участники быстро и всесторонне обсуждают все вопросы, и после дискуссии у них не остается неприятного осадка или ощущения обиды, а только горячее желание перейти к следующему вопросу. Очень часто члены команды, в которой не приняты конфликты, избегают их, потому что боятся обидеть других членов команды, что в итоге приводит к возникновению напря- женной обстановки. Если работники не обсуждают важные вопросы открыто и не высказы- вают напрямую свою позицию, то у них появляется склонность действовать за спиной друг у друга и интриговать, что намного опаснее и вреднее, чем жаркий обмен мнениями. Странно, но очень многие, избегая конфликта, объясняют это стремлением к эффек- тивности, хотя как раз конфликт способен по-настоящему сэкономить время. Противники конфликта считают, что это пустая трата времени, а на самом деле именно в отсутствие конфликта приходится по многу раз возвращаться к одним и тем же вопросам, особенно если мнения работников разделились. Руководители – противники конфликтов обычно про- сят подчиненных высказывать свои мнения в частном порядке и не выносят проблему на общее обсуждение, в результате принятие важных решений откладывается, а проблема не решается. Предложения по преодолению порока 2 Как выработать у команды способность и желание участвовать в здоровом, продуктив- ном конфликте? Первым шагом должно стать признание того, что конфликт полезен, хотя многие команды пытаются избежать его. Пока в команде есть люди, которые считают кон- фликт ненужным, мало шансов, что он произойдет. Кроме того, предлагаю вам несколько простых методик, позволяющих сделать конфликт более конструктивным и приемлемым для команды. В командах, которые боятся конфликта… – скучные совещания; – процветают интриги, копятся взаимные обиды; – не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились; – работники не прислушиваются к мнениям друг друга; П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 107 – время и силы расходуются впустую, потому что применяются методы управления, сводящие к минимуму риск межличностных конфликтов. В командах, которые не боятся конфликта… – оживленные, интересные совещания; – участники хотят знать и используют мнения всех членов команды; – быстро решаются проблемы; – отсутствуют и не одобряются интриги; – важные проблемы обсуждаются открыто сразу же при их возникновении. «Подрывник». В команде, члены которой стремятся научиться вести конструктивный конфликт, выбирают (случайным образом) «подрывника», задача которого – извлечь на свет скрытые разногласия внутри команды и инициировать их обсуждение. «Подрывник» дол- жен обладать мужеством и пользоваться уважением коллег, чтобы суметь затронуть больные темы и заставить членов команды открыто обсудить их. Для этого требуются объективность и твердость, ведь важно не прекратить обсуждение, пока не будет внесена полная ясность. В некоторых командах предпочитают «подрывника» не выбирать, а назначать. Модерирование. В процессе конфликта члены команды должны учить друг друга не избегать открытой здоровой дискуссии. Для этого можно применить простой, но эффектив- ный метод: дождаться момента, когда участники спора почувствуют дискомфорт от невоз- можности прийти к согласию, прервать их и напомнить, что спор необходим. Несмотря на простоту, этот способ отлично действует, когда требуется снять напряжение и помочь участникам продолжить обсуждение. Когда заседание или дискуссия подойдет к концу, полезно напомнить собравшимся, что конфликт, в котором они приняли участие, полезен для команды и его не следует избегать в дальнейшем. Другие методики. Как уже упоминалось выше, существует множество методик для определения типа личности человека, позволяющих членам команды лучше узнать друг друга. Многие из них содержат описание модели поведения разных типов личности в кон- фликте, поэтому их можно использовать для того, чтобы подготовить членов команды к реак- циям друг друга. Можно рекомендовать также так называемую модель Томаса-Килманна, разработанную специально для конфликтных ситуаций. Она позволяет членам команды понять естественные реакции разных людей на конфликт и выбрать модели поведения, опти- мально подходящие для той или иной ситуации. Роль лидера Одна из самых трудных задач, стоящих перед лидером, который пытается иниции- ровать в команде здоровый конфликт, – это преодоление естественного желания уберечь членов команды от стресса. Уступая этому желанию, лидер искусственно устраняет любые разногласия, из-за чего члены команды не могут приобрести навыки самостоятельного решения конфликтов. При этом лидер напоминает чересчур заботливых родителей, кото- рые всеми силами оберегают детей от ссор и столкновений со сверстниками. В результате ребенок вырастает, не научившись ни постоять за себя, ни выходить из конфликтных ситу- аций. Кроме того, неразрешенные конфликты порождают напряжение и отвлекают членов команды от решения насущных проблем. Поэтому очень важно, чтобы лидер в конфликтной ситуации продемонстрировал само- обладание и позволил членам команды самостоятельно прийти к решению, каким бы тяже- лым ни был этот путь. Для многих руководителей это сложная задача, так как им кажется, что если в команде возник конфликт, то они, лидеры, не справились со своими обязанностями. И наконец, как ни банально это звучит, очень важна способность лидера лично про- демонстрировать достойное поведение во время конфликта. Избегая конфликта, когда он П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 108 необходим и продуктивен, – а этим часто грешат успешные руководители, – лидер команды сам способствует развитию второго порока. Связь с пороком 3 Как мнимая гармония связана со следующим пороком – безответственностью? Кон- структивный конфликт обладает тем бесспорным преимуществом, что позволяет всем чле- нам команды узнать мнения и идеи своих коллег и выработать решение, максимально устраивающее всех. В результате каждый член команды чувствует ответственность за его выполнение. Порок 3: безответственность С точки зрения команды ответственность – это продукт двух составляющих, ясности и большинства. Сильные команды вырабатывают четкие и своевременные решения и испол- няют их при полном одобрении всех участников, включая даже тех, кто сначала был про- тив данного решения. После совещаний они расходятся, уверенные в том, что ни у кого в команде не осталось сомнений по поводу правильности принятых решений. Две самые глав- ные причины безответственности – стремление к согласию и необходимость определенно- сти. – Согласие. Эффективные команды понимают опасности, которые таит в себе длитель- ный поиск согласия, и находят способы для принятия решения в условиях, когда единоду- шие недостижимо. Члены эффективных команд понимают, что человек разумный не станет добиваться, чтобы приняли непременно его предложение, ему достаточно, чтобы его выслу- шали и поняли. В такой команде каждый чувствует, что его мнение значимо, и поэтому все готовы искать решение, одинаково приемлемое для всей группы. А если это невозможно, лидер команды должен лично принять решение. – Определенность. Сильные команды также гордятся своим умением добиваться сла- женного исполнения принятых решений в ситуации, когда нет ясного понимания, насколько принятое решение правильно. Дело в том, что они помнят старую армейскую аксиому: любое решение лучше его отсутствия. Они понимают, что лучше принять смелое решение, ошибиться и столь же смело изменить его, чем маяться в ожидании определенности. Сравните такой подход с действиями плохой команды, которая бесконечно взвеши- вает все «за» и «против» и тянет с принятием неотложных решений, рассчитывая полу- чить дополнительную информацию. Конечно, такое поведение можно счесть благоразум- ным, однако на самом деле оно просто опасно, поскольку парализует команду и порождает сомнения в собственных силах. Важно помнить, что конфликт порождает желание действовать и в отсутствие исчер- пывающей информации. Чаще всего команда и так обладает всей полнотой информации, нужно только суметь заставить работников поделиться ею, извлечь ее на свет. Самый про- стой и эффективный способ сделать это – конфликт. Только после того, как все выскажут свои мнения и предложения, команда сможет принять решение, основанное на коллектив- ном разуме всей группы. Очень важно помнить, что неспособность команды топ-менеджеров прийти к опре- деленным решениям, чем бы она ни была вызвана – стремлением к согласию или жела- нием добиться большей ясности, – ведет к разладу во всей организации. Порок безответ- ственности оказывает разрушительное воздействие на подчиненных в большей степени, чем все другие пороки команды. Когда руководящей команде не удается достичь договоренно- сти (даже в случае незначительных разногласий), их подчиненные неизбежно столкнутся П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 109 с трудностями, когда обнаружится, что разные отделы получили несколько отличающиеся друг от друга распоряжения. Небольшие разногласия между руководителями превращаются в непреодолимые пропасти, когда достигают конечных исполнителей. |