Тестирование приложений. П.Ленсиони_5 пороков команды. Патрик ЛенсиониПять пороков команды. Притчи о лидерстве
 Скачать 0.8 Mb.
|
|
Патрик Ленсиони Пять пороков команды. Притчи о лидерстве Текст предоставлен правообладателемhttp://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=620095 Пять пороков команды. Притчи олидерстве / Патрик Ленсиони; пер. сангл. И. Э. Коротенко.: Манн, Иванов и Фербер; Москва; 2011 ISBN 978-5-91657-227-8 Аннотация Увлекательная история преобразования группы талантливых людей в команду победителей. История, рассказанная в форме бизнес-романа. В технологическую компанию, оказавшуюся на грани упадка, приходит новый руководитель и начинает налаживать работу команды менеджеров, а вернее, создавать команду заново. Патрик Ленсиони описывает пять «пороков» любого коллектива: взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам. Вслед за героями читатель выясняет, как их диагностировать, устранить и достичь согласованной работы команды, учитывая свойства человеческой природы. Рекомендуем эту тем, кто работает в команде и с командой – от руководителя до рядового сотрудника. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 3 Содержание Введение 6 Часть I 8 Предыстория 9 Кэтрин 10 Почему она? 11 Недовольство 12 Наблюдения 13 Штат 14 Джеф, бывший генеральный директор, глава отдела развития 14 Мики, начальница отдела маркетинга 14 Мартин, начальник отдела разработки 15 Джей-Ро, начальник отдела продаж 15 Карлос, начальник отдела техподдержки 15 Джен, финансовый директор 16 Ник, управляющий производством 16 Часть II 17 Первое испытание 17 Продолжение 19 Выработка курса 21 Напа 23 Речь 24 Ответ 27 Надвигающаяся опасность 29 Немного о себе 30 Сближение 31 У бассейна 33 Первые результаты 34 Открытие 35 Самолюбие 39 Цели 43 Ключ к разгадке 45 Атака 48 Объяснение 49 Кино 55 Практическое занятие 57 Часть III 62 На рабочем месте 62 Пожарная тревога 66 Сплетни 69 Главная команда 70 Трудная работа 73 Требовательность 77 Хорошая работа 80 Неприятный разговор 81 Решительный шаг 83 П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 4 Объяснение 85 Трудный подъем 86 Выздоровление 89 Часть IV 91 Первые плоды 91 Проверка на прочность 94 Путь команды 96 Часть V 98 Модель пяти пороков. Обзор 99 Оценка команды 101 Понимание и преодоление пяти пороков 103 Порок 1: недоверие 103 Порок 2: боязнь конфликта 106 Порок 3: безответственность 108 Порок 4: нетребовательность 110 Порок 5: безразличие к результатам 112 Вывод 113 Фактор времени. Методы Кэтрин 115 Особые случаи командной работы 116 Благодарности автора 117 Об авторе 118 Максимально полезные книги от издательства «Манн, Иванов и Фербер» 119 Об издательстве 119 Как все начиналось 119 Как мы работаем 119 Предложите нам книгу! 119 Мы вам твердо обещаем три вещи 120 Где купить наши книги 121 Из первых рук, то есть в издательстве 121 Специальное предложение для компаний 121 В городах России 121 Москва 121 Санкт-Петербург 121 Новосибирск 121 Нижний Новгород 122 Самара 122 Красноярск 122 Сыктывкар 122 Южно-Сахалинск 122 На Украине 122 Интернет-магазины 122 Киев 122 Днепропетровск 123 Одесса 123 В Белоруссии 123 Минск 123 В Казахстане 123 Алма-Ата 123 П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 5 В других странах 123 Книготорговым организациям 124 Наши электронные книги 125 Теперь легально! 125 Мы в Facebook! 125 КПЧ книги 125 П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 6 Патрик Ленсиони Пять пороков команды. Притчи олидерстве Отцу, научившему меня ценить труд. Матери, вдохновившей меня на писательский труд. Введение Не финансы, не тактика, не технологии, а именно работа команды в силу своего потен- циала и неповторимости является основным звеном деятельности компании. Мой друг, руководитель организации, приносящей миллиарды долларов прибыли, однажды сказал: «Добейтесь того, чтобы все сотрудники вашей компании двигались в одном направлении, и вы овладеете любой отраслью промышленности, любым рынком, всегда и везде». Когда я повторял это замечательное изречение руководителям, с которыми мне дово- дилось работать, они все согласно кивали. Но я чувствовал, что в глубине души они не верят, что подобное осуществимо. Однако именно команде принадлежит решающая роль. Правда, в работе команды по сей день остается много загадок – и это несмотря на то, что на протяжении многих лет сплочением людей занимаются школьные учителя, спортивные тренеры, средства массовой информации. Дело в том, что совместная деятельность людей, каждый из которых обладает собственным характером и различными недостатками, затруднена по определению. Но все же это не значит, что команда обречена, совсем нет. Создание и плодотворная работа силь- ной команды вполне возможны. Но это трудный и подчас болезненный процесс. Работу команды можно описать как согласованную деятельность людей. Достичь согласованности теоретически несложно, но на практике трудноосуществимо. Успех прихо- дит только к тем, кто в процессе кропотливого ежедневного труда преодолел всевозможные недостатки и слабости, свойственные природе человека, которые и порождают проблемы внутри команды. Несколько лет назад я написал книгу «Пять искушений руководителя», в которой рас- сказал о самых распространенных ловушках, в которые попадают руководители. Впослед- ствии я заметил, что некоторые руководители, желая улучшить руководство командами, брали на вооружение мои идеи, видоизменяли их и достигали успехов! Я понял, что пять искушений подстерегают не только руководителей, но и коллективы в целом, и речь идет не только о корпорациях. Об искушениях и вызываемых ими проблемах мне рассказывали спортивные тренеры, школьные учителя, работники благотворительных организаций. Как и другие мои книги, «Пять пороков команды» начинаются с рассказа о вымышлен- ной организации, которая тем не менее вполне могла бы существовать в реальности. Мне кажется, что такое начало поможет читателю вникнуть в повествование, поставить себя на место героев и понять, как применять предлагаемые мною принципы в реальной жизни, когда огромные объемы работы и ежедневные раздоры делают трудноисполнимыми даже простейшие задачи. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 7 В последней главе книги, которую вы держите в руках, я привожу подробное описание всех пяти пороков команды и предлагаю методы преодоления негативных тенденций, кото- рые могут существовать и в вашей команде. И последнее. Эта книга – результат моей длительной работы с руководителями и их командами. Она рассчитана на всех, кто интересуется работой команды, будь то руководи- тель небольшого отдела или рядовой сотрудник, желающий улучшить взаимодействие с кол- легами. В любом случае я искренне надеюсь, что эта книга поможет решить ваши собствен- ные проблемы и поверить в то, что команда может достичь несравненно большего, чем один человек. И в этом ее реальная сила. Патрик Ленсиони П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 8 Часть I Проблемы Только один человек считал, что Кэтрин подходит на должность генерального дирек- тора компании «ДесижнТех». К счастью для Кэтрин, этим человеком был председатель совета директоров. Не прошло и месяца после смещения предыдущего директора, как Кэтрин Питерсен получила в свои руки то, что осталось от компании, которая всего два года назад была одной из известных, стабильных и многообещающих в Кремниевой Долине. Кэтрин не знала, насколько ухудшилось положение компании за столь короткий промежуток времени, и не предполагала, насколько трудными окажутся для нее следующие несколько месяцев. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 9 Предыстория Офис компании «ДесижнТех» размещался в Хаф-Морн-Бей – тихом городке, затеряв- шемся среди холмов на побережье залива Сан-Франциско. Эта местность не относилась гео- графически к Кремниевой Долине, но ведь Долина – не столько географический, сколько культурный феномен. И «ДесижнТех», несомненно, была частью этого феномена. В компании работала самая опытная – и весьма высокооплачиваемая – команда топ- менеджеров, какую только можно было представить. У компании имелся замечательный, во всяком случае на первый взгляд, бизнес-план и прекрасные инвесторы, о каких только могла мечтать молодая компания. Самые осторожные венчурные предприятия наперебой предлагали инвестиции, а молодые талантливые инженеры буквально завалили компанию своими резюме еще до того, как та сняла офис. Но это было почти два года назад – немалый срок для высокотехнологичной компании. После безоблачных первых месяцев работы компания столкнулась с серьезными трудно- стями. Срывались сроки сдачи важных проектов. Неожиданно уволились несколько ведущих специалистов. Ухудшился моральный климат. И это несмотря на все значительные преиму- щества «ДесижнТех». В канун второй годовщины компании совет директоров единодушно попросил Джефа Шейнли, 37-летнего директора компании и одного из ее учредителей, оставить свой пост. Ему предложили возглавить одно из подразделений, и, к удивлению своих коллег, он согла- сился на понижение, не желая отказываться от больших денег, на которые мог бы рассчиты- вать, стань «ДесижнТех» открытым акционерным обществом. А даже в жестком экономиче- ском климате Кремниевой Долины компания имела все шансы рано или поздно превратиться в ОАО. Никого из 150 сотрудников «ДесижнТех» не огорчила отставка Джефа. Хотя у многих с ним были хорошие личные отношения, трудно было отрицать, что при нем атмосфера в компании становилась все более напряженной. Менеджеры достигли совершенства в искус- стве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало. Совет директоров другой компании, возможно, проявил бы больше терпения к испыты- вающей трудности команде, но только не совет «ДесижнТех». Слишком многое было поста- влено на карту – слишком высока была ожидаемая прибыль, чтобы наблюдать, как компания идет ко дну из-за организационных проблем. О «ДесижнТех» в Долине уже пошла слава как об одном из самых неприятных мест работы, и совет директоров не желал с этим мириться, особенно учитывая блестящие перспективы компании пару лет назад. Кто-то должен был ответить за развал работы, и кандидатура Джефа оказалась самой подходящей. Казалось, все испытали облегчение, когда совет объявил о его переходе на дру- гую работу. Обстановка накалилась снова, когда три недели спустя на работу была принята Кэтрин. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 10 Кэтрин Совет директоров так и не смог прийти к согласию относительно того, по какой при- чине Кэтрин никогда не сможет работать в «ДесижнТех». Их было слишком много. Во-первых, она была немолода – просто старуха, во всяком случае по меркам Кремни- евой Долины. Ей было 57 лет. Мало того, у нее не было опыта работы в высокотехнологичной компании, если не счи- тать членство в совете директоров в «Тринити Системе» – крупной технологической компа- нии в Сан-Франциско. Почти вся ее карьера прошла в оперативном менеджменте в совер- шенно других отраслях, из которых самой близкой «ДесижнТех» было автомобилестроение. Но дело было даже не в возрасте или опыте, а в том, что Кэтрин явно не вписывалась в культуру «ДесижнТех». Она начала свою карьеру как военнослужащая, затем вышла замуж за учителя местной средней школы, который заодно тренировал школьную баскетбольную команду. После того как подросли трое ее сыновей, она несколько лет работала учительницей в той же школе, пока не почувствовала тяги к бизнесу. В возрасте 37 лет Кэтрин поступила на вечернее отделение трехлетней школы бизнеса в Хейворде (штат Калифорния) и окончила ее досрочно, на семестр раньше. Конечно, это был не Гарвард и не Стэнфорд. Следующие пятнадцать лет она работала на разных произ- водственных предприятиях и в 54 года ушла на пенсию. Тот факт, что Кэтрин была женщиной, как раз не был препятствием для включения ее в команду топ-менеджеров – там уже работали две дамы. В прогрессивной отрасли высоких технологий многим мужчинам приходилось работать под началом представительниц проти- воположного пола. Но даже если кого-то и смущало то, что генеральным директором станет женщина, это было сущей ерундой по сравнению с ее вопиющим несоответствием культуре компании. И по документам, и фактически Кэтрин принадлежала к старой школе менеджеров, к белым воротничкам, и очень сильно отличалась от руководителей «ДесижнТех», большин- ство из которых никогда не работали за пределами Кремниевой Долины. Многие из них любили похвастаться, что после окончания колледжа надевали официальный костюм разве что на свадьбу. Неудивительно, что после того, как председатель совета директоров предложил назна- чить Кэтрин на должность генерального директора, члены совета усомнились в его здравом уме. Но ему удалось убедить их. Во-первых, совет поверил председателю, когда он твердо заверил их, что Кэтрин спра- вится с работой. Во-вторых, он славился чутьем на хороших работников, несмотря на про- кол с Джефом, и сумел убедить совет, что не повторит прежней ошибки. Но самой главной причиной (хотя о ней все предпочитали молчать) было плачевное состояние компании. Председатель дал понять, что выбор небогат: мало кто из действи- тельно толковых руководителей согласится взять на себя неблагодарную работу по наведе- нию порядка в разваливающейся компании. «Мы должны радоваться, что у нас есть Кэтрин – опытный и знающий руководитель», – не уставал повторять председатель и в конце концов всех убедил. Председатель был твердо намерен назначить генеральным директором человека, кото- рого он знал и кому доверял. Однако, когда он позвонил Кэтрин и сказал, что ее утвердили на эту должность, ему и в голову не могло прийти, что уже через несколько недель он пожалеет о своем решении. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 11 Почему она? Больше всех решение совета директоров удивило саму Кэтрин. Хотя она знала предсе- дателя совета много лет (они познакомились, когда в команде ее мужа тренировался старший сын председателя), ей и в голову не приходило, что он так высоко ценит ее менеджерские качества. Кэтрин и председатель никогда тесно не общались друг с другом и в своих редких беседах не касались других тем, кроме семьи, школы и спорта. Кэтрин была уверена, что председатель видит в ней исключительно мать троих детей и жену тренера. На самом деле председатель в течение многих лет с интересом следил за карьерой Кэтрин, удивляясь, сколь многого она достигла при таком скромном образовании. Меньше чем за пять лет она стала заместителем директора по производству на единственном в рай- оне Сан-Франциско автомобильном заводе – совместном американо-японском предприятии. Благодаря ее усилиям завод за несколько лет стал одним из самых успешных предприятий в стране. И, хотя председатель совершенно не разбирался в автомобильной промышленности, он был убежден, что Кэтрин идеально подойдет для решения проблем «ДесижнТех». У нее был удивительный дар создавать команды. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 12 Недовольство Если у менеджеров «ДесижнТех» были какие-то сомнения в том, что Кэтрин годится на должность генерального директора (а они были), то спустя первые же две недели после выхода Кэтрин на работу сомнения превратились в уверенность: Кэтрин для этой работы явно не подходила. И дело было не в том, что Кэтрин сделала что-то неуместное или неправильное, а в том, что она вообще почти ничего не сделала. В первый свой рабочий день она организовала небольшой прием, на второй день про- вела беседы с каждым из руководителей подразделений. Этим ее деятельность как гене- рального директора и ограничилась. Все остальное время она ходила по офисам, болтала с сотрудниками и молча сидела на всех совещаниях, на какие только могла попасть. Самым странным было то, что Кэтрин попросила Джефа Шейнли и дальше вести еженедельные заседания топ-менеджеров, на которых она сидела так же молча, делая какие-то пометки в блокноте. Единственное, что сделала Кэтрин за первые недели работы, – это объявила о серии двухдневных выездных заседаний топ-менеджеров, которые она собиралась провести в долине Напа в ближайшие несколько месяцев. Уже одного этого было бы достаточно, чтобы настроить служащих против Кэтрин: работы непочатый край, а она срывает всех с места и тащит куда-то на несколько дней! Мало того, когда кто-то предложил тему для обсуждения на первом выездном заседа- нии, Кэтрин ее отвергла. У нее уже была подготовлена повестка дня. Председатель был удивлен и даже несколько раздражен поведением Кэтрин. Он решил, что, если она не справится с возложенной на нее миссией, он предложит ей отставку. Такой вариант начинал казаться ему самым вероятным исходом дела. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 13 Наблюдения В течение первых двух недель, изучая проблемы «ДесижнТех», Кэтрин несколько раз задумывалась, стоило ли вообще браться за эту работу. С другой стороны, она понимала, что ни за что не отказалась бы от нее. Выйдя на пенсию, она отчаянно скучала, и ничто не могло обрадовать ее больше, чем новая задача. Несомненно, работа в «ДесижнТех» – задачка не из простых, и к тому же непохожая на те, что Кэтрин приходилось решать прежде. Кроме того, хотя она сама никогда не боялась поражения, ей не хотелось подводить председателя совета директоров. Кэтрин верила в свои силы, однако перспектива испортить на закате карьеры свою репутацию, опозориться перед семьей и друзьями могла бы испугать даже более уверенного в себе человека. За плечами у Кэтрин были годы службы в армии, воспитание троих детей, наблюдения за бесконечными тренировками баскетбольных команд, изматывающие переговоры с проф- союзными лидерами… и она решила, что не стоит бояться безобидных яппи, для которых нет проблем страшнее, чем преждевременное облысение и лишний вес. Она была убеждена, что, если руководство «ДесижнТех» даст ей время и предоставит свободу действий, она сможет изменить компанию. Кэтрин не пугало полное незнание программирования, более того, она была уверена, что в этом ее преимущество. Большинство ее подчиненных менеджеров буквально с места двинуться не могли под грузом своих самых современных знаний, как будто именно они должны писать программы и заниматься дизайном продуктов, способных вознести компа- нию на гребень успеха. Кэтрин знала, что Джек Уэлч сделал General Electric лидером отрасли, не будучи спе- циалистом по производству тостеров, а Херб Келлехер создал Southwest Airlines не потому, что день и ночь летал на самолетах. Какими бы поверхностными ни были ее знания новых технологий, Кэтрин полагала их достаточными для того, чтобы вывести «ДесижнТех» из того тупика, в котором оказалась компания. Однако, соглашаясь на новое назначение, она не знала, насколько разобщена и неопытна доставшаяся ей команда менеджеров, как не знала и того, что ей предстоит решить задачу, с какой еще не приходилось сталкиваться. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 14 Штат Топ-менеджеров «ДесижнТех» подчиненные называли не иначе как начальством. Никто не считал их командой, и Кэтрин полагала, что это не случайно. Очевидно, по причине блестящего образования и уверенности в собственном интел- лектуальном превосходстве топ-менеджеры во время собраний вели себя так, что Кэтрин с тоской вспоминала свой автозавод. Хотя никто не проявлял откровенной враждебности и даже не спорил, однако явственно ощущалось внутреннее напряжение. В результате при- нимаемые решения казались обреченными на неудачу, дискуссии вертелись вокруг пустя- ков, беседа не клеилась. Присутствующие откровенно ждали окончания совещаний. Тем не менее, какой бы плохой ни была эта команда, все менеджеры были исполнены благих наме- рений и умели работать. Почти все. Джеф, бывший генеральный директор, глава отдела развития Блестящий эрудит, между делом подрабатывающий сетевым маркетингом, Джеф Шейнли привлек в компанию значительные средства и многих из нынешних руководите- лей. Никто не мог сравниться с ним, когда дело касалось поиска инвесторов и кадров. Но с менеджментом у него явно не сложилось. Возглавляя совещания, Джеф становился похожим на председателя студенческого комитета, проводящего дежурное собрание. Он всегда заранее объявлял повестку дня и четко регламентировал время выступлений. При нем заседания всегда начинались вовремя и заканчивались минута в минуту – вещь абсолютно невозможная для большинства высоко- технологичных компаний. Казалось, Джефа совершенно не беспокоил тот факт, что собра- ния никак не влияли на работу компании. Уйдя с поста генерального директора, Джеф по-прежнему оставался членом совета директоров. Сначала Кэтрин думала, что отставка расстроила его, но потом поняла, что она оказалась для него избавлением от ненавистных управленческих обязанностей. Кэтрин несколько смущал тот факт, что член совета директоров одновременно является ее подчи- ненным. Впрочем, она не сомневалась, что он славный малый. Мики, начальница отдела маркетинга На отдел маркетинга в «ДесижнТех» возлагались большие надежды, и совет директо- ров был в восторге от того, что его возглавляла столь яркая личность, как Мишель Бебе – Мики, как она просила себя называть. В Долине она считалась гением брендинга. Удиви- тельно, что при этом ей недоставало элементарных навыков общения. На совещаниях она говорила больше всех и время от времени способна была выдавать блестящие идеи, но чаще ее выступления сводились к тому, что во всех других компаниях, где ей довелось работать, все было куда лучше, чем в «ДесижнТех». Возникало ощущение, что в компании она посторонний наблюдатель и вообще человек случайный. Она никогда не вступала в спор с руководителями других отделов, но все знали ее привычку выразительно закатывать глаза в ответ на любое критическое замечание. Кэтрин пришла к выводу, что Мики просто не понимает, как всех раздражает, иначе она не осмелилась бы вести себя столь вызывающе. Неудивительно, что в компании ее недолюбливали больше других, несмотря на все ее таланты и успехи. Больше, чем Мики, пожалуй, не любили только Мартина. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 15 Мартин, начальник отдела разработки Мартина Гилмора, основателя «ДесижнТех», правильнее было бы назвать ее изобре- тателем. Ему принадлежала идея главного продукта компании, и, хотя другие сделали не меньше для ее разработки, руководство любовно называло Мартина лордом-хранителем королевской печати. Сравнение отчасти было даже тонким: Мартин был англичанин. Мартин считал, что разбирается в технологиях не хуже лучших специалистов в Долине, и это было правдой. Получивший дипломы с отличием в Беркли и Кембридже, с прекрасным послужным списком (он успел организовать две процветающие технологиче- ские компании), Мартин считался главным конкурентным преимуществом «ДесижнТех», во всяком случае в области кадрового обеспечения. В отличие от Мики Мартин не нарушал спокойного течения совещаний. Более того, его вообще не было слышно. Нет, он не пропускал совещаний (даже ему Джеф не позво- лил бы такого вопиющего нарушения правил); он просто открывал ноутбук и занимался то ли проверкой электронной почты, то ли еще чем-нибудь столь же интересным. Но стоило кому�нибудь сморозить глупость, как Мартин не упускал случая выступить с язвительным комментарием. Поначалу коллеги Мартина, руководители других отделов, находили это нормальным и даже забавным, объясняя такое поведение высочайшим интеллектом руководителя отдела разработки. Однако со временем это стало раздражать. А с учетом последних печальных событий в компании поведение Мартина стало попросту выводить сотрудников из себя. Джей-Ро, начальник отдела продаж Поскольку главу отдела продаж мистера Роулинса, как и Шейнли, звали Джефом, в «ДесижнТех» его прозвали Джей-Ро. Похоже, прозвище пришлось ему по душе. Джей-Ро являлся опытным специалистом по торговле и был немного старше других (ему перевалило за сорок). Всегда загорелый, неизменно вежливый, он никогда не отказывал, если его о чем- то просили. Правда, Джей-Ро редко выполнял обещанное, зато всегда искренне признавал свой промах и торжественно извинялся перед человеком, которого подвел. Несмотря на то что подчиненные считали Джей-Ро ненадежным, коллеги ценили его богатый опыт. За всю свою карьеру – как в «ДесижнТех», так и до этого – он ни разу не пришел к концу квартала с плохими результатами. Карлос, начальник отдела техподдержки Хотя у «ДесижнТех» было сравнительно мало клиентов, совет директоров был уве- рен, что компании следует вкладывать средства в развитие службы поддержки потребите- лей, чтобы подготовиться к будущему расширению компании. Карлос Амадор работал вме- сте с Мики в двух компаниях, и именно она привела его в «ДесижнТех». Как это ни странно, между этими двумя людьми не было ничего общего. Карлос говорил мало, но всегда по делу. Он был внимателен и собран на совещаниях, никогда не жаловался, если приходилось работать сверхурочно, и переводил разговор на другую тему, если его расспрашивали о прежних достижениях. Если вам требовался непри- хотливый и надежный работник, то лучше Карлоса было не найти. Кэтрин была довольна, что хотя бы на одного из ее непосредственных подчиненных можно положиться. Правда, ее несколько беспокоил тот факт, что потенциал Карлоса явно П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 16 не был реализован в полной мере. Однако на начальном этапе ее радовало, что Карлос бес- прекословно взял на себя ответственность за работу с клиентами и прочие малоприятные хлопоты, поскольку это позволило ей сосредоточиться на более важных проблемах. Джен, финансовый директор Глава финансового отдела – одна из ключевых фигур в «ДесижнТех», особенно с уче- том перспективы превращения компании в открытое акционерное общество. Джен Мерсино знала, на что идет, когда согласилась занять эту должность, и всячески поддерживала Джефа в его деятельности по привлечению венчурных средств и других инвестиций. Джен вникала во все детали, гордилась знанием отрасли и экономила деньги компа- нии как свои собственные. Члены совета директоров согласились предоставить Джефу и его менеджерам полную свободу в расходовании средств исключительно потому, что знали: Джен не позволит ситуации выйти из-под контроля. Ник, управляющий производством Последним в команду менеджеров «ДесижнТех» пришел Ник Фаррел, послужной спи- сок которого выглядел особенно внушительно. Прежде он руководил производством в одной крупной компьютерной фирме на Среднем Западе, а устроившись на работу в «ДесижнТех», перебрался вместе с семьей в Калифорнию. К несчастью, его появление плохо сказалось на каждом из топ-менеджеров компании. Официально Ник пришел в «ДесижнТех» на должность управляющего производством – таково было его условие. Джеф и совет пошли ему навстречу, рассчитывая, что через год он действительно станет управляющим производством, если надлежащим образом будет исполнять должностные обязанности. Более того, совет директоров уже привык пригла- шать на вакантные должности исключительно звезд первой величины, поэтому отказаться от Ника значило нанести болезненный удар по самолюбию. Джефу недоставало способностей менеджера, и Ника наняли как раз для того, чтобы поддержать бурный рост компании, то есть создать производственную инфраструктуру, открыть новые офисы по всему миру, скоординировать деятельность «ДесижнТех» по сли- яниям и поглощениям. Большинство его обязанностей уже были распределены между дру- гими сотрудниками, так что Нику практически нечем было заниматься. Крайне раздосадованный этим обстоятельством, Ник тем не менее не осмеливался жаловаться открыто. Напротив, он старался наладить отношения с коллегами, что ему не слишком удавалось, поскольку в глубине души он был уверен, что все они метят на его место. И, хоть он ни разу не позволил себе заявить об этом вслух, Ник привык считать себя профессионалом, а своих коллег – дилетантами. Невооруженным глазом было видно, что конфликт не за горами. П. Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» 17 |