Тестирование приложений. П.Ленсиони_5 пороков команды. Патрик ЛенсиониПять пороков команды. Притчи о лидерстве
 Скачать 0.8 Mb.
|
|
Часть IV Взаимное притяжение Первые плоды Хотя атмосферой последнее выездное совещание в Напа совсем не было похоже на предыдущие, началось оно со знакомых всем слов: – У нас более опытный персонал, чем у конкурентов. У нас больше средств. Благодаря Мартину и его команде у нас самые передовые технологии. У нас мудрый совет директоров. И, несмотря на все это, мы уступаем как минимум двум конкурентам по объему прибыли и количеству клиентов. И, я думаю, мы все знаем, в чем проблема. Ник поднял руку: – Кэтрин, мне бы хотелось, чтобы вы перестали повторять эти слова. Еще месяц назад все присутствующие были бы потрясены столь дерзким заявлением, но сегодня восприняли его совершенно спокойно. – Почему это? – поинтересовалась Кэтрин. Ник нахмурился, пытаясь правильно сформулировать свою мысль: – Полагаю, эта речь была уместна раньше, когда мы были… – Ник остановился, точно не считая нужным закончить фразу. Кэтрин заметила как можно мягче: – Я перестану говорить эти слова, когда они не будут соответствовать действительно- сти. А пока мы все еще уступаем двум конкурентам. И мы еще не стали по-настоящему эффективной командой. Заметив разочарование на лицах своих подчиненных, Кэтрин ободряюще заметила: – Но нельзя не признать, что мы на правильном пути! Поэтому на сегодняшнем сове- щании мы попытаемся оценить наши достижения как команды. С этими словами Кэтрин подошла к доске и изобразила треугольник, обозначив хорошо знакомые всем присутствующим пять пороков команды. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 92 После этого Кэтрин спросила: – Как обстоят наши дела? Команда обдумывала ответ, изучая схему. Наконец Джеф предположил: – Мы доверяем друг другу больше, чем месяц назад. – Все радостно закивали, и Джеф, довольный, добавил: – Однако, на мой взгляд, еще рано утверждать, что мы полностью спра- вились с проблемой дефицита доверия. Все снова согласились. Джен добавила: – Мы стали по-другому относиться к конфликтам, хотя, если честно, я бы прекрасно обошлась и без них. Кэтрин заверила ее: – Ну, привыкнуть к конфликтам невозможно. В утешение замечу, что, если они вас раздражают, значит, это настоящие конструктивные конфликты. Главное – в любом случае двигаться вперед. Джен согласилась с Кэтрин. Слово взял Ник: – Что касается безответственности, то у нас уже получается договариваться об общих целях и обязанностях. Это не проблема. Что меня действительно беспокоит, так это требо- вательность. – Почему? – спросил Джеф. – Потому что я не представляю, как можно сказать в лицо коллеге, что он не выполняет своих обязательств или действует во вред команде. – Я лично смогу. Ко всеобщему удивлению, это произнес Мартин. Он тут же пояснил: – Мне совсем не хочется, чтобы все опять стало так, как раньше. Поэтому, если при- дется выбирать между возможными трениями внутри команды и интригами каждого против всех, я в любом случае выберу команду. Ник улыбнулся формулировке и закончил обсуждение модели: – Думаю, у нас не будет разногласий по результатам. Ведь если компания не добьется успеха, на наших личных амбициях можно поставить крест. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 93 Кэтрин еще никогда не было так приятно видеть полное единодушие среди своих под- чиненных. Но она не могла их не предостеречь: – Я согласна почти со всем, что вы только что сказали о своей команде. Вы идете правильным путем. Но хочу предупредить вас, что в ближайшие месяцы вам не раз будет казаться, что ничего не меняется. Потребуется не одна неделя работы над собой, прежде чем станет заметен результат. Команда привычно согласилась. Кэтрин решила, что следует их немного припугнуть: – Я повторяю: еще не время радоваться. Я видела много команд, которые скатились к прежнему состоянию, добившись гораздо более впечатляющих успехов, чем вы. Поэтому еще раз напоминаю о значении дисциплины и настойчивости в том деле, которым мы с вами занимаемся. Как ни жаль было Кэтрин портить настроение своим подчиненным, она просто обя- зана была подготовить их к трудным моментам, с которыми неизбежно сталкивается любая команда на пути преодоления своих проблем. Трудности могли начаться в любой момент. Эти два дня группа работала в обычном режиме, решая серьезные вопросы то мирно, то едва не доходя до драки. Странно, но теперь участники совещания редко вспоминали о принципах командной работы – для Кэтрин это было верным признаком улучшения. Об этом же говорили некоторые наблюдения, сделанные Кэтрин во время перерывов. Во-первых, участники старались сесть в кафе за один стол, а не разбредались по раз- ным углам, как это бывало на предыдущих выездных совещаниях. Во-вторых, они держа- лись раскованнее, говорили громче и часто смеялись. К концу пребывания в Напа, несмотря на усталость, все горели желанием продолжить общение друг с другом в офисе. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 94 Проверка на прочность Три месяца спустя после последнего выезда в Напа Кэтрин провела в местном отеле двухдневное совещание по итогам квартала. Неделю назад в компанию пришел новый начальник отдела маркетинга, Джозеф Чарльз, и сегодня он впервые присутствовал на сове- щании команды топ– менеджеров. Кэтрин начала с неожиданного для всех заявления: – Помните «Зеленый банан» – компанию, которую мы хотели купить в прошлом квар- тале? Все кивнули и переглянулись. – Так вот, Ник был прав, считая их потенциальным конкурентом. Они хотят купить нас. Все были потрясены – кроме Джефа, который как член совета директоров уже знал об этом предложении. Ни у кого не нашлось слов, только Ник удивленно протянул: – А я-то думал, у них финансовые проблемы. – Были проблемы, – уточнила Кэтрин, – но в прошлом месяце им удалось привлечь солидного инвестора, у них появились деньги, и они тут же захотели что-нибудь купить. Они уже сделали нам официальное предложение. – И что они предлагают? – спросила Джен. Кэтрин заглянула в свои записи: – Намного больше, чем мы стоим на самом деле. Каждый из нас может получить очень приличные деньги. – А что думает совет директоров? – задала следующий вопрос Джен. Джеф ответил за Кэтрин: – Они хотят, чтобы мы сами решили. Все затихли. Каждый просчитывал в уме свои возможные преимущества от сделки и прикидывал, как изменится его дальнейшая жизнь. Молчание нарушил высокомерный голос с характерным британским акцентом: – К черту! Все повернулись к Мартину. Он заговорил с горячностью, какой никто от него не ожи- дал: – Я ни за что не откажусь от нашей команды и не продамся компании с недозрелым названием! Все расхохотались. Джен попыталась вернуть всех на землю: – Не думаю, что нам следует так решительно отказываться. Неизвестно, удастся ли «ДесижнТех» остаться на плаву. А предложение «Банана» – это реальные деньги. Джеф поддержал ее: – Совет тоже считает, что это неплохое предложение. Мартин не поверил ему: – В таком случае почему же они хотят, чтобы мы сами приняли решение? Джеф ответил не сразу: – А они хотят посмотреть, хватит ли у нас духу постоять за себя. – В смысле? – нахмурился Мартин. Джеф объяснил: – Они хотят знать, хотим ли мы остаться здесь. Может, у нас кишка тонка. Может, нам эта компания до лампочки. И команда тоже. Джозеф Чарльз резюмировал: – В общем, они нас проверяют на прочность. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 95 Карлос подал голос: – Лично я против. Джеф подхватил: – И я тоже. Без вариантов. Ник поднял руку, поддерживая его. То же сделали Кэтрин и Джозеф. Мартин повернулся к Джен: – А ты что скажешь? После паузы Джен заявила: – Нет зеленым бананам! Все снова засмеялись. Кэтрин порадовалась оптимизму своих подчиненных и решила перевести разговор на производственные темы: – У нас на повестке дня много других вопросов. Давайте займемся ими. Следующие несколько часов группа знакомила Джозефа с пятью пороками команды. Ник рассказал о значении доверия. Джен и Джеф объяснили, что такое конструктивный кон- фликт и ответственность. Карлос поведал о важности требовательности, а Мартин растол- ковал, почему общий результат важнее личных амбиций. Затем все рассмотрели результаты Джозефа в тесте Майерс-Бриггс, разъяснили ему роли и обязанности всех членов команды, а также главные цели команды. Все остальное время участники совещания яростно спорили (Джозефу прежде не дово- дилось наблюдать такого накала страстей) и в результате пришли к соглашению, которое всех устраивало. Джозеф заметил, что ни у кого не осталось неприятного осадка, хотя в пылу спора оппоненты не слишком заботились о мягкости выражений. Однако им все время уда- валось не выходить за рамки производственных вопросов. К концу совещания Джозеф пришел к выводу, что попал в одну из самых необычных и эффективных команд, какие только существуют в этом мире, и ему захотелось как можно скорее стать ее полноправным членом. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 96 Путь команды В следующем году «ДесижнТех» значительно увеличила объем продаж и достигла запланированных показателей прибыли за три квартала вместо четырех. Фигурально выра- жаясь, компания прочно обосновалась в высшей лиге и серьезно претендовала на звание чемпиона. Задача состояла в том, чтобы максимально увеличить разрыв между «Десижн- Тех» и ближайшим конкурентом. Наряду с повышением производительности компания продемонстрировала резкое сни- жение текучести кадров и улучшение морального климата, и это несмотря на то, что в ее деятельности был период (впрочем, очень кратковременный) значительного спада. Интересно, что в этот период не только подчиненные подбадривали Кэтрин и уговари- вали не расстраиваться, но и председатель совета директоров лично звонил ей, чтобы под- держать ее и отметить несомненный прогресс в формировании команды. В компании работало уже свыше 250 служащих, и Кэтрин решила сократить количе- ство топ-менеджеров, которые отчитывались непосредственно перед ней. Она считала, что чем крупнее компания, тем меньше должно быть руководящее звено, а между тем руко- водство «ДесижнТех», включая нового начальника отдела продаж и заведующего отделом кадров, составляло восемь человек – группа почти неуправляемая, по мнению Кэтрин. Дело было даже не в том, что Кэтрин стало не хватать времени на встречи с глазу на глаз с каждым из топ-менеджеров, а в том, что дискуссии на еженедельных совещаниях стали приобретать неконтролируемый характер. Даже с учетом нового мышления членов команды проблемы были неминуемы. Прошло уже больше года с последнего выездного совещания в Напа, и Кэтрин решила, что настало время для некоторых организационных изменений. Об этом она мягко и так- тично поведала всем членам команды. По мнению Кэтрин, Ник должен был наконец занять должность управляющего производством – он заслужил ее. Карлос и новый начальник отдела продаж перейдут в его подчинение и перестанут быть подчиненными непосред- ственно Кэтрин. Отдел кадров перейдет в ведение Джен. В результате команду Кэтрин составят пятеро: Мартин, начальник отдела разработки; Джен, финансовый директор; Ник, управляющий производством; Джозеф, начальник отдела маркетинга; Джеф, глава отдела развития. Неделю спустя состоялось второе двухдневное расширенное совещание, посвященное итогам квартала. Не успела Кэтрин открыть его, как Джен поинтересовалась: – А где Джеф? Кэтрин сказала совершенно спокойно: – Именно с этого я и собиралась начать. Джеф больше не будет присутствовать на этих совещаниях. Зал замер, пораженный – и самим сообщением, и тем, как Кэтрин его преподнесла. Наконец Джен решилась произнести вслух то, что было у всех на уме: – Джеф уволен? Кэтрин казалась крайне удивленной: – С чего вы взяли? Нет, конечно. Мартин недоверчиво переспросил: – Значит, вы его не уволили? Кэтрин и не подозревала, что ее сообщение будет воспринято именно так: – Господи, конечно, нет. Зачем мне увольнять Джефа? Просто теперь он будет подчи- няться Нику. Учитывая новые задачи, стоящие перед компанией, мы пришли к выводу, что так будет лучше. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 97 Все вздохнули с облегчением, но чувствовалось, что группу что-то беспокоит. Джен не выдержала первой: – Кэтрин, конечно, вы поступили мудро. Я не сомневаюсь, что Нику будет приятно видеть Джефа в своей команде. – Ник тут же кивнул в знак согласия, а Джен продолжала: – Но неужели вы не понимаете, какой это удар для Джефа? Получается, что его просто пони- зили в должности. Я помню, что негоже беспокоиться о своем положении и честолюбии, но он член совета директоров и основатель компании. Вы понимаете, что он должен чувство- вать теперь? Кэтрин улыбнулась, довольная тем, что команда так волнуется о судьбе своего недав- него члена. Она сказала то, что собиралась сказать сама, если бы ее не перебила Джен: – Ребята, это была идея самого Джефа. Эта мысль никому не приходила в голову. Кэтрин продолжала: – Он сказал, что, хотя ему очень хочется остаться в команде топ-менеджеров, логичнее будет, если он перейдет в команду Ника. Я предложила ему не спешить и все обдумать, но он сказал, что так будет лучше и для компании, и для нашей команды. В зале воцарилось молчание – на этот раз в знак восхищения поступком бывшего директора. Кэтрин выдержала паузу и будничным голосом произнесла: – Я думаю, что ради Джефа и всех сотрудников «ДесижнТех» мы должны работать еще усерднее. Давайте начнем. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 98 Часть V Модель Каким бы сложным ни казалось создание сплоченной команды, на самом деле все очень просто. Именно эти слова надо все время держать в памяти, кем бы вы ни были – президентом многонациональной корпорации, руководителем маленького отдела в боль- шой организации или рядовым членом команды, нуждающейся в улучшении. Данная часть книги представляет собой подробное, доступное и исчерпывающее пособие по практиче- скому применению модели пяти пороков команды. Надеюсь, оно поможет вам улучшить вашу работу. Удачи! П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 99 Модель пяти пороков. Обзор Мне часто доводилось работать с руководителями и их командами, и я сделал два важ- ных открытия. Во-первых, в организациях, где хорошо налажена командная работа, ее очень трудно вычленить из остальных процессов и формализовать. Во-вторых, наладить команд- ную работу организациям мешают распространенные и весьма опасные ошибки, которые я называю пятью пороками команды. Порой эти пороки ошибочно рассматриваются как самостоятельные, не связанные друг с другом проблемы, каждая из которых может быть устранена независимо от осталь- ных. Однако на самом деле они составляют взаимосвязанную модель, и если команду пора- зил хотя бы один из пороков, это может привести к гибели всей идеи. Краткий анализ этих пороков и образуемая ими модель помогут вам понять суть моей концепции. 1. Первый порок – это взаимное недоверие членов команды. Как правило, оно возни- кает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности. 2. Недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока – боязни кон- фликта. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут осторожный обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к ядовитым колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет. 3. Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды – безответственность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы. И члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично. 4. Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают ни себя, ни своих коллег связанными какими-либо обязательствами. Нетребова- тельность – четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или, наобо- П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 100 рот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело». 5. Безответственность и нетребовательность создают почву для развития пятого порока. Безразличие к результатам возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании. Подобно цепочке, которая рвется, если хотя бы одно звено оказалось слабым, команда может погибнуть из-за одного-единственного порока. Чтобы лучше понять модель пяти пороков, можно рассмотреть ее противоположность – модель пяти добродетелей команды и представить, как ведут себя члены сплоченного коллектива. 1. Они доверяют друг другу. 2. Они открыто обсуждают идеи и проблемы. 3. Они заинтересованы в принимаемых решениях и планах. 4. Они отвечают за выполнение (и невыполнение) этих решений и планов. 5. Они нацелены на достижение общей цели. Все очень просто, скажете вы. Так и есть, во всяком случае теоретически. На практике, однако, все оказывается гораздо сложнее – хотя бы потому, что от каждого члена команды требуются железная дисциплина, самоотдача и настойчивость, которыми наделен далеко не каждый из нас. Прежде чем переходить к разделам, посвященным рассмотрению каждого порока в отдельности и путям его преодоления, рекомендуем вам как можно тщательнее изучить свою команду и выявить возможности ее совершенствования, а также условия, которые суще- ствуют для этого в вашей организации. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 101 Оценка команды Предлагаемая ниже анкета – самый простой диагностический инструмент для оценки восприимчивости вашей команды к пяти порокам. В конце анкеты вы найдете краткое объ- яснение, как свести полученные результаты в таблицу и интерпретировать полученные дан- ные. Очень важно, чтобы все члены вашей команды ответили на вопросы анкеты и ознако- мились с результатами, а затем открыто обсудили расхождения в ответах и сделали выводы. Инструкции С помощью трехбалльной системы оцените, насколько каждое утверждение подходит вашей команде. Отвечайте откровенно и быстро. 3 = всегда 2 = иногда 1 = редко 1. Члены нашей команды горячо и открыто обсуждают любые вопросы и проблемы. 2. Члены нашей команды открыто критикуют друг друга за недостатки и непродуктив- ное поведение. 3. Члены нашей команды знают, над чем работают их коллеги и какой вклад они вносят в достижение общей цели команды. 4. Члены нашей команды искренне и сразу же приносят извинения, если им случается задеть кого-то из коллег или непреднамеренно нанести ущерб командной работе. 5. Члены нашей команды готовы пожертвовать чем-то (премией, славой, штатной еди- ницей) ради блага всей команды. 6. Члены нашей команды открыто признают свои слабости и ошибки. 7. Совещания нашей команды очень интересны, на них никогда не бывает скучно. 8. Члены нашей команды после совещания уверены в том, что их коллеги полно- стью поддерживают принятые решения и будут их выполнять, даже если сначала не были согласны с ними. 9. Атмосфера в нашей команде в значительной степени зависит от успеха в достижении целей. 10. На совещаниях нашей команды непременно рассматриваются самые важные и самые трудные вопросы; по ним обязательно принимаются конкретные решения. 11. Члены нашей команды делают все, чтобы не подвести своих коллег. 12. Члены нашей команды знают все о личной жизни друг друга и спокойно обсуждают ее. 13. Члены нашей команды заканчивают обсуждение всех вопросов четкими и ясными резолюциями. 14. Члены нашей команды контролируют выполнение планов и качество работы друг друга. 15. Члены нашей команды не хвастаются своими достижениями, но с удовольствием признают успехи коллег. Обработка результатов Скомбинируйте ответы на вопросы, как показано в таблице. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 102 Интерпретация 8–9 – этого порока у вас нет. 6–7 – существует угроза развития этого порока. 3–5 – надо срочно принимать меры. Независимо от ваших показателей помните, что с каждой командой необходимо посто- янно работать, потому что без этого даже лучшие коллективы неизбежно подвержены харак- терным порокам команды. |