Абрамянчик. Абраменко М. ВКР 18.01 (копия). Разработка программы адаптации педагогов дошкольного образовательного учреждения
 Скачать 0.61 Mb.
|
|
1.2. Этапы разработки программы адаптации специалистов. Адаптационная программа для сотрудников8 представляет собой план введения работника в должность. Этот документ нужен для применения единообразного подхода к процедуре адаптации в подразделениях организации. Документ является обширным списком действий для адаптирующегося работника и для его куратора, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям. Для работника наиболее сложным периодом становятся первые два-три месяца, совпадающие, как правило, с его испытательным сроком. Часто длительность программы равна по продолжительности этому периоду. Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки: четкое планирование; ясное содержание; строгое распределение ролей и задач. Документ состоит из двух частей: общей и индивидуальной. Структура: 1. Общая часть, которая помогает формированию общего представления о предприятии, его особенностях, иерархии, установленных взаимоотношениях между подразделениями, распределении функционала, трудовых условиях и т. п. Состоит из: ориентирующей вводной беседы; личного ознакомления с предприятием и персоналом; знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей; ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение. 2. Индивидуальная часть, которая формируется непосредственным руководителем, курирующим введение в должность работника. Она согласовывается с руководителем по направлению деятельности и начальником отдела кадров. Эта составляющая помогает работнику получить подробные сведения о деятельности организации и о прямых функциональных обязанностях сотрудника. Состоит из: плана вступления в должность; плана оценки этапов вступления; определения куратора-наставника; отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя. Высокие темпы глобализации очень сильно меняют рынок труда, в частности, меняет социальные ценности, ускоряет социальные изменения, касающиеся рынка труда, карьеры, условий контрактов и т.д. Все эти особенности оказывают серьезное влияние на работу менеджера по персоналу и на то, какие технологии и средства будут использованы. Но эффективная работа организации зависит не только от того, как грамотно кадровая служба проводит подбор и отбор персонала, но и от того, как сильно уделяет внимание руководство организации процессу адаптации новых сотрудников. Именно поэтому важнейшей обязанностью кадровой службы компании является составление программ внедрения системы адаптации, роль которой возрастает в условиях функционирования рынка труда. Так, адаптация персонала выступает необходимой частью кадрового менеджмента. Хорошо запрограммированный, продуманный и организованный проект по адаптации персонала является гарантом получения отдачи и проявления инициативы, закрепляемости работника в организации. Адаптация персонала представляет собой взаимное приспособление работника и организации9, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Адаптация положительно влияет как на организацию, так и на сотрудника, поэтому обе стороны заинтересованы в её быстром прохождении. Однако на процессы адаптации персонала в организации оказывает влияние большое количество факторов, которые классифицируются по различным направлениям. Так, в зависимости от управляемости процессами адаптации, выделяются следующие факторы: 1. Частично управляемые факторы, к которым относится, например, формирование морально-психологического климата в рабочей группе, где находится адаптант. 2. Неуправляемые факторы, к которым можно отнести правовое регулирование отношений работодателя и наемного работника в стране. В зависимости от степени активности влияния на процесс адаптации, выделяются такие факторы, как: 1. Активные, предполагающие воздействие на процесс адаптации со стороны руководства или профсоюзной организации. 2. Активно-пассивные, зависящие от характера и содержания труда адаптируемого сотрудника, уровня организации и условий труда, а также от готовности рабочего места адаптируемого работника к трудовому процессу. 3. Пассивные, проявляемые опосредованно в виде принятых норм межличностных отношений в коллективе, а также морально-психологического климата. Факторы могут быть как объективные, так и субъективные. Объективные факторы в незначительной мере зависят от адаптируемого работника. К их числу можно отнести: характер организации труда, санитарно-гигиенические условия, количество человек в коллективе, местоположение организации, форма собственности и т. п. К ним можно отнести организационную адаптацию. Организационная адаптация - усвоение работником роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией. Организационная адаптация является одним из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации. Адаптация начинается с оборудования рабочего места и приспособления его в связи с индивидуальными психофизиологическими, физическими и психологическими особенностями сотрудника. Кроме того, большое значение приобретает "вхождение" сотрудника в ритм работы, приспособление к технологическому процессу деятельности. Сутью организационной адаптации является усвоение новым сотрудником писанных и "неписанных" норм и правил организации. Согласно классификации Кибанова А.Я. к субъективным факторам относятся: социально-демографические характеристики работника (пол, возраст; образование, квалификация, опыт работы, социальный статус); социально-психологические (ожидания при поступлении на работу); готовность работать, способность приспосабливаться к новой ситуации; коммуникабельность; социальные (заинтересованность в профессиональном росте; ориентированность на качество выполняемой работы, материальные притязания; мотивированность. Следует помнить, что результат адаптации персонала зависит от соотношения различных факторов. Различное сочетание факторов будет оказывать неодинаковое влияние на адаптируемых работников. Так как условия и процессы взаимосвязаны, влияние одного фактора без учета других нецелесообразно. Итак, чтобы описать этапы разработки программы адаптации, необходимо ориентироваться на направления адаптации10: 1 этап. Самым первым и важным моментом в процессе адаптации, является этап определения цели, задач, ожидаемых результатов, участников, элементов программы и сроков. Итак, все начинается с первичного планирования персонала, в определении потребности в нем. Рассмотрим аспекты планирования персонала.  Планирование привлечения персонала  Выбор способов привлечения персонала    Разработка мероприятий по адаптации Определение правил прием на работу Определение критериев выбора из кандидатов Рисунок 1. Аспекты планирования привлечения персонала. Сущность планирования адаптации новых сотрудников, которые не имеют опыта, заключается в том, чтобы определить способы интеграции принятых на работу сотрудников в трудовой коллектив. Цели и задачи адаптации персонала в организации, которые необходимо реализовать на первом этапе. ускорение введения в курс дела новичков. снижение уровня текучести кадров. мотивация сотрудников на эффективную качественную работу, максимальную отдачу и рост производительности труда. сплоченность коллектива. За организацию первого этапа адаптации персонала и ее проведение отвечает служба по персоналу, руководитель структурного подразделения, где работает новый сотрудник. Отметим, что на данном этапе разрабатывается адаптационная программа для сотрудников, которая представляет собой план введения работника в должность. Этот документ нужен для применения единообразного подхода к процедуре адаптации в подразделениях организации. Документ является обширным списком действий для адаптирующегося работника и для его куратора, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям. Для работника наиболее сложным периодом становятся первые два-три месяца, совпадающие, как правило, с его испытательным сроком. Часто длительность программы равна по продолжительности этому периоду. Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки: четкое планирование; ясное содержание; строгое распределение ролей и задач. Документ состоит из двух частей: общей и индивидуальной. Примерная структура, следующая: Общая часть, которая помогает формированию общего представления о предприятии, его особенностях, иерархии, установленных взаимоотношениях между подразделениями, распределении функционала, трудовых условиях и т. п. Состоит из: ориентирующей вводной беседы; личного ознакомления с предприятием и персоналом; знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей; ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение. Индивидуальная часть, которая формируется непосредственным руководителем, курирующим введение в должность работника. Она согласовывается с руководителем по направлению деятельности и начальником отдела кадров. Эта составляющая помогает работнику получить подробные сведения о деятельности организации и о прямых функциональных обязанностях сотрудника. Состоит из: плана вступления в должность; плана оценки этапов вступления; определения куратора-наставника; отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя. Результатом успешно реализованной программы адаптации станет показатель длительности работы нового сотрудника в конкретном учреждении. Успех адаптационной процедуры во многом зависит и от второй стороны, участвующей в процессе, — руководителя или наставника. их желание помочь новичку поможет последнему освоиться в организации как можно быстрее. 2 этап. Роль второго этапа программы адаптации заключается в формировании у нового работника чувства причастности к организации, вхождения в трудовой коллектив подразделения. Конечная цель первого этапа программы адаптации — это скорейшая интеграция нового сотрудника в организацию, создание у него мотивации для дальнейшей успешной работы и тем самым повышение эффективности его деятельности. Социально-психологическая адаптация нового сотрудника предполагает что для того, чтобы адаптационная система была эффективной, чтобы новые сотрудники как можно быстрее вошли в ритм работы, службе персонала следует разработать положение «О системе адаптации и наставничества», где в разделе по социально-психологической адаптации описывается процесс ознакомления новичка с требованиями организации, правилами и нормами поведения на работе. Информация, которую необходимо сообщить новичку: кто является непосредственным начальником и вышестоящим руководителем; каковы требования к продолжительности рабочего дня, что считается поздним и ранним уходом с работы; кто входит в команду, куда зачислен новичок, и каковы обязанности каждого из них; как следует общаться с ними новому члену организации; в чем состоит вклад команды в работу фирмы в целом; какие карьерные возможности открываются в фирме; как планируется повышение квалификации и профессиональный рост; как функционирует система вознаграждений, включая заработную плату, премиальные, оплату отпусков, пенсионную программу. Также, помимо разработанного «Положения об адаптации», где прописаны все регламентирующие процедуры работы с новыми сотрудниками, нужна еще доброжелательная внутренняя культура компании по отношению ко всем вновь пришедшим сотрудникам. Практика предварительной работы с коллективом, в который приходит новичок, позволит подготовить «старожилов» к вливанию «новых сил» и избежать слухов и недоброжелательного отношения к «новичкам». Первое, что должен сделать руководитель еще до появления в подразделении новичка, - рассказать о нем в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой участок работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу. Следующий шаг - подготовить рабочее место: компьютер, пишущие принадлежности. Если новичку самому придется заниматься «добыванием» всего элементарно необходимого в работе, то у него вполне закономерно может сложиться впечатление, что здесь каждый «сам себе режиссер», что тоже отразится на его отношении к данной компании и коллективу. Мелкие знаки внимания и заботы помогут новичку быстрее почувствовать себя «своим», а чувство благодарности побудит его работать более эффективно и с полной отдачей. Также, второй этап адаптации может быть облегчен и ускорен за счет следующих мер: корпоративные мероприятия, где представляют новых сотрудников (например, «День новичка»); рассылки по внутренней почте с информацией о новом сотруднике, и функциональных обязанностях, публикация материалов о новичках в корпоративных изданиях. Участники первого этапа программы адаптации: новый сотрудник, руководитель организации/направления (или менеджер по персоналу), коллектив. 3 этап. Организационно-административная адаптация11 происходит в процессе ознакомления работника с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. Для знакомства с организацией на многих предприятиях создается нечто вроде настольной книги работника – Welcome-book или подборки инструктивных материалов, приказов, распоряжений. М. Армстронг дает перечень того, что должно быть в такой книге: краткое описание компании – ее история, структура, руководящий состав, продукция, место на рынке; основные условия трудового найма – рабочий день, отпуска, пенсионные программы, страхование; оплата – шкалы оплаты, сроки, вычеты; болезни – информирование об отсутствии, больничные листы, оплата; медицинская и скорая помощь; правила внутреннего распорядка компании, дисциплинарные процедуры; процедуры оценки соответствия работника, аттестации; правила подачи жалоб; условия карьерного продвижения; мероприятия по проведению консультирования; возможности обучения и повышения профессионального мастерства; мероприятия по охране труда и технике безопасности; условия питания сотрудников; социальные мероприятия и материальная помощь; телефонные звонки и корреспонденция, правила использования электронной почты; командировочные расходы. Кроме пунктов, освещаемых в рамках знакомства с организацией, в программу вводных курсов могут быть дополнительно включены следующие вопросы: – особенности процесса управления показателями работы: как это происходит, и какую роль играют работники; – техника безопасности и охрана труда: профессиональная вредность, предотвращение травм и несчастных случаев, основные правила техники безопасности, защитная одежда и оборудование; – зарплата и дополнительные льготы: структура оплаты, выплата окладов и пособий, подробная информация о схемах оплаты по показателям работы, за навыки и знания, система распределения доходов и организация долевого участия, программы пенсионного, социального и медицинского страхования; – политика, условия и методы организации работы: рабочее время, политика равных возможностей, дисциплинарные процедуры; – профсоюзы и участие работников: членство в профсоюзах, система подачи предложений; Кроме названных мероприятий с целью ускорения третьего этапа адаптации А.Я. Кибанов рекомендует также использовать следующие организационные решения и мероприятия: а) использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником; б) конструктивный анализ ошибок и правильное объяснение возможных неудач; в) выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; г) проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр и тренингов направленных на сплочение сотрудников и развитие групповой динамики. Результатом данного этапа является понимание работником собственной роли в общем производственном процессе, а это в свою очередь повышает мотивацию труда. Участники второго этапа адаптации: новый сотрудник, руководитель организации/направления (или менеджер по персоналу), клиенты, партнеры. 4 этап. На данном этапе адаптации, следует помнить, что если сотрудник на данный момент не обладает опытом работы по выбранной специальности, то крайне важно совершенствовать профессиональные способности на основе дополнительного освоения знаний и навыков, формирования профессионально необходимых личностных качеств, а также положительного отношения к своей работе вместе с наставником. Если же для нового сотрудника это вторичная адаптация, то необходимо разъяснить тонкости и особенности работы именно в конкретном учреждении. Мероприятия, которые реализуются на третьем этапе адаптации: обучение на рабочем месте (наставничество); обучение внерабочего места (семинары и курсы, которые позволят быстрее и эффективнее понять тонкости работы в организации). Участники третьего этапа адаптации: новый сотрудник, наставник, тренеры, коучи и лекторы. 5 этап. На данном этапе12 анализирует готовность рабочего места нового сотрудника, готовность сотрудника соблюдать правила внутреннего распорядка. Новому сотруднику важно соблюдать: соответствие рабочего места гигиеническим, санитарным, производственным требованиям, а также требованиям техники безопасности; следование, принятым в организации и подразделении правилам, предписаниям в отношении приема пищи, перекуров; принятие трудовой, производственной и технологической дисциплины, правил трудового распорядка, санитарных и гигиенических норм. Участники четвертого этапа адаптации: новый сотрудник, наставник, руководитель организации. 6 этап. В процессе психофизиологической адаптации у нового сотрудника происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда: уровень монотонности труда; санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки; ритм труда; удобство рабочего места; внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). Составляющей психофизиологической адаптации является и климатическая адаптация. Её сущность состоит в приспособлении работника к экологической среде организации и региона, в котором оно расположено. Адаптационные мероприятия, которые необходимо проводить на данном этапе: организация рабочего места нового сотрудника с соблюдением норм, которые не навредят здоровью; внедрение в рабочий процесс разминки/гимнастики для глаз. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделять в следующих ситуациях: при сменном графике работы - если человек никогда не работал по ночам, ему объективно будет тяжело работать в смену или менять время пребывания на работе, к примеру, с 8 часов на 12; если график работы сдвинут – в некоторых компаниях предлагается график работы с 8 до 17, в других - с 11 до 20; резко переключиться с одного режима работы на другой нередко бывает довольно сложно; в компании ненормированный рабочий день - к ненормированной работе сложно привыкнуть, если на предыдущем месте работы у человека был нормированный график; когда предусмотрены длительные командировки - для ряда сотрудников это может стать дополнительным стрессом; проектная работа - в этом случае сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта; работа в режиме домашнего офиса (home office) - данная форма становится все более распространённой в России: компании приглашают региональных представителей или нанимают специалистов, например программистов или веб-дизайнеров, из других городов, не создавая при этом специальных подразделений или филиалов; надо изначально понимать, что такой формат работы будет для многих непривычным. Участники пятого процесса адаптации: новый сотрудник, руководитель организации. 7 этап. Данный этап помогает новому работнику приспособиться к различным экономическим условиям, действующим внутри организации: размеру заработной платы; времени денежных выплат; установленным премиям; какие карьерные возможности открываются в фирме; как планируется повышение квалификации и профессиональный рост; как функционирует система вознаграждений, включая заработную плату, премиальные, оплату отпусков, пенсионную программу. Чаще всего этот вид адаптации не рассматривается как самостоятельный, но от этого он не становиться наименее важным. Но вот как говорит о ней Кибанов А.Я.: «Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.» На данном этапе необходимо: разъяснить особенности начисления заработной платы; познакомить с положениями, стандартами о мотивационных программах в организации. Успешное проведение экономической адаптации персонала будет зависеть от степени достижения поставленных целей и выполнения задач по их достижению. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей. Участники 7 этапа адаптации: новый сотрудник, руководитель организации, наставник. 8 этап. Итак, данный этап характеризуется получением обратной связи от нового сотрудника. Также, проводится оценка нового сотрудника по результатам адаптации. Одним из эффективных способов обратной связи являются проводимые руководством круглые столы и опросы по лояльности новых сотрудников. На круглом столе очень важно создать доверительную обстановку, в которой каждый участник сможет откровенно высказать свое мнение по вопросам организации работы. Обсуждаются возникшие проблемы и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий работы, происходит обмен мнениями, проводится анкетирование, позволяющее оценить уровень социально-психологической адаптации. Подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику быть услышанным и почувствовать свою значимость. После проведения круглого стола менеджер по персоналу анализирует его результаты и знакомит с анализом директора отделения и менеджеров на общем собрании, где составляется план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации. В результате постоянных и систематических контактов менеджера по персоналу с новым сотрудником его менеджер и члены группы делают вывод об успешности процесса адаптации по определенным показателям: работа для сотрудника стала привычной, т. е. не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности; получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, — подтверждением этому является проведенная сделка, не менее трех договоров в работе и успешно пройденная аттестация; поведение соответствует установленным требованиям; у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой; успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха; установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой. Стоит отметить, что в процессе адаптации, необходимо к новому сотруднику поставить наставника, действия которого регламентируются в положении о наставничестве. Важно помнить, что адаптация — это прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимым инструментом адаптации персонала служит наставничество. Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется и очень хорошо себя зарекомендовал в западных компаниях. Действительно, опытный сотрудник много знает и умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать симпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом. Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и руководитель оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли новый сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться. Система наставничества нужна для того, чтобы: 1) повысить качество подготовки и квалификации персонала; 2) развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании; 3) сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников; 4) предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией; 5) снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся вовремя и сразу после испытательного срока. При эффективной работе кадровой службы, в частности по проблеме адаптации вновь принятых сотрудников, возможно получение значимых результатов, как субъективных, так и объективных. К объективным результатам относят: –снижение затрат на поиск нового сотрудника; –уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок; –сокращение времени, необходимого на то, чтобы новый сотрудник стал приносить пользу организации, в том числе и экономическую; –уменьшение времени, затраченного коллегами и наставниками на адаптацию новичков, что позволит сконцентрироваться на своих обязанностях. К субъективным результатам адаптации относятся: –желания работать в организации длительное время; –улучшение организационного климата; – удовлетворенность работой и лояльность к организации. Если в результате процесса адаптации компания в короткие сроки получает мотивированных сотрудников и знающих свою работу специалистов, то можно говорить, что механизм адаптации эффективен. Значит, новый сотрудник становится ресурсом уже на начальном этапе работы, и его деятельность позитивно влияет на стабильность, экономическую эффективность и конкурентоспособность организации. Основные параметры, по которым проводится оценка сотрудника по результатам адаптации: Знание нормативных документов, регламентирующих деятельность подразделения. Исполнительность. Сроки выполнения работы. Инициативность. Качество работы в целом. Объем выполняемой работы. Дисциплинированность. Коммуникабельность. По мере осуществления процедуры адаптации персонала возникает необходимость в оценке эффективность проведенных мероприятий. Как правило, методы оценки адаптации персонала включают два основных объекта оценки: успешность сотрудника на испытательном сроке; эффективности организации системы адаптации. В качестве метода оценки адаптации персонала многие компании используют: KPI и ключевые показатели эффективности; управление по целям (managment by objective); компетентностный подход для оценки. Наиболее эффективными критериями оценки адаптации персонала будут критерии, которые включают конкретные результаты — исчисляемые, измеримые и очевидные. Удовлетворенность нового сотрудника процессом адаптации можно ранжировать по следующим показателям: удовлетворенность сотрудника должностными обязанностями; оценка его вовлеченности в новый коллектив и должность; удовлетворенность работника отношениями в команде; качество коммуникаций между сотрудником и линейным руководителем; общие знания и принятие корпоративной культуры организации. Обычно такой анализ проводят через 3, 6 и 12 месяцев после приема сотрудника на работу. Оценка сотрудника по результатам испытательного срока может носить формализованный или неформальный характер и включать: формальную аттестацию по итогам испытательного срока; неформальную обратную связь от руководителя, наставника, ментора; серию тестовых заданий и экзаменов. Об эффективности процесса адаптации можно судить по определенным показателям. Вход в организацию и в должность прошел успешно, если: через 6 месяцев после трудоустройства работа для сотрудника не вызывает чувство стресса, тревожности и дискомфорта. он владеет знаниями о своих функциональны задачах и выполняет должностные обязанности в срок и с требуемым качеством; получен необходимый объем корпоративных и профессиональных знаний и компетенций, требующихся для самостоятельного выполнения работы; сотрудник действует в соответствии с установленными требованиями и корпоративными нормами; есть желание совершенствоваться в профессии; работник чувствует себя частью коллектива; сотрудник связывает свое профессиональное будущее и возможности карьерного роста с вашей организацией; успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха; у сотрудника есть чувство, что к его мнению прислушиваются; установлены дружеские взаимоотношения с членами коллектива и неконфликтные отношения с группой. Безусловно, в конечном счете, основным показателем эффективной адаптации является полноценное выполнение новым сотрудником поставленных перед ним задач и его желание продолжить свое трудоустройство в данной организации. В конце процесса адаптации проводится заключительная аттестация работника и принимается решение о допуске его к самостоятельной работе, либо о прекращении трудовых отношений. Форма проведения аттестации определена в «Положении об аттестации персонала». В состав аттестационной комиссии для менеджеров низшего и среднего звена включаются специалисты, принимавшие участие в обучении кандидата; для топ-менеджеров — руководитель подразделения, в котором планируется работа кандидата и/или директор соответствующего департамента, генеральный директор, Совет директоров. На аттестации могут присутствовать другие должностные лица, приглашенные генеральным директором и/или директором по персоналу. Во время аттестации рассматриваются выполнение плана прохождения ИС, результаты работы новичка за отчетный период, а также обсуждаются дальнейшие планы по выполнению им поставленных задач, повышению квалификации. Трудовая адаптация персонала происходит значительно быстрее, если человек правильно определился с выбором профессии. Обучение у каждого человека происходит по-разному: кто-то овладевает знаниями очень быстро и моментально достигает вершины профессионального мастерства, а кто-то может потратить на это не один год. В последнем случае происходит так, что обучаемый теряет интерес к профессии и меняет род своей трудовой деятельности. И это нередко происходит во время трудовой адаптации. Показателем успешно выполненной работы по адаптации специалиста можно считать эффективное введение его в должность и успешное выполнение им поставленных задач и целей. В удачно проведенном процессе заинтересована, прежде всего, сама компания. И вопрос не только в том, чтобы новый работник успешно влился в коллектив, но и в приобретении организацией ответственного и преданного сотрудника. Ведь именно во время адаптационного периода у новичка складывается впечатление и формируется устойчивое мнение об организации и ее коллективе, которое в дальнейшем будет очень сложно изменить. Особенно, если оно негативное. Таким образом, в данном подразделе были описаны этапы разработки программы адаптации специалистов, с учетом видовых особенностей. ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОМУ РАЗДЕЛУ: Определено, что адаптация — это процесс приспособления сотрудников, которые не имеют опыта работы в той или иной сфере. Описаны основные функции адаптации: снижение издержек; сокращение текучести кадров; формирование у сотрудников позитивное отношение к своим трудовым обязанностям. Выделены основные виды адаптации новых специалистов: психофизиологическая; социально-психологическая; профессиональная; организационная; экономическая; санитарно-гигиеническая. Раскрыты этапы разработки программы адаптации специалистов: - этап определения цели, задач, ожидаемых результатов, участников, элементов программы и сроков; - формирование у нового работника чувства причастности к организации, вхождения в трудовой коллектив подразделения; - ознакомления работника с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре; - совершенствование профессиональных способности на основе дополнительного освоения знаний и навыков, формирования профессионально необходимых личностных качеств, а также положительного отношения к своей работе вместе с наставником; - анализ готовности рабочего места нового сотрудника, готовность сотрудника соблюдать правила внутреннего распорядка; - освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда; - приспособление к различным экономическим условиям, действующим внутри организации; - получение обратной связи от нового сотрудника, а также, проведение оценки нового сотрудника по результатам адаптации. |