Мультипроект организация ФИнсовет. 2Мультипроект Финсовет 11.12.2021 — копия. Разработка системы мультипроектного управления
 Скачать 452.1 Kb.
|
Глава 2. Организация мультипроектного управления в компании (на примере на примере аудиторско-консалтинговой группы «ФинСовет»2.1. Характеристика деятельности проектно-зависимой компанииАудиторская компания АКГ «ФинСовет Аудит» была основана в 2001 году. Проработав более 20 лет на высококонкурентном рынке, компания заслужила доверие клиентов и сотрудников и входит в ТОП-40 ведущих аудиторско-консалтинговых компаний в РФ. Аудиторская компания АКГ «ФинСовет Аудит» - это независимая консультативная и аудиторская группа, не имеет отношения к финансовому и производственному учету. Максимальная доля дохода клиента не должна превышать 5% в год. АКГ «ФинСовет Аудит» предоставляет консультационные услуги по аудиту.17 Контроль качества АКГ «ФинСовет Аудит» внедрила и усовершенствовала систему управления, основанную на TQM (Общее управление качеством) и QMS (Система управления качеством), которая включает следующие подсистемы управления: Управление ресурсами. - Высокие требования к профессиональным знаниям и личным качествам при приеме на работу. - Обязательные профессиональные тесты и тесты IQ по уникальной системе онлайн-тестирования eSkill. Управление проектом: Многоуровневый контроль качества - менеджер по обслуживанию клиентов, менеджер проекта, менеджер экспертной секции, менеджер по качеству, менеджер компании. - Успешно внедрена ERP с использованием разделов CRM - PM - HRM - DOCFLOW. - Записывать все контакты и файлы в CRM. - Официальный регламент оказания услуг. - Установка временных рамок для регистрации жалоб, оценки и исправления ошибок. - Организационная оценка. Миссия компании - оказывать профессиональные услуги, совершенствовать систему управления бизнесом и повышать эффективность бизнеса клиента за счет всесторонней поддержки его деятельности. Цели компании можно разделить на следующие группы: • Обеспечение первоклассного сервиса. • Финансовый успех и развитие компании. • Обеспечение карьерного и профессионального развития сотрудников. Основными направлениями деятельности компании являются предоставление консалтинговых услуг корпоративным клиентам, таких как: • Аудиторские услуги (финансовый аудит и бухгалтерский учет). • Юридические и налоговые консультации. • Управленческое консультирование и слияния и поглощения (сделки купли-продажи). • Оценочные услуги. В компании работает около 70 сотрудников, в том числе 20 административных сотрудников (менеджеры, менеджеры по работе с клиентами, менеджеры по персоналу, секретари и системные администраторы) и 50 сотрудников - аудиторы, бухгалтеры, налоговые консультанты, юридические консультанты и оценщики. Организационная структура управления компании состоит из пяти отделов под руководством отдела продаж, отдела бухгалтерского учета и аудита, юридического отдела, отдела финансового консультирования и отдела сертификации. Привлечение клиентов по телеграфу и рекламе. К середине 2020 года у компании было более 350 постоянных клиентов. Клиентами ФинСовст обычно являются «средние» и «средние и высокие» бизнес-организации (в том числе 10-30 крупных компаний на их рынках, со 100 сотрудниками и оборотом 150 млн руб.). Финансовый совет ведет проектную деятельность: проекты по заказу клиентов. Каждый руководитель проекта будет назначен, и менеджеры будут выбраны из числа сотрудников или специалистов компаний-партнеров. Основные особенности этого проекта: 1. Средняя стоимость этого проекта - 500 000 руб. (Около 200 часов работы, при этом специалисты зарабатывают в среднем 2500 рублей в час). 2. В большинстве случаев проекты реализовывались заказчиками в Москве или офисами в Москве, и только 5% проектов были завершены после посещения мест экспертами. 3. Средний срок строительства объекта - 1 месяц. Подготовительный этап длится от двух недель до года. 4. На аудиторскую и консультационную работу часто влияет сезон, при этом большинство проектов завершается с ноября по апрель. 5. Этот проект стандартизирован, что означает, что можно использовать результаты аналогичных проектов, которые были реализованы в прошлом. Общее количество назначений новых клиентов не должно превышать 5%. За восемь лет развития ФинСовет увеличил темпы роста с 30% до 50%. Площадка для проведения мероприятий очень конкурентоспособна в течение всего года. Задача увеличения прибыли решается за счет увеличения продаж и повышения эффективности реализации проекта. С развитием ФинСовст следующие факторы привели к возникновению некоторых регуляторных проблем: • Увеличение количества сотрудников в компании. • Увеличение количества и сложности проектов. • Необходимость сосредоточиться на планировании работы и ресурсах. • Возникновение крупных проектов, требующих участия специалистов. Участие подрядчиков и кооперативов в разных ведомствах • Реализация проектов, противоречащих стратегическим целям компании. Необходимо выявить критические проблемы, которые мешают развитию компании. Для этого нужно разделить все внешние и внутренние трудности, с которыми сталкивается ФинСовет: 1. Трудности в организации работы и распределении ресурсов: Отсутствие количественной и качественной оценки всех потенциальных приложений. Ущерб клиентам из-за задержки проекта - Увольнение эксперта за неэффективный график Отсутствие эффективных механизмов отбора проектов. 2. Трудности в обеспечении качества работы: Отсутствие общепринятой практики управления проектами - Отсутствие шаблонов и разработок для предыдущих проектов. 3. Трудности в организации и выполнении работы: Нет возможности отслеживать сложность проделанной работы Сложность организации работы в команде специалистов разных отделов. Сложность обеспечения проекта всеми ресурсами Нет механизма оценки успешности проекта. 4. Трудности с мотивацией сотрудников: Нет никакой связи между оценкой эффективности проекта (успешность проекта) и оплатой за результат. Описание текущих проблем в организации дает возможность определить важные цели, которые необходимо достичь. Исходя из этих целей, вы можете создать серию действий для решения основных проблем компании и создать систему повышения производительности. Исходя из проблем, описанных в компании, эти вопросы рекомендуется решать с помощью методов многопроектного управления и баланса. Задача предлагаемой системы управления несколькими проектами с использованием ССП: • Выполнить как можно больше требований без увеличения общей суммы или увеличения инвестиций. • Завершить все проекты для достижения максимального соответствия стратегическим целям компании. • Предоставить информацию о текущем статусе проектной деятельности и анализ возможных результатов некоторых управленческих решений. • Предоставить необходимое количество ресурсов для всех типов компаний и их максимальное использование. • Разработать и внедрить методы определения приоритетности общих выгод долгосрочных и краткосрочных проектов и разрешения конфликтов между проектами, конкурирующими за ограниченные ресурсы. • Использовать компьютерные проекты в группе проектов компании для анализа потребностей в ресурсах, капитале, материалах и т. д., для анализа хода организации и реализации проекта.18 Согласно сложившейся практике, можно сказать, что процесс создания и внедрения системы управления несколькими проектами достаточно длительный, трудоемкий и зачастую очень сложный как для отдельных сотрудников, так и для целых подразделений. Поэтому автор предлагает к 4 этапам внедрения системы управления несколькими проектами, указанным в главе 2 работы, добавить 3 этапа, что позволит вносить постепенные изменения, непрерывно оценивать достигнутые результаты и вносить необходимые корректировки. Этап 1. Внедрение системы сбалансированных показателей включает следующие этапы: • Обследование компании с целью построения стратегии; • Создать стратегическую карту для всего предприятия; • Разработка индикаторов и определение алгоритмов расчета; • Создавать стратегические карты и наборы показателей для каждого уровня измерения ССП; • Определение инициатив (планов, проектов, мероприятий); • Адаптировать ССП к системе бюджетного и управленческого учета и системе мотивации персонала. Этап 2. Обследование проектной деятельности. • Выявление проблем в деятельности организации. • Определить цели и задачи проекта по внедрению Многопроектной системы управления (SMPU). Этап 3. Организация и реализация проектов СМПТУ. • Условия для успешной реализации проектов внедрения СМПУ. • Специфика проекта внедрения СМПУ. • Формирование команды внедрения СМПУ. • Необходимые меры при организации реализации проекта. центр управления Этап 4. Разработка стандартов и регламентов. • Основные понятия: стандарты и методы управления проектами. • Выбор стандартов управления проектами • Базовая структура методологии: список глав и описание. Этап 5. Внедрение информационной системы управления проектами (ИСУП). • Назначение ИСУО • Типовые функции • Основные пользователи • Типы отчетов • Критерии выбора программного обеспечения • Интеграция ИСУП и других информационных систем. организация Этап 6. Создание проектного офиса. • Выбор услуг аутсорсинга проектного офиса. • Положение проектного офиса в организационной структуре • Уровень проектного офиса: основные характеристики и возможность существования. • Роль в управлении проектами • Функции проектного офиса Этап 7. Развертывание СМПУ • Планирование развертывание СМПУ для всех мероприятий проекта. • Планирование коммуникации для СМПУ • Индикаторы оценки проекта (индикаторы ССП) • Создайте в организации культуру проекта. Чтобы снизить сопротивление персонала изменениям, рекомендуется проводить регулярные встречи с руководителями отделов и ключевыми сотрудниками для обучения сотрудников новым способам работы. Во время обучения собирайте идеи и предложения от сотрудников по изменению организационных документов и шаблонов. Систему управления проектами необходимо внедрять поэтапно и тщательно планировать. Без совместной разработки или обновления существующих стандартов управления проектами невозможно перейти от предприятия к современному инструменту управления проектами. Внешний контроль качества аудиторских услуг С 2009 года ЗАО «Аудиторская компания» стало членом Аудиторского института FinCovet IPAR (Институт профессиональных аудиторов), а Орган саморегулирования аудиторских организаций контролирует внешнее качество аудиторских органов в соответствии с соответствующими законами. Объект внешнего контроля качества соответствует требованиям аудиторов и аудиторов, а также аудиторской деятельности Федерального закона от 30 декабря 2008 г. № 307-ФЗ. Профессиональная этика. ИПАР контролирует работу аудиторов и проводит проверки на местах на основании информации, предоставленной аудиторами органам саморегулирования в форме отчетов. |