[BOOMINFO.ORG] Стартап вокруг клиента. Правила прибыльных стартапов Верн Харниш Поиск бизнесмодели Джон Маллинс, Рэнди Комисар Управление стартапом Кэтрин Кэтлин, Джейна Мэтьюз Ангелы, драконы и стервятники Саймон Экланд
 Скачать 1.07 Mb.
|
|
В серии Лучшие книги о стартапах» выходят: Стартап без бюджета Майк Микаловиц REWORK Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон Правила прибыльных стартапов Верн Харниш Поиск бизнес-модели Джон Маллинс, Рэнди Комисар Управление стартапом Кэтрин Кэтлин, Джейна Мэтьюз Ангелы, драконы и стервятники Саймон Экланд Brant Cooper & Patrick Vlaskovits The Entrepreneur’s Guide to Customer Development A cheat sheet to The Four Steps to the Epiphany Лучшие книги о стартапах Брент Купер и Патрик Власковиц Стартап вокруг клиента Как построить бизнес правильно с самого начала Перевод с английского Варвары Кулаевой Издательство «Манн, Иванов и Фербер» Москва, 2011 УДК 65.011 ББК 65.290 В58 Издано с разрешения авторов На русском языке публикуется впервые Купер, Б. В58 Стартап вокруг клиента. Как построить бизнес правильно с самого начала Брент Купер и Патрик Власковиц; перс англ. Варвары Кулаевой. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2011. — 168 с. — (Лучшие книги о стартапах). ISBN Развитие клиента, или Customer Development — сравнительно новый подход к построению компаний. Он позволяет предпринимателю обходиться меньшими затратами и почти не зависеть от интуиции. Как Включив клиента с самого начала вовсе основные бизнес-решения — в стратегию, маркетинг и разработку продукта. Эта книга — краткое и емкое методическое руководство по построению эффективного стартапа. Если вы хотите продавать вашим клиентам именно то, что им нужно — прочитайте эту книгу, пока регистрируете компанию. А потом положите на стол — она не раз пригодится вашему быстрорастущему стартапу. А если вы руководите зрелым бизнесом — у вас есть шанс завоевать новый сегмент рынка. УДК 65.011 ББК Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы тони было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс» © Brant Cooper, Patrick Vlaskovits, 2010 © Перевод на русский язык, издание на русском языке, ISBN 978-5-91657-274-2 оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2011 Оглавление Вступление 9 Введение 11 Зачем нужна эта книга? 13 Кто должен прочесть эту книгу 15 Развитие клиента 19 Что является развитием клиента 21 Что не является развитием клиента 24 Три уровня изучения 26 Первоначальный запуск 28 Определения концепции 33 Ранние адепты 36 Сегментация 39 Тип рынка 42 Нетрадиционные бизнес-модели 46 Позиционирование 48 Соответствующий маркетинг продукта 50 Минимальный целесообразный продукт (МЦП) 53 Экономичный стартап 57 Ключевой момент 61 «Выйти из здания» 62 Знать свой бизнес 67 К доске! 69 Познай себя 8 шагов, чтобы найти клиента 87 Шаг 1: задокументировать гипотезы К—П—Р 89 Шаг 2: провести мозговой штурм по развитию гипотез бизнес-моделей 94 Шаг 3: найти потенциальных клиентов, к которым можно обратиться 102 Шаг 4: обратиться к потенциальным клиентам 105 Шаг 5: заинтересовать потенциальных клиентов 110 Шаг 6: контрольная точка. Фаза 1 / Сбор информации / Измерение / Тест 116 Шаг 7: найти соответствующие проблему и решение / МЦП 119 Шаг 8: контрольная точка. Фаза 2 / Сбор информации Измерение / Тест 122 Заключение 127 Литература 132 Благодарности 134 Вступление Процесс развития клиента с тех пор, как я издал книгу Четыре шага к прозрению, сильно изменился. Когда я придумывал эту концепцию, я пытался описать шаблон, общий для всех успешных стартапов, которые встречал. Я сделал это, потому что хотел изменить путь, по которому строились старт- апы, иначе говоря, описать модель, которая позволила бы обходиться значительно меньшими затратами и не зависеть полностью от интуиции. На сегодняшний день мои лекции прослушали тысячи студентов, а книгу прочли более двадцати тысяч человек. Сотни стартапов используют элементы развития клиента, а многие инвесторы даже требуют от компаний из своего портфеля придерживаться принципов развития клиента. Концепция развития клиента прогрессирует. Например, мой бывший студент, ныне предприниматель Эрик Рис соединил идеи развития клиента с гибкой методологией развития и создал мощную теорию экономичного стартапа. С момента возникновения его теории прошло немногим более года, а в группы экономичных стартапов сейчас входит уже более 3500 человек в 27 городах девяти стран. До того как я начал говорить о модели развития клиента, я думало том, почему эти три метода, использованные 10 Стартап вокруг клиента в успешных стартапах, никто не описывал. Это казалось мне странным. Основные заявления о развитии шли вразрез с общеизвестными тезисами, но при этом те, кто им следовал, преуспели. Теперь путь открыт. Что мне доставляет, пожалуй, наибольшее удовольствие, так это то, что концепция развития клиента продолжает продвигаться среди профессионалов, бизнес-тренеров, предпринимателей и инвесторов, которые стараются построить успешные стартапы и превратить их в масштабируемые биз- несы. Развитие клиента — это непросто книга. Это пластичная, настраиваемая под клиента и сделанная под заказ методология, позволяющая справиться с хаосом реальных проблем. Я горжусь тем, что эта концепция растет и развивается. Появление на свет этой книги — «Стартап вкруг клиента. Как построить бизнес правильно с самого начала — ознаменовало собой следующий этап. Это непросто первая книга третьей стороны о развитии клиента — она поднимает планку. Ее авторы Брент Купер и Патрик Власковиц соединили размышления ведущих профессионалов и ранних адептов развития клиента таким образом, что любой предприниматель может применить их к своему стартапу. Они представили суть поиска клиента как серию шагов, проиллюстрировав их понятными примерами, конкретными действиями и описанием ловушек, которых необходимо избегать. Эта книга обязательна к прочтению для всех, кто занимается или просто интересуется стартапами. Стивен Гари Бланк Менло-Парк, Калифорния Апрель 2010 Введение Зачем нужна эта книга? «Четыре шага к прозрению Стива Бланка изменили игру. Его книга выделяется в деловом мире — полном маркетинговой ерунды, советов «как-быстро-стать-богатым», изданий из серии Помоги себе сам, томов аналитики, предсказывающих историю с неоспоримой точностью, — потому что она дает применимую на практике схему построения и запуска стартапов, основанную на глубоком убеждении, что большинство старт- апов терпит поражение не потому, что они не развивают свой продукта потому, что они не развивают свой рынок . Стив Бланк опубликовал Четыре шага к прозрению в 2005 году. Это сборник лекций для бизнес-школ, которые он читал в Стэнфордском университете ив Калифорнийском университете в Беркли. Десятки тысяч людей купили эту его не- продаваемую книгу. Ее зачитанные страницы, выделенные маркером параграфы и заполненные страницы для заметок доказывают ее ценность. Редкие издания удостаиваются такого же внимания, ведь ее не выбрасывают — она остается настольной книгой ив самом деле никогда не отправляется на полку. «Четыре шага к прозрению (в дальнейшем в данной книге она будет упоминаться как Четыре шага) — это не грандиозная стратегия по завоеванию мира, не набор проверенных приемов и не коллекция ярких бизнес-афоризмов. Это гибкий 14 Стартап вокруг клиента процесс тестирования, изучения и итерационных изменений основных бизнес-утверждений, которых вы придерживаетесь относительно своих клиентов, продукта и рынка. Итак, зачем же нужна эта книга Цель ее — устранить барьеры на пути понимания и осуществления развития клиента и поднять Четыре шага на новый уровень. Мы надеемся, нам удастся понять самую суть концепции Стива Бланка и сделать следующее: Сжать текст книги до еще более простой, понятной, 1. применимой на практике инструкции по развитию клиента. Резюмировать и объединить идеи современных лидеров мысли о развитии клиента, которые появились с тех пор, как Четыре шага были опубликованы. Заложить фундамент для создания стандартов, учитывая общие термины и концепции развития клиента. Продемонстрировать гибкость развития клиента при 4. применении к любой бизнес-модели. Сделать описание процесса развития клиента в формате электронной книги. Мы поставили себе цель добраться до сути, но при этом также не ошибиться в ней. Дебаты — вещь полезная, и мы рассчитываем на то, что люди будут обсуждать эту книгу. Но более существенно то, что вы сможете поддерживать, изменять и даже подстраивать концепцию под свой бизнес, свое видение и свои ценности Кто должен прочесть эту книгу Структура развития клиента не привязана к определенному виду бизнеса, сегменту рынка или категории продукта. Размер компании, ее выручка или месторасположение не играют никакой роли, когда компания планирует запуск нового продукта. Любой человек может извлечь выгоду, если будет мыслить в категориях развития клиента. Эта философия применима ко всем предпринимателям, несмотря на то что некоторые процессы развития клиента обычно ассоциируются исключительно с бизнесом, находящимся на стадии формирования. Хотя мы и работали преимущественно с хай-тек-ком па- ниями, то есть компаниями, занимающимися высокими технологиями, и это сформировало нашу первоначальную систему отсчета, тем не менее модель развития клиента открытая и гибкая. Она может быть применима в различных индустриях и на разных рынках. Эта книга фокусируется на первом шаге развития клиента, а именно на поиске клиента. Поэтому мы сосредоточимся на стартапах. Реальность такова, что методы развития клиента применять тем труднее, чем старше ваш бизнес. Чем дальше вы зашли, тем сложнее исследовать и проверять основные бизнес- постулаты, на которых вы, возможно, уже построили работу своей организации. Если, например, вы должны доложить 16 Стартап вокруг клиента о росте доходов своим инвесторам в следующем месяце, вам будет нелегко бросить то, чем вы в данный момент занимаетесь, и поставить под сомнение ваши основные убеждения. Даже если вам кажется, что самым подходящим решением сейчас будет взять тайм-аут и детально разобраться, почему рост вашего предприятия не так стремителен, как предполагалось, ваш совет директоров, скорее всего, не поймет этого. Ведь такой радикальный шаг обычно требует небольшого безрассудства и большого доверия начальства. Можно даже сказать, что Четыре шага родились как раз благодаря такой неприятной ситуации. Независимо оттого, на каком этапе находится ваше предприятие, эта книга с большей вероятностью пригодится тем из вас, кто работает в технологическом стартапе на серьезной должности является разработчиком, менеджером продукта либо учредителем компании. По сути, эта книга для предпринимателей, которые готовы и способны подвергнуть сомнению свои наиболее устоявшиеся бизнес-убеждения; именно этой группе людей данная книга будет наиболее полезна. Стивен Бланк вспоминал «SuperMac была одной из первых компаний, которые начали продавать внешний драйвер для дисковода для оригинального Mac, у них же появились первые цветные программы для рисования на Mac, а когда компьютеры Mac были черно-белыми, они первыми выпустили борды для цветной графики и цветные мониторы с большим экраном для Mac. И, несмотря на всё это, вихра- боте произошел сбой, они вышли из бизнеса и стали банкротами. Ни у кого в компании не было глубокой веры вдело, которым они занимались, не было понимания, кем является их клиент и что может заставить его прийти и купить их продукты. Я взялся за работу Введение В Четырех шагах Стив описывает особые случаи, когда развитие клиента может быть неуместным. Некоторые предприятия сталкиваются с технологическими рисками, но при этому них вовсе нет рисков, связанных с рынком (или есть, но небольшие. Стив Бланк утверждает Риски в компаниях, занимающихся биотехнологиями, в первую очередь связаны со стадией развития продукта необходимо принять верную исследовательскую гипотезу и разработать на ее основе успешное и эффективное лекарство, — а нес одобрением и принятием продукта клиентами». Другой пример того, в каких случаях развитие клиента может быть неуместным, — это дутые предприятия, так называемые мыльные пузыри когда инвесторы или рынки долгосрочного ссудного капитала выбрасывают деньги на каждый стартап с импульсом. В таких случаях Стив рекомендует выбросить развитие клиента из окна. Номы всё-таки хотим, чтобы выбыли предусмотрительными вместо того чтобы сразу отказываться от развития клиента, всё же оставьте книгу на полке. Ведь мыльные пузыри по определению долго не живут Развитие клиента Что является развитием клиента Развитие клиента — это четырехшаговая структура, которая позволяет найти и подтвердить то, что вы определили как свойства вашего продукта, необходимые для удовлетворения потребностей клиентов правильно ли вы выбрали для него рынок и методы, которые позволят вам заинтересовать клиентов и убедить их купить ваш продукт верные ли ресурсы вы задействовали для масштабирования пред- приятия. На абстрактном уровне суть развития клиента заключается в том, чтобы подвергнуть критике ваши основные бизнес- утверждения. Здесь применяется научный метод к тому, что на самом деле научным изысканием не является (построение бизнеса. Этот процесс будет походить на научный метод благодаря следующим шагам: наблюдение и описание феномена; — формулирование гипотезы для объяснения феномена; — использование гипотезы для прогнозирования результатов новых наблюдений; измерение результатов прогноза на основе экспериментальных тестов 22 Стартап вокруг клиента Этот процесс используется для поиска и проверки следующей относящейся к бизнесу информации: продукт решает проблему опознаваемой группы пользователей (поиск клиента); рынок достаточно большой и успешный для того, чтобы построить жизнеспособный бизнес (проверка клиента); бизнес может масштабироваться посредством повторяющихся продажи маркетинговой политики (создание компании); департаменты компании и рабочие процессы созданы для поддержания масштабирования (построение компании). Старый афоризм гласит, что может быть — это худший ответ, который вы можете получить от клиента. Эта мудрость применима и к развитию клиента. Первый желанный результат применения стратегии развития клиента — это успешная, бурно развивающаяся компания все, что может обещать развитие клиента, — это максимизировать потенциал компании для достижения успеха. Второй желанный результат — это понимание того, что нет рынка или что ресурсов существующего рынка недостаточно для того, чтобы построить бизнес, о котором вы мечтаете. Чтобы исключить любые компромиссы между двумя этими конечными пунктами, предусмотрен повторяющийся аспект развития клиента. На каждой контрольной точке выделаете ключевой поворот — меняете свои убеждения, — для того чтобы протестировать другой путь. В конечном счете вы или Развитие клиента находите нужный путь, или осознаёте, что рынок отыграл свое, и закрываете бизнес. Рис. 1. Четыре шага развития клиента по Стиву Бланку Поиск клиента Проверка клиента Создание компании Построение компании Соответст вующее решение проблемы Соответствующий маркетинг продукта Масштаб организации Предложенный минимальный целесообразный продукт Бизнес-модель Масштабиро- вание Достижение масштаба Предполагаемая возможность выхода на рынок, или воронка продаж Путеводитель по продажами маркетингу Развитие клиента Ключевой поворот Что не является развитием клиента Развитие клиента — это не жесткий набор действий, которые приводят бизнес к успеху, и не претенциозная философия, которая требует глубокого анализа и четкого соблюдения законов, спущенных сверху для того, чтобы вы не угодили в ад для стартапов. К вашему сведению, развитие клиента не является ни авторитетной, ни безапелляционной методологией. Развитие клиента родилось из опыта Стива Бланка Явы- жал суть из своих удачи провалов, — а также из его наблюдений за практикой успешных компаний. Успешное внедрение развития клиента, не говоря уже о простой вере в него, не гарантирует успеха вашего бизнеса. Развитие клиента поможет вам — заставит вас — принимать более правильные решения, основываясь на проверенных гипотезах, а не на неподтвержденных убеждениях. Результаты процесса развития клиента могут выявить, что все ваши представления о вашем продукте, ваших клиентах и вашем рынке неверны. На самом деле так, скорее всего, и будет. А дальше — ваша задача как генератора идей (читай предпринимателя) интерпретировать полученные вами данные и формулировать новые идеи, согласно которым выбудете действовать дальше. Многие деловые книги призывают предпринимателей никогда не сдаваться. Они говорят, что надо упорно стоять Развитие клиента на своем, не изменять мечтам о создании великого продукта и/или компании, что неважно, каковы их шансы и о чем говорит рынок, — успех где-то рядом. В этих книгах такого рода советы проиллюстрированы бодрыми историями предпринимателей, которые добились успеха вопреки низким шансами попросту отказались признать себя побежденными. Бесспорно, сохранять упорство и силу воли — это хороший совет, но методы развития клиента созданы таким образом, чтобы предоставить вам данные и ознакомить с отзывами, которые вы, возможно, не хотите слышать. А ваш долг — послушать. Нет ни одной компании — долларового миллиардера, которая бы открыто признала, что для достижения успеха они использовали модель развития клиента. При этом большинство таких компаний применяли в своей практике различные элементы развития клиента независимо оттого, знали они, что именно использовали, или называли это как-то по-другому. Три уровня изучения Метод развития клиента включает три составляющие: Понимание философии метода. Применение принципов метода к вашему бизнесу. Планирование конкретных шагов. Философия Если по прочтении этой книги вы вынесете для себя только одну идею, то мы надеемся, что она будет такой Подвергайте сомнению свои убеждения». Умейте отличать предпринимательское рвение от слепого высокомерия. Пусть ключевой поворот изменит ваш путь достижения собственного видения. Позвольте рынку привести вас к другому результату. Большинство успешных компаний сделали это. Принципы Применение принципов развития клиента к вашему бизнесу может стать, пожалуй, самым трудным заданием, с которым вы столкнетесь. Если у вас простая бизнес-модель, то вы готовы к подобному. Проверка ваших убеждений о верном Развитие клиента продукте для верного клиента, о том, как наилучшим образом доставить продукт и как эффективнее всего достучаться до своих клиентов и обратить их в свою веру, — это довольно простой процесс. Но чем сложнее модель и экосистема вашего бизнеса, тем сложнее определить порядок, в котором следует проверять убеждения, с кем их сравнивать и как. Не существует верных или неверных ответов, но, как только вы копнете глубже и коснетесь всех переменных, которые вам нужно оценить, вы поймете, насколько высок на самом деле ваш карточный домик. Шаги Если вы можете понять, как успешно применить все эти принципы к вашей бизнес-модели, то вам будет относительно легко понять и проработку реальных шагов, выделенных в этой книге. Понять легко, но внедрить на удивление трудно. Надеемся, что наши упражнения и рассказ о ловушках, которых следует избегать, помогут вам преодолеть все препятствия, с которыми сталкиваются предприниматели, когда действительно решаются сделать это Первоначальный запуск Развитие клиента как структура должно быть подогнано под ваш бизнес подобно костюму, который портной шьет на заказ для клиента. Чтобы помочь вам достичь этой цели, мы структурировали эту книгу согласно следующим задачам: Сначала мы предоставляем вам свою интерпретацию ключевых концепций и определений, относящихся к маркетингу, развитию клиента и экономичным стартапам. Затем мы помогаем вам описать ваш бизнес, включая ваше видение, модель, продукт и целевой рынок, подготавливая вас таким образом к развитию клиента. Наконец, мы объясним вам, какие шаги необходимо предпринять для того, чтобы пройти первый этап развития клиента — поиск клиента. В следующих книгах мы постараемся разобраться с другими этапами процесса развития клиента поверьте нам, для первого раза будет более чем достаточно просто попробовать на зуб тему развития клиента Кейс Наивные размышления производит мобильные продукты для нового феномена — так называемой социальной музыки. Хотя основателям SonicMule Джеффу Смиту и доктору Ги Вонгу казалось, что у них было ясное видение собственного бизнеса, на самом деле это было не так. Мы поговорили с генеральным директором Джеффом Смитом о том, как благодаря тестированию убеждений и самой работы по методу развития клиента бизнес-догадки превращаются в факты. Когда мы готовились к интервью, то болтали о той музыке, которую играем сами, и именно это обсуждение вылилось в наш формальный разговор Лично я обычно играю со своими братьями в гараже, хотя вопрос, хорошо ли у меня получается, остается открытым До того как изобрели звукозапись, вся музыка подразумевала ее исполнение, и обычно публичное. Философия нашей компании, наше видение заключаются в том, что музыка — это социальное явление. Сегодня музыка готова к переопределению, а под переопределением я подразумеваю возврат к ее корням, то есть возврат к музыке как к социальному явлению Выставите перед собой большие задачи. С чего вы начнете Ну, мы знали, что хотим заниматься мобильным контентом, но что 2 я, парень, который занимался программным обеспечением в сфере b2b, мог знать об этом Поэтому мы подошли к данному рынку с наивным мышлением, то есть нам нужно было протестировать теорию, потом применить ее, потом проверить ее снова — так мы подходим к нашему делу с первого дня. Проверяем, работают ли технологии, работают ли каналы дистрибуции, предлагаем ли мы потребителям то, что им действительно нужно 30 Стартап вокруг клиента Создается впечатление, что вы разработали большое количество продуктов за короткий период. Вы так искали оптимальное приложение Мы разработали мини-программы, каждая из которых тестировала разные компоненты. На самом деле первой нашей разработкой было мобильное аналитическое устройство, которое позволило нам точно вычислить, что люди делают с продуктами и почему. А как только мы заполучили пользователей, мы уже взаимодействовали сними напрямую для того, чтобы проверить данные, полученные нами входе анализа. Позже это помогло нам проверить и наше исследование маркетинговой реструктуризации. Нашим первым приложением для iPhone была зажигалка для виртуальной сигареты. Это было круто. Пламя мелькало с частотой 30 кадров в секунду, можно было играть согнем, например, задувать. Задувание пламени стало классическим демо, весть о котором разнесло сарафанное радио. Ты мог кликнуть на карту мира и увидеть, где в данный момент времени люди зажигают свои огоньки. Казалось, это был некий сумасшедший социальный опытно суть задания состояла в том, чтобы посмотреть, будут ли работать некоторые функции, а именно симуляция задувания пламени и вирусная дистрибуция. Продукт был очень успешным. Номы обнаружили, что только 3% наших пользователей передавали приложение с одного телефона на другой 3% — это как-то несолидно Правильно. Поэтому мы на полпути изменили курс, выпустив приложение Tech Boom с целью улучшить этот показатель. И когда мы запустили Tech Boom — виртуальный фейерверк, чтобы проверить, будут ли люди передавать его с телефона на телефон (поскольку у этого приложения уже был звук, эта цифра выросла до Наследующий день я пришел на работу и сказал, что если у нас нет скрытых проблем с телефоном, тонам откроется целый спектр приложений, которые очень понравятся потребителям. Наследующий день мы запустили приложение, которое позволяет превратить ваш голос в голос Дарта Вейдера * в реальном времени. Через три недели мы запустили приложение Ocarina, чтобы проверить, сможем ли мы изменить обезличенный статус звуковой сети, поджигая * Дарт Вейдер — главный герой культовой киноэпопеи Звездные войны. Прим. пер Развитие клиента один телефон от другого и преобразовывая сеть в нечто личное, дающее человеку возможность самовыражаться, создавать свои песни, сделанные в Ocarina, и делиться ими Очень многие приложения для iPhone бесплатны. По какому пути пошли вы — по платному или бесплатному Все наши приложения всегда требовали оплаты. Нам казалось, что это единственный путь, который позволит нам по-настоящему проверить, насколько они ценны. Сейчас у нас около четырех миллионов пользователей Как ваше дело смогло настолько разрастись Ищете ли вы такие бизнес- модели, которые делают бизнес по-настоящему масштабируемым Не могу сказать, что мы уже в безопасности, так как у нас всё еще есть вопросы, на которые нужно ответить. Номы достаточно уверены в будущем социальной музыки. Вот что мы обнаружили. Первое все люди проявляют интерес к социальной музыке. Второе это фантастически успешное дело с маркетинговой точки зрения, потому что оно заставляет наших пользователей работать на нас. Мы верим тем данным, которые есть, это реально, и поэтому мы выигрываем вдвойне Итак, вы проверили и доказали свою технологию, проверили и доказали, что есть потенциально огромный рынок, протестировали и оптимизировали подходящие каналы, а сейчас тестируете и повторяете фазу бизнес-модели. — Да. Мы проводили очень много тестирований каналов рынка во второй половине 2009 года. Сейчас мы переходим к бизнес-модели и привлечению клиентов. Мы развиваем модель для улучшенной монетизации нашей базы из четырех миллионов пользователей. Каким образом мы сможем увеличить монетизацию одного пользователя Какие возможности социальной музыки мы можем открыть для партнеров Определения концепции Для каждого из определений мы использовали наше знание контекста развития клиента. Мы не изучали японское экономичное производство (кайдзен), мы не искали оригинальное происхождение термина минимальный целесообразный продукт (МЦП); мы не интервьюировали Марка Андреессена * о должном маркетинге продукта. Нашей целью было синтезировать недавние мысли по этой теме и заложить фундамент терминологии современного общества стартапов. Вы можете не согласиться с нашим определением концепции, но по крайней мере выбудете знать, что мы имеем ввиду, когда используем какой-либо из этих терминов. Вы можете поспорить о том, экономична или неэкономична какая-либо конкретная тактика, но заранее вас предупреждаем, что мы сочтем это оправданием бездействия Сооснователь корпорации Netscape. Ранние адепты В двух словах это страстные ранние пользователи новой технологии или новых продуктов, которые понимают их ценность до того, как эти продукты завоевывают внимание массового рынка. Привлечение ранних адептов очень важно для того, чтобы дать импульс адаптации про- дукта. В 1992 году Джеффри Мур в своей книге Преодоление пропасти адаптировали популяризировал концепцию кривой жизненного цикла принятия новой технологии, где технология принимается постепенно, проходя пять фаз, разделенных на категории в зависимости от типа покупателя. Вот эти типы: |