Про. Развитие управленческого учета и бюджетирования в производственных подразделениях казенных учреждений уголовноисполнительной системы
 Скачать 3.29 Mb.
|
|
№ п/п КРБ Статьи расходов За год I квартал II квартал III квартал IV квартал 1 Капитальное строительство, в том числе: 68 720 56 120 3500 2200 6900 1.1 Стан-2100 22 600 10 000 3500 2200 6900 1.2 Система очистки 46 120 46 120 2 Закупки, в том числе: 1745 0 0 245 1500 2.1 Приобретение нового оборудования 1745 245 1500 Итого 70 465 56 120 3500 2445 8400 Таким образом, перечисленные выше бюджеты чаще всего используются в коммерческих структурах. В государственных учреждениях, в том числе и в казенных учреждениях УИС бюджетирование в данном виде будет являться новацией, так как планирование осуществляется спонтанным и формальным образом. В приказе Минфина РФ от 20.11.2007 № 112н [14] изложены лишь 149 общие требования к порядку составления и ведения бюджетных смет казенных учреждений. В то же самое время и в Распоряжении ФСИН РФ от 16.11.2010 № 260-р [21] нет методики по составлению бюджетной сметы, указаны лишь общие требования и форма бюджетной сметы. Список представленных выше функциональных бюджетов нельзя считать закрытым, т.е. все зависит от того, какими видами деятельности занимается учреждение. Вот лишь некоторые формы, которые также могут занять свое место в системе бюджетирования казенных учреждений УИС. Бюджет расходов на страхование важен учреждениям, для которых расходы на страхование обязательны и связаны напрямую с их деятельностью. Например, если казенное учреждение оказывает транспортные услуги, обязательно страхование автотранспортных средств (ОСАГО) и жизни водителей. Бюджет прочих доходов и расходов необходимо планировать в отдельном бюджете, т.к. в некоторых случаях величина прочих доходов и расходов может быть существенной. К прочим доходам обычно относятся доходы от реализации имущества, от сдачи имущества в аренду, от безвозмездной помощи учреждению от других юридических лиц и др. К прочим расходам – затраты на расчетно-кассовое обслуживание, штрафы, пени, неустойки, планируемые к оплате и прочее. В данном исследовании выделим три направления контроля исполнения бюджета – предварительный, текущий (оперативный) и заключительный. Цель предварительного контроля – профилактика потенциальных нарушений бюджета или предупреждение необоснованных расходов. Он проводится до совершения хозяйственных операций. Наиболее распространенная форма такого контроля – согласование заявок (например, на оплату или отгрузку товаров со склада). Текущий контроль подразумевает регулярный мониторинг деятельности центров ответственности для выявления отклонений фактических показателей 150 их деятельности от запланированных. Проводится еженедельно или ежемесячно по оперативной отчетности. Заключительный контроль – анализ выполнения планов после закрытия периода, оценка финансово-хозяйственной деятельности учреждения в целом и по центрам ответственности. Последние два вида контроля основаны на отчетности, сравнении плана с фактом (рисунок 33). В общем виде процедуру их проведения можно разбить на три этапа: сбор информации о фактическом исполнении плановых показателей и формирование отчетности; выявление и анализ причин отклонений; принятие решений о корректировке деятельности учреждения и ее структурных подразделений. Рисунок 33 - Контроль исполнения бюджета в учреждении Поскольку источником информации о фактическом исполнении планов служат данные и бухгалтерского учета, то сразу же после разработки концепции бюджетирования стоит убедиться в том, что автоматизированная учетная система учреждения позволит собрать эти данные в нужном ключе. Например, детализировать план счетов, ввести дополнительные справочники, пересмотреть методы учета затрат и калькуляции себестоимости. Задача анализа отклонений (факторного анализа) – определить, чем именно были вызваны расхождения по той или иной статье бюджета, кто в них виноват – какие-то конкретные подразделения или внешняя экономическая 151 ситуация. Факторный анализ рекомендуем проводить планово-экономическому отделу (рисунок 34). Его результаты могут служить основанием для решения о премировании или депремировании сотрудников по итогам отчетного периода. Но на этом управляющая функция системы контроля не исчерпывается. Необходимо также разработать мероприятия по минимизации влияния негативных факторов, обнаруженных в ходе анализа, и определиться с тем, можно ли исправить положение и добиться исполнения бюджета по итогам года, а также что потребуется для этого сделать. Рисунок 34 - Модель факторного анализа отклонения бюджета учреждения по финансовым результатам 152 Диапазон возможных отклонений разделим на три группы – допустимые, сверхнормативные и аварийные. На практике отклонения чаще всего допустимы, когда план отличается от факта на величину в пределах от 0 до 10 %. Отклонения будем считать сверхнормативными при расхождении до 30 %, а аварийными – свыше 30 %. Данные показатели являются общим подходом в методологии управленческого учета, но для некоторых показателей цифры могут быть совершенно другими, все зависит от специфики деятельности учреждения. Например, в некоторых отраслях промышленности отклонение на 5 % по расходу нормируемых ТМЦ в производстве – аварийное, а в отношении административно-хозяйственных затрат – обычное дело. Определение пределов допустимости отклонений стоит поручить планово-экономическому отделу, а сделать это можно на основе анализа статистических данных за прошлые периоды. В зависимости от того, за какой период времени обнаружено отклонение, и на какую величину, принятие решения о корректирующих действиях можно поручить руководителям разных уровней. В частности, если речь идет о ежедневном контроле, основные решения принимаются руководителями структурных подразделений. Например, при незначительном отклонении от плана объемов производства сборочного цеха его начальник самостоятельно разбирается в причинах и принимает соответствующие меры. В случае сверхнормативных отклонений принятие решений передается выше – на уровень руководителя центра ответственности «Руководитель производства», а аварийных мер – вмешивается руководитель учреждения. Когда анализируются данные накопленным итогом за два-три квартала (получится ли выйти на запланированные годовые показатели), независимо от величины отклонения, то все решения принимает непосредственно руководитель учреждения, поскольку они могут быть связаны с корректировкой деятельности учреждения в целом. В случае существенных изменений внешней или внутренней среды учреждения, а также, если отклонения по некоторым показателям превысили 153 допустимые значения, будет оправдан пересмотр бюджета. В качестве примера внешних факторов можно привести изменение конкурентной ситуации на рынке, внезапный рост или падение цен на потребляемые ресурсы. Внутренними причинами могут быть нарушение технологического процесса, неполадки оборудования, смена руководства учреждения. Не рекомендуем запускать процедуру корректировки бюджетов из-за сверхнормативного перерасхода средств в части административно- хозяйственных расходов. Другое дело, если объем продаж упал на 30%. Следовательно, имеет смысл заранее определиться с ключевыми (контрольными) бюджетными показателями, существенные отклонения которых послужат сигналом для запуска процедуры пересмотра бюджета. Кроме объема продаж такими показателями могут быть переменные затраты на единицу продукции, поступления или чистый денежный поток от операционной деятельности и т. д. Среди прочего решение о пересмотре бюджета зависит и от горизонта планирования. Например, бюджет на месяц формируется в оперативном режиме исходя из сложившихся текущих условий деятельности. Его корректировка допустима только при аварийных отклонениях. В таком случае, оптимальным будет завершить текущий месяц по старому плану, а следующий уже планировать исходя из новых условий. Квартальные планы имеет смысл пересматривать не чаще одного раза в квартал и только в двух случаях: 1. Если расхождение контрольных показателей с фактом превысило допустимый уровень; 2. Когда есть уверенность в том, что внешняя среда изменится настолько, что отклонения от бюджета будут выше допустимых значений. Корректировка годового бюджета оправдана при существенных изменениях внешней среды и в случае чрезвычайных событий в самом учреждении: когда в силу сложившихся обстоятельств невозможно выполнить план по основным показателям деятельности. В российской практике нередко встречаются ситуации, когда бюджет 154 учреждения на текущий период постоянно корректируется. В таком случае теряется смысл планирования деятельности, ведь вместо того, чтобы приложить усилия и попытаться достичь поставленных целей, руководство просто их пересматривает. Как руководителям учреждений, так и их сотрудникам важно помнить, что отклонения от бюджета – это вовсе не доказательство их вины, а план для того и нужен, чтобы пытаться его достичь, пусть и в усложнившихся условиях. Итак, необходимости прибегать к корректировкам бюджета – нет, иначе бюджетирование превращается в пустую формальность. 155 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ СМЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В УЧРЕЖДЕНИЯХ УИС НА ОСНОВЕ РЕКОМЕНДУЕМОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ 3.1. Разработка положения и форм отчетных документов по управленческому учету и бюджетированию производственных подразделений УИС В настоящее время в казенных учреждениях УИС не наблюдается системного подхода к работе по планированию доходов и расходов: отсутствует бюджетный регламент, правила взаимодействия между подразделениями, не утверждаются сроки предоставления планов, ответственные за них сотрудники. Учитывая современные требования по планированию и учету финансового результата по приносящей доход деятельности в производственных подразделениях УИС, в данном исследовании рассмотрим задачу внедрения полноценной системы бюджетирования. После того как определен состав бюджетов и их показателей, необходимо подготовить инструкции (методики) по их заполнению. Причем таким образом, чтобы они были абсолютно и однозначно понятны пользователям – тем, кто будет эти бюджеты составлять. В каждой такой инструкции раскрывается цель составления бюджета, описываются исходная информация и ее источники, приводится перечень бюджетных показателей и порядок их расчета, а также ответственное подразделение. Рассмотрим предлагаемую нами методику заполнения бюджета «Производственная программа» (пример 15). Пример 15 Наименование бюджета – «Производственная программа». Ответственное за заполнение подразделение – производственный отдел. Цель составления бюджета – определение объема производства 156 продукции. Входная информация: – план отгрузки в ассортиментном разрезе; – данные о прогнозируемых остатках продукции на начало планируемого периода; – норматив остатков продукции; – данные о производственных мощностях; – план проведения ремонтных работ. Валюта и размерность – данные представляются в натуральном выражении (в единицах измерения готовой продукции). Порядок заполнения формы – производственная программа состоит из двух разделов (производство основной продукции и производство прочей продукции). Объем производства детализируется по производственным подразделениям и ассортиментным позициям продукции. Он рассчитывается как разница между объемом отгрузки в планируемом периоде, увеличенным на норматив остатка (остатки на конец периода), и прогнозируемыми остатками на начало периода. При необходимости полученная величина корректируется в соответствии с графиком проведения ремонтных работ. Выходная информация – объемы производства продукции в плановом периоде. Следующий немаловажный этап – проверка правильности сформированной бюджетной модели, ее тестирование с привлечением всех участников бюджетного процесса. Формируется бюджет на первый квартал, в ходе тестирования выясняется: учтены ли все необходимые бюджетные показатели, правильно ли они рассчитываются, вся ли исходная информация есть в наличии, соответствуют ли аналитические разрезы в бюджетах фактическим данным. По результатам такого тестирования можно скорректировать состав показателей, оценить удобство пользования бюджетными формами, возможно даже добавить новые бюджеты или исключить существующие. Соответственно изменения должны быть внесены и 157 в инструкции по заполнению бюджетов. При разработке системы бюджетирования необходимо предусмотреть различные вспомогательные расчетные таблицы и справочники. Например, при планировании расходов на содержание автотранспорта требуется масса дополнительной информации – о пробеге, расходе топлива, периодичности проведения технического обслуживания, мощности автотранспорта и др. Будет удобнее, если такая информация будет сведена в одной расчетной таблице и не придется тратить время на ее сбор непосредственно при составлении бюджета. Следует предусмотреть систему справочной информации, она поможет унифицировать и оптимизировать процесс планирования. Это могут быть справочники бюджетных статей, структурных подразделений и центров ответственности, видов готовой продукции, услуг, видов материально- технических ресурсов, норм расхода, цен на материально-технические ресурсы, единиц измерения. В учреждениях за организацию бюджетирования может отвечать планово-экономический отдел (далее – ПЭО). Кроме того, возможно создание отдела бюджетного управления при руководителе учреждения. К функциям данного отдела рекомендуем отнести: подготовку соответствующих распоряжений и приказов, контроль выполнения бюджетных процедур; решение организационных вопросов, возникающих в ходе бюджетирования; развитие методики бюджетирования, актуализация форм и методик; составление некоторых функциональных (в соответствии с регламентом), а также основных бюджетов; представление бюджета на согласование руководителю, утверждающему бюджет в учреждении; контроль исполнения бюджета (визирование платежных документов на соответствие бюджетным лимитам), план-факт анализ; организацию сбора фактической информации об исполнении 158 бюджета, анализ исполнения бюджета; подготовку предложений по корректировке бюджета; поддержку справочной информации, используемой в системе бюджетирования. Например, распределить функции внутри отдела можно следующим образом. Руководитель подразделения определяет политику бюджетного процесса и отвечает за его организацию в учреждении. В состав отдела входят специалисты по функциональным и сводным бюджетам. Специалист, закрепленный за определенным функциональным бюджетом, взаимодействует с его составителями, контролирует правильность формирования, сбор фактической информации, а также отвечает за анализ исполнения и методическое сопровождение. В задачи специалиста по сводным бюджетам входит составление бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, прогнозного баланса, а также осуществление всех функций по их сопровождению. Необходимо убедиться в том, что все функции бюджетного отдела отражены в его Положении и должностных инструкциях сотрудников. Если отдел создается с нуля, то потребуется подготовить соответствующие нормативные документы и прописать в них необходимые задачи и функции. В то же время, поскольку в бюджетном процессе задействованы и другие подразделения учреждения, соответствующие функции также должны быть раскрыты в положениях этих подразделений и должностных инструкциях специалистов, отвечающих за планирование (пример 16). Пример 16 Отдел сбыта казенного учреждения УИС отвечает за подготовку бюджета продаж. В Положении этого подразделения функция закрепляется в следующей формулировке: «Отдел сбыта участвует в бюджетном процессе учреждения, осуществляет подготовку бюджета продаж в соответствии с методикой и сроками, определенными в Положении о бюджете. Осуществляет корректировку бюджета, контроль за исполнением и представляет информацию 159 о причинах отклонений». В казенном учреждении может создаваться временный орган для решения вопросов, связанных с бюджетом учреждения, назовем его - бюджетный комитет. В его состав могут входить главный бухгалтер, заместители руководителя. Возглавляет комитет заместитель руководителя по экономике и финансам либо главный бухгалтер. Кроме непосредственно согласования и утверждения бюджета, к функциям комитета отнесем: контроль бюджетного процесса; принятие решения о секвестировании бюджетных статей; предоставление разъяснений, рекомендаций и указаний по вопросам, входящим в его компетенцию. За неисполнение требований регламентов, невыполнение решений и рекомендаций бюджетного комитета, последний вправе ходатайствовать перед руководителем о дисциплинарном взыскании или депремировании ответственного руководителя. В учреждении должны быть соответствующие документы, регулирующие как срок представления информации, так и ее формат. Чтобы повысить эффективность этого процесса, можно ввести такой показатель премирования руководителей центров ответственности (функциональных подразделений), как «Своевременное представление информации в рамках бюджетного процесса». Другой способ – внедрение автоматизированной системы бюджетного управления. Система будет предлагать заполнять сотрудникам бюджетные данные только в стандартных формах, автоматически напомнит о сроках. Положение о бюджетировании – основной документ, описывающий бюджетную систему, финансовую структуру, принципы бюджетного управления, его периодичность. Его содержание может быть следующее: общие положения. Цели и задачи, принципы построения системы бюджетирования, виды деятельности учреждения, этапы бюджетного процесса; финансовая структура. В этом разделе описываются принципы 160 построения финансовой структуры, виды ЦО, их ответственность и полномочия; методология бюджетного планирования. Состав и взаимосвязь бюджетов учреждения, методика планирования показателей и заполнения бюджетных форм; методология бюджетного контроля. Описание порядка сбора фактических данных об исполнении бюджета, принципы проведения анализа исполнения бюджета; регламент бюджетного процесса. В этом разделе раскрываются этапы бюджетного цикла, регламент формирования, утверждения, контроля и анализа исполнения бюджета; порядок изменения Положения о бюджетировании. В каких случаях происходит изменение Положения, какие изменения возможны, кто их осуществляет. Остановимся подробнее на составленном нами регламенте бюджетного процесса. Именно этот документ определяет порядок взаимодействия подразделений учреждения в ходе бюджетирования, задает сроки и форматы представления документов (таблица 27). В нем указываются наименование структурного подразделения, функция, выполняемая им в ходе бюджетного процесса, документ, формируемый в рамках этой функции, срок подготовки документа, какому подразделению передается. Таблица 27 - Регламент бюджетного процесса, раздел «Формирование бюджета» (извлечение) |