Модуль 9. Лидерство и практические навыки менеджера - Филонович С.Р.. Модуль 9. Лидерство и практические навыки менеджера - Филонович. Программа для менеджеров Управление развитием организации

• Название: Программа для менеджеров Управление развитием организации
• Анкор: Модуль 9. Лидерство и практические навыки менеджера - Филонович С.Р..doc
• Дата: 02.05.2017
• Размер: 4.68 Mb.
• Имя файла: Модуль 9. Лидерство и практические навыки менеджера - Филонович .doc
• Тип: Программа; #6620
• Категория: Экономика. Финансы
• страница: 45 из 48

Как продавать

Для советских предприятий вопрос «как продавать?» ни­когда не стоял. И когда в момент разрушилась система «снабов» и «сбытов», отечественные предприятия оказались абсолютно беспомощны. В этой ситуации большинство из них пыталось продержаться на старых связях, пассивно ожидая поступления заказов от традиционных клиентов; к появлению коммерческих структур, предлагавших свои услуги, они относились весьма настороженно. «Успешных» же принципиально отличало то, что они стали формиро­вать активную систему сбыта своей продукции.

Формирование системы сбыта. Первая группа обследован­ных нами предприятий — производители потребительских товаров — раньше практически никогда не выходила на конечного покупателя напрямую. Она все время работала через систему «торгов», которые распределяли продукцию по магазинам. После распада «торгов» между торговлей и производителями возникла дыра. Да еще торговля стала ве­сти себя «плохо» — магазинам было интереснее продавать импортные товары, наш товар они соглашались брать только на реализацию, проводить согласованную ценовую поли­тику было невозможно.

Товар качественный и нравится конечному покупателю? Этого мало, надо еще удовлетворять и требованиям тор­говли. Такая ситуация стала откровением для производите­лей. А торговле нужны скидки, своевременная поставка товара, работа по выходным, ассортимент, малые партии, быстрая смена номенклатуры. «Успешные» перестали кап­ризничать, торговлю зауважали и стали слушаться.

На пивоваренном заводе «Балтика» поначалу столкнулись с тем, что их продукцию не хотели брать оптовые покупатели — завод находился далеко от центра, на окраине. Что делать? В выходные дни никто из конкурентов не ра­ботает — и «Балтика» стала работать по субботам и воскре­сеньям, да еще и до десяти вечера.

Здесь есть интересный момент. Строго говоря, предприя­тия оказались перед выбором: или постараться наладить взаимоотношения с торговлей, научиться удовлетворять ее требованиям, сконцентрировав свои усилия и ресурсы на раскрутке торговой марки, или создавать собственную сеть розничной торговли. Большинство наших собеседников пошло по первому пути, решив для себя, что они не явля­ются профессионалами в торговле. При этом «успешные» открывают и свои фирменные магазины, однако скорее как полигон для оценки восприятия покупателями новых то­варов, отработки ценовой и ассортиментной политики; в какой-то мере появление собственных магазинов способ­ствует и укреплению престижа торговой марки.

Мы не будем здесь обсуждать, надо или не надо было со­здавать собственную розничную сеть. Важно другое: «успеш­ные» начали и продолжают борьбу за торговлю, и делают это достаточно эффективно.

Предприятия, которые производят продукцию промышлен­ного назначения, оказались в несколько иной ситуации. Они тоже поставляли продукцию по разнарядке, но при этом, как правило, все же знали своего конечного потребителя. Поэтому первое, что они сделали, — постарались не поте­рять своих традиционных клиентов, действуя по правилу «старый клиент — лучший клиент». Для этого было необ­ходимо укрепить связи с ними, предложив новые, точнее, хорошо забытые старые услуги — сервисное обслуживание, замены, ремонты. Работа со старыми клиентами стала сфе­рой особого внимания, если кто-то «влезал» в эту вотчину со стороны, это было почти трагедией, по крайней мере, поводом для серьезных разборок со своими сбытовиками. Валерий Чернышев, например, так поставил задачу служ­бе продаж ЗТЛ: «Те турбостроители, которые работали с нашими лопатками, не должны покупать лопатки ни у кого, кроме как у нас. Это наше кредо. Если они покупают лопат­ки у других — директор по продажам, образно говоря, дол­жен быть повешен на воротах завода».

Далее «успешные» попытались определить, кто еще может быть их потенциальным потребителем. Ориентировались они — и это был революционный шаг — прежде всего на то, платежеспособен этот потенциальный клиент или нет, независимо от того, в какой области он работает.

Так поступили, например, на Заводе систем программно­го управления (завод СПУ). Станкостроительные предпри­ятия, для которых только что построенный, с иголочки, завод должен был производить устройства ЧПУ, практи­чески остановились. В совершенно безвыходной ситуации директор завода Владимир Стряпин поехал на Череповец­кий металлургический комбинат: «В тот момент металл был дефицитом, за ним очередь стояла, а у станкостроителей очереди не было». Поехал — и получил в итоге подряд на участие в проекте автоматизации прокатного стана, кото­рый осуществлял знаменитый «Сименс». Процесс освое­ния абсолютно незнакомого вида деятельности был мучи­тельным. «Я даже не знал, чем отличается холоднокатаный металл от горячекатаного», — вспоминает Стряпин. Зато сразу после окончания этой работы завод СПУ получил следующий заказ от Череповца. Потом от других металлур­гических предприятий. Появился рынок.

Институт технологии судостроения (ЦНИИТС) теперь тоже разрабатывает оборудование не только для судостроителей, но и для деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности. Завод «Звезда», раньше работавший толь­ко на военно-морской флот, теперь работает на железно­дорожников и газовиков.

Поиск платежеспособных клиентов привел к тому, что «ус­пешные» осознали необходимость выхода на внешний ры­нок. Здесь работают потихонечку, по чуть-чуть, не торо­пясь, понимая, что внедрение на внешние рынки — дело сложное. Например, ориентируются на рынки Юго-Восточ-ной Азии — там меньше конкуренция (ЦНИИТС). Берутся за очень небольшие, иногда даже невыгодные заказы, про­сто чтобы показать: мы можем работать так, как нужно привередливому западному покупателю. Пытаются внедрить­ся в крупные контракты западных компаний в России (ЗТЛ, завод СПУ).

На ЛОМО, по признанию Ильи Клебанова, еще в 1992 году почувствовали, что емкость российского рынка для их продукции очень мала. И поняли, что только выход на за­рубежные рынки позволит сохранить предприятие. Сейчас эту задачу решают двумя путями. На рынки Азии, Латинс­кой Америки, арабских стран продвигают готовые изде­лия, в частности медицинскую технику. ЛОМО участвует практически во всех выставках по медицинской тематике, проводимых в этих регионах, дает прямую рекламу своей продукции в специализированных журналах. На Запад ЛОМО продает микроскопы, но главным образом продви­гает свои технологические возможности, например, изго­тавливая по заказам ведущих фирм мира детали для опти­ческих приборов. Надо отметить, что для привлечения по­тенциальных клиентов ЛОМО очень активно использует возможности имиджевой рекламы и public relations, и сей­час это предприятие за рубежом знают значительно луч­ше, чем раньше. Даже из сотрудничества с известнейшей консалтинговой компанией «Маккинзи» здесь сумели из­влечь пользу в этом отношении — ЛОМО было одним из первых клиентов этой фирмы в России, и об этом очень много писали в западной прессе.

«Успешные» много работают с посредниками. Особенно это важно при попытке выхода на западный рынок, когда не обойтись без посредничества специализированных фирм, знающих условия работы на этом рынке. Поэтому в неко­торых случаях на внешний рынок выходят под их маркой.

Здесь же надо обязательно сказать о формировании служб сбыта. На заводе СНУ нам рассказали, как в самом начале провели такой эксперимент. «Засланные казачки» (то есть работники завода, но инкогнито) по просьбе директора попробовали купить через службу сбыта что-то из продук­ции своего предприятия. К ужасу Владимира Стряпина ока­залось, что купить невозможно: «Существует два типа ра­ботников. Первый — это «продавцы с улицы». Вроде тех, кто продает «Гербалайф». Они азартные, цепкие. Второй тип — это те, кто относится ко всему формально, просто сидит и ждет клиента. Первой категории у нас практически не было».

«Успешные» постарались заполнить сбытовые службы но­выми людьми. Поскольку людей подготовленных нет, ищут кадры из технического персонала (важно, чтобы понимал производственный процесс). Стараются создать таким служ­бам максимально благоприятные условия (техника, деньги на учебу, машины, большая зарплата). Понимая, что от этой службы зависит все, на успешных предприятиях со­знательно повышают ее статус. Говорит директор «Перво­майской зари»: «Для нас главный, основной человек — это продавец. Ведь заказ на пошив мы можем разместить на другой фабрике, в другом городе, в Китае, в Корее. Мы хорошо умеем шить, но тем не менее главный — этот тот, кто продает».

Ценообразование. Основная проблема здесь заключалась в том, что складывавшийся годами механизм — цена равня­ется затраты плюс плановая рентабельность — въелся на­столько глубоко, что выкорчевывать его приходилось по­рою вместе с носителями. «У меня тоже были экономисты, которых я истребил, — рассказывает Валерий Чернышев (ЗТЛ). — Они приходят и говорят, что килограмм шаблона (это у них такая была расчетная единица цены лопатки) должен стоить как бриллиант. Я говорю, что не может быть, а они кивают на затраты... Но продукция должна стоить столько, сколько она должна стоить». Поэтому на успеш­ных предприятиях последнее слово в установлении цены теперь за сбытовиками.

Вообще, быстро поняв, что цена является мощнейшим инструментом, к ценообразованию стали относиться очень внимательно. Многие, например, стали работать с мини­мальной рентабельностью, иногда даже шли на убытки, если это было необходимо для сохранения старых рынков или завоевания новых.

Когда мы говорим о ценообразовании, нельзя забывать и о процессе выравнивания внутренних и мировых цен. Даже там, где это еще не очень актуально, например, в хлебной промышленности, понимают, что это процесс неизбеж­ный. Характерно, что «успешные» в этой ситуации основ­ное свое время тратят не на лоббирование выгодной им политики ввозных пошлин, хотя, безусловно, уделяют это­му определенное внимание. Ставка делается на то, что пока есть возможность производить дешевле только потому, что какие-то из используемых ресурсов сейчас еще недорога, — и пытаются все заработанные деньги пустить на развитие производства, покупку менее материалоемкого и трудоем­кого оборудования и технологий.

Опять вроде бы ничего особенного. Но ведь есть у «успеш­ных» ряд очень важных отличий. Они:
перестали капризничать, возлюбили торговлю;

не делят рынки на свои и чужие, легко принимают реше­ние о выходе на другие рынки, ищут их и борются за них;

выбрав конкретный сегмент рынка, определив свою нишу, не хотят туда никого пускать, хотят завоевать ее це­ликом;

понимают значение службы сбыта, специально подбира­ют туда людей и создают им, несмотря ни на что, «теп­личные» условия;

решительно изменили идеологию ценообразования, сумев уйти от затратного механизма.

Как управлять

Модернизацию управления начали с подбора новой команды управляющих. Главный лозунг: «Каждой задаче — имя, от­чество и фамилию». И людей в команду подбирали с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-крупному. Пони­мая, что умения работать в новых условиях нет ни у кого, директора не боялись менять людей до тех пор, пока не находили подходящего. При этом, однако, «успешные» ста­раются дать членам своей команды возможность обучаться.

Своих ближайших помощников не контролируют по мело­чам. Установка такова: «Каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем я, иначе зачем он нужен». Сами же благодаря этому могут сосредоточиваться на самых важных вопросах.

Постарались сократить круг руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, выделив то, что при­нято называть правлением. Например, на «Балтике» рань­ше в зале заседаний собиралось человек 60-65, которые обсуждали все вопросы начиная от стратегических и кон­чая тем, куда забить гвоздь. Сейчас в правлении остались четыре директора по направлениям плюс генеральный ди­ректор. В таком составе правление собирается раз в неделю, а дальше каждый организует свою работу так, как считает нужным. Это, собственно говоря, и есть команда, с кото­рой решаются основные вопросы.

В управлении стали активно использовать финансовое пла­нирование. Сейчас абсолютно на всех изученных нами пред­приятиях составляются и контролируются бюджеты. Сна­чала финансовый план использовали для того, чтобы «оцифрить» будущее, или, как выразилась Галина Синцо­ва, «знать, когда мы умрем». В дальнейшем «успешные» превратили бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Способ — многократное уточ­нение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После это­го стали использовать финансовый план для делегирова­ния полномочий и распределения ответственностей (по удачному определению Валерия Чернышева, «финансовый план — это квинтэссенция всех ответственностей»).

Многие полномочия «успешные» делегировали на низшие уровни управления. Однако никто из опрошенных не пошел по пути «холдингизации». Центробежные тенденции в хол­динге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоя­тельность, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений должны заботиться о том, что им поруче­но, например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием. Если их пустить в абсолютно свободное плавание, добиться этого будет очень трудно.

Поэтому политика в отношении подразделений — макси­мум самостоятельности при жестком контроле. В каком-то смысле на успешных предприятиях занимаются имитацией предпринимательства, напрямую не занимаясь управлени­ем подразделениями без крайней необходимости и всячес­ки подчеркивая их самостоятельность.

Например, ЛОМО сейчас разделено на комплексы, в каж­дом из которых есть собственный маркетинг, производство, снабжение. Из центрального конструкторского бюро были выделены разработчики конечных продуктов, которых тоже отдали в комплексы. В каждом из комплексов созданы соб­ственные финансово-экономические службы. Существует внутренний «банк» — центр, через который осуществля­ются расчеты между комплексами, а также расчеты комп­лексов с централизованными службами и управлением. Примерно по такой же схеме работает «Алмаз».

На ЛОМО, для того чтобы жестко контролировать деятель­ность подразделений, одновременно культивируя самосто­ятельность, введена система бюджетов, которые комплек­сы должны ежемесячно защищать на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, «санируют», а не­эффективные или бесперспективные направления безжа­лостно закрывают, увольняя людей.

Помимо чисто финансовых рычагов контроля за подразде­лениями есть и другие. Скажем, стратегический маркетинг, который оставлен на высшем уровне управления. В ЦНИ-ИТС, например, вся тематика, финансируемая из госбюд­жета, а это примерно 30% от объема работ, идет через ди­рекцию института. Аналогичная ситуация и на ЛОМО, где, как сказал Илья Клебанов, «по-настоящему маркетингом занимаются генеральный директор и три его заместителя». Руководство контролирует все экспортные заказы, в част­ности поставку спецтехники на экспорт через «Росвооружение». Кстати говоря, и служба качества на ЛОМО цент­рализована, в комплексы ее не отдали.

Вот что отличает управление на успешных предприятиях:

руководителей верхнего звена формируют из тех, кто мо­жет самостоятельно работать «от задачи»;

создают поле для самостоятельности подразделений и их руководителей, но «отпуская» их до определенного предела, сохраняя реальные рычаги централизованного управления;

используют механизмы планирования для установления ориентиров, согласования действий и контроля.
Как работать с людьми
Раньше от директоров нередко можно было услышать, что люди работают плохо, потому что не боятся быть уволен­ными. Сейчас ситуация изменилась — появилась безрабо­тица. Но оказалось, что страх не порождает инициативу.

Отличие «успешных» состоит в том, что они поняли: мо­тивации, построенной на негативе, недостаточно, необхо­димо создавать конструктивную атмосферу внутри коллек­тива. «Конечно, подпор действует, — говорил нам дирек­тор завода «Балтика» Таймураз Боллоев, имея в виду оче­редь из желающих работать на заводе, — но когда атмосфера внутри коллектива имеет положительный знак, то это само располагает к делам. Мы создали такую обстановку, когда у нас плохие люди просто не держатся, уходят».

Все, что делают «успешные» в этом направлении, постро­ено на уверенности в том, что, как выразился директор Фабрики одежды Санкт-Петербурга (ФОСП) Владимир Михеев, «очень многое люди способны понять, если им объяснить». «Объясняю», «разъясняю», «добиваюсь, чтобы понимали» — вот так успешные директора меняют при­вычку работать по-старому.

Для того чтобы объяснить, например, почему нужно рабо­тать больше, а заработная плата задерживается, директор должен к чему-то призывать.

«Успешные» главной темой «объяснений» сделали описа­ние перспективы предприятия как стабильно работавшей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше — что для этого нужно от каж­дого работника.

Валерий Чернышев (ЗТЛ) уже сформировал образ завода, который помогает ему разговаривать с людьми и создавать ту самую внутреннюю систему мотивации: «Это завод, ко­торый внутренне и внешне должен представлять собой евростандарт. То есть я смогу сказать: «Да, я могу сделать лопатки для «Дженерал Электрик!».

На «Русских самоцветах» генеральный директор и все ди­ректора по направлениям регулярно ходят в цехи. Там по­строена целая система информирования людей о состоя­нии дел на фабрике и ее перспективах, о том, что делается и что предстоит сделать. Ежемесячно проводятся совеща­ния, где присутствуют все руководители среднего звена; генеральному директору можно задавать любые вопросы. Есть радиоузел, по которому тоже регулярно выступает ру­ководство предприятия. То есть информация доводится прак­тически до каждого, кто хочет что-то знать.

Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, на ФОСП, где вопросам информирования людей тоже уделя­ют очень много внимания, отметили, что если раньше при встрече с руководством рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас — все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы. На «Первомайской заре» при не очень большой пока зарплате удается удерживать основной костяк квалифицированных работни­ков. Потому что, по мнению директора Галины Синцовой, там всегда работали с людьми откровенно и никогда не обманывали: «Я говорила, что будет трудно, будет низкая зарплата, часть зарплаты не будет выплачиваться. Это так было, но потом то, что обещали, всегда делали».

Естественно, в работе с людьми используются не только «объяснения». Порой, когда руководители предприятий понимали, что не имеют возможности обеспечить всех ра­ботой и достойной заработной платой, они шли на сокра­щения. Но при этом — и здесь отличие «успешных» — они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или ее отсут­ствием. Потому что понимают: первыми уходят лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют. «Насильственный спо­соб, конечно, неприятен, он очень труден, но он гораздо более конструктивен. По крайней мере, он оставляет боль­ше приличных людей», — считает Валерий Чернышев, ко­торый, приняв ЗТЛ в критической ситуации, был вынуж­ден уволить почти половину его работников.

Предъявляя очень высокие требования к персоналу, стре­мятся адекватно оплачивать работу. На «Балтике» уже не­сколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы — на 10-15%. Но параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников — дисциплина, объем работ. В итоге на предприятие приходят работники более высокого уровня, а те, кто в таких условиях работать не может, — уходят. «Кадровые изменения не обязательно означают, что кого-то нужно выгонять, а кого-то пригла­шать. Нужно платить, и этот отбор произойдет сам собой», — говорит Таймураз Боллоев. Интересно, что благодаря тако­му подходу на заводе удалось закрепить довольно много демобилизованных офицеров в возрасте 40-50 лет. Их при­вычка к дисциплине, исполнительность, обязательность, честность оказались именно теми качествами, которые нуж­ны заводу.

На успешных предприятиях стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувство­вало себя не только высшее руководство завода. На «Алма­зе», например, придумали такую вещь, как «команда 500» — это пятьсот кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов «команды» будет более высокая зарплата, допол­нительные социальные льготы, своя форма спецовок и удо­стоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться «наемные» работники — и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из «наемных», кто будет это­го заслуживать, со временем переведут в «команду».

Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциа­лом развития, способный решать все более сложные за­дачи, успешные директора выстраивают следующую сис­тему работы с людьми:

увольняют ту часть людей, которую не могут в бли­жайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие;

выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать по-новому;

активно привлекают новых людей, отбирая суперкадры;

стараются объяснять людям все свои шаги, увязывая их с будущим предприятия.
Откуда что берется, или О роли личности в менеджменте
Наверное, многим руководителям будет трудно согласить­ся с тем, что, когда плановая экономика начала стреми­тельно разрушаться, все предприятия оказались в одина­ково сложной ситуации. Нам могут сказать, что у тех пред­приятий, которые попали в список успешных, ситуация была особой. Например, хорошая конъюнктура, или об­новленные в последние годы советской власти за государ­ственные деньги основные фонды, или близость руковод­ства к источникам государственных денег. Но это совсем не так.

Например, возьмем «Хлебный дом». Казалось бы, хлеб все­гда покупали и будут покупать, но вот только после отме­ны дотаций потребление хлеба уменьшилось почти на 30%. И делает его пока «Хлебный дом» на печах, которые пере­жили блокаду.

Или, скажем, завод СПУ. Отличный завод, строили фин­ны, напичкан новейшим оборудованием. Но когда завод построили, оказалось, что его продукция вообще никому не нужна. Потому что делать он должен был системы ЧПУ для советских станкостроительных заводов, которые, как известно, стоят. «Завод, которого не должно было быть», — говорит о своем предприятии его директор Владимир Стряпин. И он прав.

Удостроечной стенки «Балтийского завода» в 1992 г. стоял атомный ракетный крейсер «Петр Великий». Его строили по государственному заказу, на государственные, соответ­ственно, деньги. Денег не стало.

Завод «Красный выборжец» всю жизнь, помимо прочего, производил монетную ленту. Ту самую, из которой чека­нили копейки и рубли. Потом десятки рублей. Потом «пол­тинники» и «стольники». А потом в России перестали де­лать монеты.

Возьмем «Первомайскую зарю» или Фабрику одежды Санкт-Петербурга (бывшую им. Володарского). Очевидно, что, когда либерализовали импорт, предприятия легкой про­мышленности легче всего было бы закрыть.

У «Русских самоцветов» в 1991 г. 52% объемов составляли обручальные кольца. Потому что кольца эти, по словам Александра Горыни, «покупали связками и коробками» — в целях накопления. Теперь кольца покупают исключитель­но на свадьбы, да и тех стало намного меньше, чем рань­ше. Плюс совершенно абсурдный налог с прибыли от пе­реоценки драгметаллов в запасах и незавершенке.

Знаменитый теперь на всю страну пивоваренный завод «Бал­тика» строили двенадцать лет. Оборудование, изготовлен­ное в братской Чехословакии, все эти годы пролежало на стройплощадке. Директор «Балтики» Таймураз Боллоев на­чал с того, что менял ржавые трубы. А потом, чтобы полу­чить кредит на покупку сырья (своих денег не было), ему пришлось заложить весь завод. И даже банк не верил, что получит деньги назад.

А еще есть завод «Звезда», который производил дизельные двигатели для боевых кораблей и подводных лодок, судо­строительная фирма «Алмаз», которая делала быстроход­ные ракетные катера и десантные корабли на воздушной подушке, завод турбинных лопаток, который делал лопат­ки для энергетических турбин, ЦНИИ технологии судо­строения...

Руководитель любого из названных предприятий, без сомне­ния, нашел бы миллион объективных причин, чтобы объяснить, почему они неуспешны. Но эти предприятия успешны. Почему?

Вспомним начало 90-х, когда в стране мгновенно разру­шилось старое и начало появляться нечто новое. В этой си­туации у каждого руководителя был выбор. И каждый этот выбор сделал.

Можно было пытаться не замечать, что происходит. Ждать стабильности — той, которая была прежде. Многие так по­ступают до сих пор. «Минимум 50% руководителей до сих пор не работают, а выжидают. Сейчас ждут выборов прези­дента, потом объявят новое событие, которого будут ждать», — говорит Валерий Чернышев, директор ЗТЛ.

Те, с кем разговаривали мы, повели себя по-другому. «Сна­чала я везде выступала. Я искричалась, изнервничалась. Ни-че-го. Я ушла отовсюду и занялась фабрикой. Потому что поняла: никто не поможет. Если сам не выкрутишься, ни­чего не получится», — рассказывала директор «Первомай­ской зари» Галина Синцова. Да, в начале 90-х внешняя среда в одночасье стала агрессивной. Но, как ни крути, у каждо­го предприятия были внутренние возможности — и свобо­да. «Все зависит от меня» — в этом суть выбора, который сделали «успешные».

«Единственно, что мы точно знали, что все меняется, и меняется непредсказуемо. А мы хотим в этой ситуации вы­живать и по возможности максимально эффективно рабо­тать в тех условиях, которые созданы», — говорит дирек­тор ФОСП Владимир Михеев, и это стало стержнем их фи­лософии управления.

Видимо, и впрямь стране не нужно столько фабрик, кото­рые, подобно ФОСП, шьют мужские пиджаки. Допустим, макроэкономический анализ показывает, что из каждых десяти таких фабрик должна остаться только одна. Но ка­кая из десяти должна остаться? От чего это зависит?

Проведенное исследование убедило нас в том, что на пере­ломном этапе, когда старые советские предприятия фак­тически должны были родиться заново, абсолютно все за-

висело от «мягких» факторов. И прежде всего таким фак­тором была личность руководителя. Его готовность взять на себя ответственность за будущее организации, форму­лировать направление движения в условиях, когда все нео­пределенно, и, конечно, готовность меняться по ходу этого движения.

А что такое успех?

Успешна ли компания, которая увеличивает объемы про­даж, но при этом не вкладывает ни рубля в совершенство­вание технологии или разработку новых товаров? Успешен ли банк, купивший волею судеб пакет акций крупного пред­приятия, но не знающий толком, что нужно с этим пред­приятием делать, кроме как зарабатывать на контроле за его финансовыми потоками?

Нам кажется, что говорить об успешности, опираясь только на финансовые показатели, имеет смысл, лишь рассматривая существенно больший, временной интервал, нежели тот про­межуток времени, который прошел с момента начала реформ в России.

Почти у всех обследованных нами предприятий на протя­жении ряда последних лет наблюдается положительная ди­намика такого важного показателя, как объем продаж. Од­нако от других компаний, с которыми мы сталкивались, их отличает не только и даже не столько это.

Мы понимаем «успех», «рост» как синоним слова «разви­тие» и вкладываем в него прежде всего качественный смысл. Если у организации появляется знание своего потребите­ля, или способность быстро переналадить производство на выпуск пользующегося спросом нового изделия, или сис­тема финансового планирования, помогающая осознанно управлять финансами, — одним словом, если у организа­ции появляются те качества, которых не было раньше, — можно точно сказать, что организация развивается.

«Сейчас мы стали думать, зачем мы тут работаем, зачем приходим сюда каждый день. Сначала это прибыль, дос­тойная жизнь. А теперь я поняла, что основная наша цель — чтобы фабрика могла долго-долго работать в любых усло­виях», — сказала нам Галина Синцова. Знание своего по­требителя, новые каналы сбыта, подготовленный персонал — это те новые качества, которых не было у «Перво­майской зари» всего несколько лет назад. Это — рост.

Когда менеджер говорит, что однажды понял: слово «вы­живать» должно исчезнуть из нашего лексикона, выживать уже нельзя, необходимо работать, — как сказал нам ди­ректор «Балтийского завода» Олег Шуляковский, — это в на­шем понимании тоже свидетельство роста. Потому что «хва­тит выживать» означает появление у организации важнейше­го качества — готовности не приспосабливаться к окружаю­щей действительности, а воспринимать внешнюю среду лишь как условия, в которых организация будет развиваться.

Характерно, что никто из наших собеседников не форму­лировал свои цели в виде количественных показателей. «Это фабрика, которая поставила себе целью шить хорошие ко­стюмы. Это должно быть непрерывно проводящееся сей­час и в будущем совершенствование самого производства». «Наш завод должен внутренне и внешне представлять со­бой евростандарт». «Мне бы хотелось, чтобы нашу продук­цию с гордостью покупали женщины».

«Успешные менеджеры» формулируют свои цели в виде образов. Но зато цели в их формулировке требуют прида­ния организации тех свойств, которых у нее не было до сих пор. Для них за этими целями-образами — конкретные дей­ствия, которые необходимо предпринять.

Когда Олег Шуляковский говорит о том, что главный по­казатель, который он отслеживает, это объем продаж, при­ходящийся на одного работника, — это тоже цель-образ, предполагающая конкретное действие. Потому что он ви­дит свой завод в системе мирового судостроительного рын­ка, точно знает, какой объем продаж приходится на одно­го работника на лучших верфях мира и, главное, что конк­ретно ему надо делать, чтобы если не достигнуть, то хотя бы приблизиться к среднемировому показателю.

Суть менеджмента роста, как мы его определяем, — в целе­направленном создании новых качеств организации. Поскольку изменения в организации — процесс трудный и длительный, менеджмент роста ориентирован на длительную перспекти­ву. Как следствие, происходят принципиальные изменения в содержании работы руководителя — это уже не ситуатив­ное реагирование на уже свершившийся факт и даже не по­пытка прогнозировать будущее, а выстраивание будущего.
Пять признаков менеджмента роста
Видение перспективы. «Я все время стараюсь не сидеть на холодной земле. Я стараюсь приподниматься и смотреть сверху на все эти дела». Строго говоря, на этой цитате из разговора с Галиной Синцовой можно было бы закончить объяснения на тему «видения перспективы». Все, что дела­ют «успешные», встроено в их представление о будущем их организации.

Это скорее именно видение, а не расписанная стратегия. По выражению нобелевского лауреата психолога Герберта Саймона, это напоминает след движения муравья, спрое­цированный на бумагу. Если посмотреть на эту проекцию, то мы увидим не прямую, а ломаную, состоящую из мно­жества отрезков, петель, тупиков. Но эта ломаная ведет к муравейнику. Так и «успешные» ведут свою компанию в избранном направлении, иногда методом проб и ошибок, на каждом шаге сверяясь со свои образом будущего.

Опора на собственные силы. Когда директор «Хлебного дома» Валерий Федоренко понял, что ему необходима реконст­рукция печей, он начал с бизнес-плана. Но где искать день­ги? В банке взять сложно, да и проценты высокие. «Все вре­мя думали, где эти деньги взять, как их правильно исполь­зовать, как уменьшить издержки. Тогда мы сами научились крутиться. Деньги нужно поставить к деньгам — собствен­ным, тогда они появляются».

Правило «деньги к деньгам» работает железно. И «успеш­ные» в отличие от других очень быстро поняли: если нуж­ны деньги, то последнее из того, что нужно делать, — это искать инвестора. Потому что никто никогда не даст деньги тому, у кого дела идут плохо. Отсюда — поиск внутренних ресурсов и резервов.

Когда в 1992 г. кардинально изменилась система расчетов, «Русские самоцветы» оказались между двух огней. Постав­щики металла требовали предоплаты, а торговля брала то­вары только на реализацию. То есть возникла ситуация, когда, по выражению Александра Горыни, «нет протока капитала, некуда ему течь». Можно было во всем винить Гайдара. А «Самоцветы», дав торговле небольшую отсроч­ку — иначе было невозможно, — стали думать, как и отку­да взять металл. Носились по всей России, добрались до Магадана и Читы, начали использовать отходы, пытались организовать скупку золота у населения, запустили встреч­ный обмен металла на продукцию, сделали все что можно.

Превращение обстоятельств в возможности. Это, пожалуй, наиболее характерная черта успешных менеджеров.

«Мы в Петербурге живем, ближе к Европе» — это обстоя­тельство, географическое, считают сильной стороной сво­его предприятия и на полную катушку используют менед­жеры судостроительной фирмы «Алмаз». Потому что в Пе­тербурге бывают сотни специалистов-судостроителей со всего мира, каждый из которых при желании может, с од­ной стороны, стать источником ценнейших сведений о том, что происходит в мире, каковы тенденции в мировом су­достроении, а с другой — носителем информации о по­тенциале и возможностях «Алмаза».

Ориентация на конкретные действия. Как выясняется, ни­чего такого, что не могут придумать другое, успешные ме­неджеры не делают.

«Если вам будут говорить, что все просто, — верьте. Это действительно просто», — посоветовали на ФОСП, когда мы стали выпытывать у них нечто из области гениальных стратегий. Но есть одно принципиальное отличие: они ори­ентированы на конкретные действия.

«Я почувствовал, что это дело очень интересное, и мы сроч­но купили лицензию на производство сухих заквасок», — объяснил руководитель «Хлебного дома». Теперь эти зак­васки покупают малые пекарни по всей стране.

Если «успешные» приходят к выводу, что то или иное ре­шение способствует — или мешает — движению в выбран­ном направлении, это осознание немедленно превращает­ся в план конкретных действий и начинается реализация этого плана. Когда на ЗТЛ поняли, что надо увольнять лю­дей, — этот план начал реализовываться, как бы тяжело это не было с любой точки зрения. «Весь вопрос в осозна­нии, что это действительно необходимо. Вот и вся пробле­ма», — говорит Валерий Чернышев. «Осознал — действуй» — вот девиз «успешных».

Концентрация на главном. Понимая, что есть вещи, от ко­торых в наибольшей степени зависит будущее организа­ции, «успешные» научились концентрировать имевшиеся ресурсы на решении проблемы, которую в данный момент они считают приоритетом номер один.

Если директор ЗТЛ считает, что сейчас самое главное — выполнение экспортного заказа, поскольку мировой ры­нок турбинных лопаток элитный и прорваться на него очень сложно, он лично отслеживает и контролирует все, что с этим связано. «Я каждую телеграмму за рубеж, — а их де­сятки еженедельно проходит, — все время сам проверяю. Чтобы, не дай Бог, кто-нибудь не обронил дурацкую фра­зу по простоте нашей российской», — говорит Чернышев.

«Если над проблемой работать каждую неделю, то пробле­ма решится», — сказала Галина Синцова. Лучше не ска­жешь.
Как менеджеры роста будут развивать достигнутый успех
Сейчас можно говорить о том, что для «успешных» закан­чивается период адаптации. Директора изменились сами и адаптировали свои организации к новым условиям. А дальше?

Прогнозы — вещь, как говорится, неблагодарная. И все же мы возьмем на себя смелость высказать свои предположе­ния о том, что будет происходить в будущем на успешных предприятиях.

Будет акцентировано внимание на работе с персоналом, формировании «национальной идеи» в рамках организа­ции, использование этого как одного из основных элемен­тов мотивации работников к высокопроизводительному труду.

Будет продолжаться агрессивная маркетинговая политика, ориентированная на максимальное увеличение своей доли на рынке с применением самых изощренных методов борь­бы. Наверняка «успешные» попытаются расширить рынки за счет зарубежных стран. Обязательно останется ориента­ция на потребителя, а не на борьбу с конкурентами.

Не произойдет революционных изменений в организаци­онных структурах. «Успешные» скорее всего сделают акцент на использовании современных информационных систем, возможности которых в плане управления используются далеко не в полной мере. Будет продолжаться работа по стимулированию «внутреннего предпринимательства», осо­бенно нацеленного на инновации как в разработке новых продуктов, так и в совершенствовании технологий.

Основной заботой в плане производства будет придание ему способности очень быстро приспосабливаться к вы­пуску новых видов продукции.

Скорее всего у успешных директоров не будет проблем с привлечением инвестиций, когда они им понадобятся. Имидж высококлассных менеджеров, подтвержденный выдающимися финансовыми показателями, максимально облегчит им доступ к банковским ресурсам. Уважительное отношение к акционерам, конструктивные взаимоотноше­ния с ними, высокие дивиденды, которые они наверняка будут выплачивать, упростят им получение денег с рынка капиталов путем эмиссии. (Между прочим, уже сейчас, судя по всему, именно у «успешных» нет особенных проблем с привлечением денег. Например, «Балтика» и «Первомайс­кая заря» уже нашли стратегических иностранных инвесто­ров, а «Хлебный дом» оказался одним из первых российс­ких предприятий, реально сумевших собрать деньги путем вторичной эмиссии и, более того, использовать собран­ные деньги строго по назначению.)

Наверное, менеджмент роста для некоторых из наших ус­пешных предприятий скорее аванс. Бизнес есть бизнес.

Но все же для большинства успешных предприятий «вы­живание» закончилось. Готовность к прорыву — именно та­кие ощущения появились у нас после интервью с менед­жерами роста. Вот что сказала нам Галина Синцова: «Для меня возврата нет в прошлое. Будет возврат — я уйду куда-то. Работать, как раньше, я не могу. У меня слишком кры­ша открылась. Ее уже не закрыть, эту крышу. Сейчас стало интереснее работать... Я считаю, что мы можем быть про­цветающей фирмой. Вот еще немножко, еще немножко...»

В подготовке материала принимали участие Анна Васина, Иван Калинин, Виктор Казачков, Ольга Менахина