Мультипроект организация ФИнсовет. 2Мультипроект Финсовет 11.12.2021 — копия. Разработка системы мультипроектного управления
 Скачать 452.1 Kb.
|
2.3. Организация работы фронт-офиса мультипроектного управленияОрганизация проектного офиса неразрывно связана с реализацией внедрения КСУП в компании. Мне приходилось наблюдать несколько ситуаций, когда руководству предприятия становилась очевидной необходимость выделения в организационной структуре отдельного специализированного подразделения. В первом случае КСУП была развита хотя и не высоком уровне, но регламентация выполнения проектов уже действовала. Когда число одновременно выполняемых проектов превысило 50, резко упало соблюдение намеченных сроков, фактические бюджеты стали «зашкаливать» в сравнении с планами. Во втором случае регламентирующих документов было немного, автоматизация проектной деятельности практически отсутствовала, проект-менеджеры действовали в ситуации постоянного цейтнота и дефицита ресурсов, отчетности добиться от них было трудно. Действовала функциональная организационная модель реализации проектов. Естественно, процент неуспешных проектов, «зависших» мероприятий был значителен, сроки часто срывались. Выходом из сложившейся ситуации в обоих случаях стала реорганизация и запуск (перезапуск) проекта внедрения КСУП. Организационный проект внедрения КСУП имеет серьезную IT-составляющую, относится к высокорисковым задачам из-за вероятного сопротивления функциональных руководителей и сложностей придания ему должного приоритета. Для того чтобы внедрение новшеств было успешно, а проектный офис эффективен, руководство должно проявлять лидерскую позицию проактивного типа. Первый руководитель в этом случае действует убедительно, заинтересованно, подает личный пример в исполнении регламентов и требует от сотрудников четкого взаимодействия со специалистами РМО. Создание проектного офиса может начинаться вполне эволюционно, не только в рамках проекта внедрения КСУП. Например, проект-менеджеры могут в интересах дела попросить куратора о снятии с них части оформительской и координационной нагрузки. Мне приходилось наблюдать в одной компании среднего уровня, как на совещания проектных команд начали направлять офис-менеджеров. Затем из числа сотрудников секретариата на полставки стали выделять администраторов проектов, которые не только собирали рабочие совещания, но и оказывали помощь PM в подготовке отчетности. Эффект не замедлил сказаться, качество коммуникаций возросло, ориентация руководства и других заинтересованных лиц улучшилась. В своем становлении и развитии PMO проходит через следующие основные этапы. Этап формирования. Под разработанные положения и регламенты (в рамках ранних этапов внедрения КСУП) готовятся должностные инструкции, положения об отделе и оплате труда. Вся информация по выполняемым работам стекается в одно место, она начинает обобщаться, база знаний структурируется. Офис управления проектами заявляет о себе как о координирующем органе и закрепляет свои позиции как контролер методологии. На этапе формирования офис действует пока в единственном числе. Этап накопления опыта и ведения учета. Основные процедуры по формулированию и формированию базы знаний по управлению проектами были выполнены. Контроль за распределением ресурсов, в том числе человеческих, появляется и развивается. Этап опыта и обмена опытом. Накопленный опыт позволяет анализировать успехи и неудачи проектной деятельности, формировать и развивать новую организационную структуру. У них есть привычка проводить регулярные и внезапные проверки проектов с учетом их приоритетов. Этап увеличения количества офисов управления проектами и их идентификации. Структура проектной деятельности выходит за рамки офиса. На всю компанию можно создать один проект, одну программу, один раздел, один проектный офис (для финансирования). Офисы получают специализированную помощь в зависимости от типа проекта, программы и объема ведомства. Этап управления стратегическим финансированием. Помня об инвестиционной политике RMO, компания начала решать новые задачи по воплощению стратегии компании в проекты путем построения инвестиционной структуры. Шаги 4 и 5 могут работать не для всех предприятий. Его реализация зависит от объема работ и уровня развития системы управления. Задачи и функции проектных офисов Уровень организации проектных офисов во многом синхронен уровню развития менеджмента в целом, что вполне согласуется со стадией жизненного цикла компании. Как мы уже отмечали, проектный офис или даже целая служба РМО должна входить в состав результирующего продукта в проекте внедрения КСУП. И принципы, применяемые к КСУП, в полной мере относятся и к вопросам формирования проектных офисов. Офис возглавляет руководитель, подразделение включает, как правило, двух и более исполнителей разных специальностей: администраторов, экономистов, снабженцев и т.п. Основные задачи, решаемые РМО, заключаются в: содействии успешному завершению максимального числа проектов; оказании помощи в снижения длительности проектных мероприятий; упрощении доступа участников проектной деятельности к необходимой информации; обеспечении соблюдения общекорпоративных правил и норм ведения проектной деятельности; содействии PM в достижении практических результатов выполняемых задач. В основе своей состав задач и функций проектного офиса зависит от типа данного подразделения. Проектный офис по иерархии может находиться в составе структуры высшего руководства, на позициях департаментов управления, единиц бизнеса или на уровне локальных мероприятий. В этой связи рассмотрим некий универсальный пример организационной структуры управления развитой компанией, включающей несколько типов проектных офисов. Выводы по главе 2По результатам внедрения системы сбалансированных показателей многопроектного управления, предложенной в аудиторско-консалтинговой компании «ФинСовет», можно сделать следующие выводы: 1. Подтверждено утверждение об эффективности использования сбалансированной системы показателей многопроектного управления для управления группой проектов с использованием государственных ресурсов и их увязки посредством стратегических целей, технологий и организаций-исполнителей. 2. Результатом внедрения системы управления несколькими проектами ССП в ФинСовете является решение основных задач по управлению группой проектов и повышение эффективности деятельности, что проявляется в снижении затрат на управление проектами, увеличении общего количества завершенных и выполненных проектов. успешно завершенные проекты и снижение убытков и упущенной выгоды. 3. Основная задача управления несколькими проектами, решаемая с помощью ССП, - это создание механизма отбора и приоритезации проектов по финансовым и нефинансовым показателям, а также оценка достигнутых результатов по принятым показателям. Для компании оценка достигнутых результатов определит степень достижения стратегических целей. Для проектной команды - успешность направления деятельности, для проекта - их эффективность, для сотрудников - их вклад в успех. проект и компания Contributions (в том числе ССП, позволяющий использовать механизм определения вознаграждения сотрудников). 4. В этой главе методологические разработки ФинСоветв решении проблем создания ССП для проектных компаний и внедрения систем управления несколькими проектами могут быть успешно применены к другим организациям. Таким образом, в системе управления портфелем предусматривается три группы оценок: локальных оценок проектов в программах портфелях, оценок групп проектов в программах и множества проектов и программ в портфеле, которые могут иметь различные методологии измерений и требуют привязки к конкретным условия Добиться максимального эффекта от проектного менеджмента в организации возможно за счет комплексного применения проектных подходов к управлению на всех уровнях руководства и принятия решений в компании. Важнейшим связующим звеном между стратегическим менеджментом и уровнем управления отдельными проектами является портфель проектов и программы. |