Монина Г.Б., Раннала Н.В. Тренинг Ресурсы стрессоустойчивости (1. ресурсы стрессоустойчивости

• Название: ресурсы стрессоустойчивости
• Дата: 10.11.2022
• Размер: 1.86 Mb.
• Имя файла: Монина Г.Б., Раннала Н.В. Тренинг Ресурсы стрессоустойчивости (1.doc
• Тип: Книга; #781784
• страница: 5 из 18

СТРЕСС РУКОВОДИТЕЛЯ

Н. В. Самоукина [2003] выделяет следующие профессиональ­ные стрессы топ-менеджеров:

• 
  профессиональное и личное одиночество;
  
• 
  нерегламентированный характер труд5;
  
• 
  необходимость решения стратегических задач, результаты кото­рых часто отсрочены во времени. В психологии известно, что получение конкретного результата является важным фактором удовлетворенности работника своим трудом;
  
• 
  сложность отношений между наемным руководителем и соб­ственником. Это особенно остро проявляется, если последний менее компетентен или непоследователен в применении управ­ленческих стратегий.
  

У менеджеров данного уровня велика заинтересованность в освоении методов регуляции эмоционального состояния во время острых стрессовых ситуаций (следствием чего является заинтере­сованность в практико-ориентированных тренингах). Проведенный нами опрос менеджеров (2008 г.) показал, что большинство из них активно занимается спортом, посещает фитнесс-клубы и оздорови­тельные спа-комплексы с целью снятия напряжения после интенсив­ного трудового дня. Некоторые респонденты прибегают к помощи экстремальных способов снижения уровня стресса, таких как прыж­ки с парашютом, участие в автомобильных гонках, подводное плава­ние и др. 75% опрошенных указали, что снимают стресс при помощи занятий спортом и общения с друзьями, 50% предпочитают выезд за город (в лес, на дачу, в горы и др.). 25% выбирают домашнюю работу в качестве антистрессора, 25% в подобных случаях прибега­ют к помощи алкоголя («Тогда мне весело и проблемы становятся далекими»).

Профессиональные стрессы линейных менеджеров обу­словлены следующими факторами:

• 
  необходимость проводить «в народ» непопулярные решения ру­ководства;
  
• 
  деловое общение, занимающее 80-90% рабочего времени;
  
• 
  решение сложных кадровых вопросов, таких как увольнение, распределение премий, отпусков и т. д.;
  

• включенность в конкурентные отношения с собственными под­чиненными и руководителями других подразделений;

• противоречивость роли (внутриролевой конфликт). Линейный менеджер является подчиненным по отношению к топ-менедже­рам, которые ждут от него лояльности и послушания, а для управ­ления своими подчиненными ему необходимо демонстрировать прямо противоположные качества и иную манеру поведения. Профессиональные стрессы руководителей низшего ли­нейного уровня могут быть связаны с тем, что они:

• 
  часто работают в менее комфортных условиях, чем руководите­ли двух предыдущих уровней;
  
• 
  не только выполняют основную работу, но и ведут текущую до­кументацию, отвечают на звонки и факсы, поскольку часто не имеют своего секретаря;
  
• 
  не всегда имеют служебный транспорт, больше устают физиче­ски, так как много времени проводят на ногах. При проведении тренингов с данной категорией клиентов чаще
  

всего звучит запрос на формирование навыков уверенного поведе­ния, саморегуляции, конструктивных способов реагирования в кон­фликтных ситуациях.
КРИТИКА КАК ВАЖНОЕ

КОММУНИКАТИВНОЕ УМЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

Сообщение критической информации сотрудникам — неизбеж­ная и не всегда приятная обязанность руководителя — может быть обусловлено необходимостью достижения одной из поставленных им целей:

изменение поведения сотрудников; * прояснение сути дела; высказывание своей точки зрения;

принятие совместного, более оптимального в данной ситуации, решения и др.

Специалисты (Г. В. Старшенбаум [http://www.astera.ru/news]); А. П. Панфилова [1999]) выделяют несколько видов эффективной критической информации:

• 
  критика-похвала («Вы много сделали для решения данной про­блемы. Теперь необходимо исправить отдельные детали»);
  
• 
  критика-сожаление («Мне жаль, что не удалось вовремя закон­чить проект»);
  
• 
  критика-указание («За последний месяц вы обучили только два подразделения. В следующем месяце необходимо привлечь к обучению еще несколько отделов»);
  
• 
  критика-сопереживание («Я понимаю, что вы устали, но надо срочно исправить ошибки в отчете»);
  
• 
  критика-приказ («В связи с невыполнением в срок задания при­казываю:...») и др.
  

Многие психологи [Куницына, 2001] отмечают, что наиболее эф­фективна та критика, что оказывает на персонал наибольший мотива-ционный эффект. Это достигается за счет того, что критика содержит конструктивную информацию, то есть указывает, что и как нужно из­менить в работе, и отмечает, что уже сейчас сотрудник делает хорошо.

Большинство руководителей знают, что критика в большинстве случаев является стрессором для персонала. Внезапная, неожидан­ная критика — это двойной стресс. А поскольку при стрессе способ­ность воспринимать и анализировать информацию снижается, жела­тельно, чтобы все модели эффективной критики начинались с более мягкого шага, который дает время подчиненному «собраться с мыс­лями». Работники, допустившие ошибку, как правило, уже ждут по­добного разговора. Мы уже говорили об индивидуализации как важ­ном принципе построения нашей тренинговой программы, поэтому на тренинге мы предлагаем участникам познакомиться с различны­ми моделями конструктивной критики. Это важно для того, чтобы каждый руководитель смог выбрать ту модель, которая более всего вписывается в его стиль руководства. Знание всех моделей позволит расширить ролевой репертуар менеджера и подбирать модели кри­тики в зависимости от личностных особенностей работников.

Классическая модель критики. Эта модель наиболее часто описывается в психологической литературе. Для удобства усвоения ее можно разбить на шаги.

Шаг 1 - вначале дается положительная оценка сотрудника как работника и человека: «Я всегда вас уважал за умение анализиро­вать статистические материалы».

Шаг 2 — формулирование критической оценки. «Но сегодня, прочитав ваш отчет, я вижу, что вы допустили серьезный просчет». На этом этапе необходимо выявить причины неэффективного пове­дения сотрудника, поэтому критику лучше формулировать без союза «НО».

Шаг 3 - признание того, что сотрудник является хорошим про­фессионалом, несмотря на то что он допустил ошибку. «Все могут ошибиться, особенно когда отчет надо было подготовить в столь сжатые сроки. Я по-прежнему доверяю вашим знаниям и опыту».

Шаг 4 - выстраивание позитивной перспективы на будущее. «Я уверен, что к совещанию, которое состоится в понедельник, в от­чет будут внесены все необходимые коррективы».

Модель НЛП. В модели НЛП большое значение придается не­вербальному поведению и интонации менеджера.

Шаг 1 - установить контакт с подчиненным и искренне, эмо­ционально сказать подчиненному о его сильных качествах и о том, как он важен для компании.

Шаг 2 - менеджер очень спокойно, не касаясь личности под­чиненного, указывает, какая была совершена ошибка и что надо сде­лать для ее исправления. На этом шаге можно обсудить возможные варианты решения проблемы, узнать, какая нужна помощь.

Шаг 3 - короткая пауза-разрыв, необходимая для того, чтобы подчиненный все хорошо осознал.

Шаг 4 - общение закончить подчеркиванием позитивных ка­честв подчиненного, показывая, что происшедшее не отразилось на отношениях с ним. Шаг 4, так же как и Шаг 1, менеджер проводит на эмоциональном подъеме.

Модель критики в стиле коучинг [Уитмор, 2000]. Два основ­ных принципа коучинга — это ответственность и осознанность. Любое наказание вызывает защитную реакцию, а она ухудшает осо­знание. В коучинге не поощряются ни похвала, ни критика, имен­но поэтому коучи часто говорят менеджерам: «Вы можете заста­вить человека бежать, но не можете заставить его бежать быстро!»

В качестве критики используется процедура получения обратной связи (feedback) от самого исполнителя. Для этого работнику зада­ются определенные вопросы типа: «В чем были причины задержки отчета? Какие меры были приняты, чтобы ускорить написание от­чета? Кто помогал вам писать отчет?»

Коучинг предлагает использовать опережающую связь feedforward, направленную на то, чтобы работник взял на себя от­ветственность за выполнение данного вида работы в срок в буду­щем. Для этого задаются вопросы типа: «Насколько вы уверены, что сможете закончить вовремя? Какие элементы убеждают вас в этом? Какие препятствия могут возникнуть на пути достижения этого результата?» С точки зрения коучинга на предприятиях, где руководители используют критику, персонал с нетерпением ожидает услышать похвалу. Именно поэтому менеджерам желательно уве­личить позитивную обратную связь и сократить негативную. Когда менеджер хвалит или критикует работника, он увеличивает зависи­мость его самооценки от взглядов других людей. Задача же менед­жера — укреплять в работниках автономность и опору на свои силы. Используя критику, менеджер должен быть готов к тому, что в ответ люди обычно демонстрируют следующее поведение:

• реагируют эмоционально (могут плакать, смеяться, проявлять вербальную агрессию);

• 
  стараются объяснить, почему подобная ситуация произошла. Для этого надо дать им время. Это может быть ценной опера­тивной информацией для менеджера;
  
• 
  работник может выдвинуть какие-то ответные требования, если ему кажется, что руководитель требует от него невозможного. В этой ситуации менеджер может быть готов обсудить возмож­ные ресурсы подчиненного, необходимые для решения возник­шей ситуации.
  

Однако, какой бы модели руководитель ни отдавал предпочтение, искусство конструктивной критики состоит в том, чтобы она достиг­ла цели и была принята собеседником. Соблюдение общих принци­пов формулировки критических замечаний способствует сохранению конструктивных отношений между деловыми партнерами:

1. 
   формулировка критики в позитивной форме;
   
2. 
   критика не личности, а результатов деятельности;
   
3. 
   конструктивность, содержание указаний на конкретные дей­ствия;
   

3. 
   корректная форма выражения критики (без иронии, сарказма);
   
4. 
   доступная форма критики;
   
5. 
   объективность критических замечаний;
   
6. 
   полезность критики для партнера и для организации;
   
7. 
   конкретность замечаний (без обобщений);
   
8. 
   критика от первого лица («Я считаю...»);
   

10) возможность продолжения деловых отношений.

Человек, которому предназначены критические замечания, в слу­чае соблюдения критикующим основных принципов сообщения нега­тивной информации примет ее и сделает на ее основании необходи­мые шаги. Однако вышеописанные принципы далеко не всегда гаран­тируют адекватное принятие критики критикуемым.

Статус сотрудника, уровень его образованности, особенности воспитания, темперамент, умение управлять негативными эмоция­ми, наличие навыков конструктивного взаимодействия — все это оказывает влияние на реакцию по принятию критики. Большое зна­чение имеет и уровень развития эмоционального интеллекта.

По теории трансактного анализа, выступая в роли критика, мы, как правило, занимаем позицию Родителя. Поэтому должны быть готовы к ответным репликам собеседника из позиции Ребенка («Ой, я сама не понимаю, как так получилось!») или рассерженного Родителя («Не надо меня учить, я и так все знаю!»).

Как принимать критику в свой адрес. В соответствии с моде­лью трансактного анализа, чаще всего критика исходит от Неблаго­получного Родителя, от критичного Родителя, что может провоци­ровать аффективный ответ критикуемого. Это зачастую приводит к непониманию партнеров друг друга, к конфликтам. Чтобы критика оказалась полезной, то есть достигла главной своей цели, тот, кому адресованы критические замечания, тоже должен соблюдать прави­ла и придерживаться определенного алгоритма:

1. Выслушать партнера, не перебивая.

2. Осознать собственное эмоциональное состояние и при необ-
ходимости применить одну из техник саморегуляции.

1. 
   Выделить из сказанного только факты.
   
2. 
   Задать уточняющие вопросы.
   
3. 
   Проанализировать зафиксированные факты.
   

6. Постараться понять, какую пользу можно извлечь из выска-
занных претензий.

7. Дать ответ на критику:

а) в случае частичного согласия:

• 
  кратко резюмировать сказанное;
  

1. 
   сказать, что из предложенного критикующим может быть ис­правлено (сделано);
   
2. 
   продумать, как полученную информацию можно использовать для предотвращения других возможных недоразумений;
   

б) в случае несогласия:

1. 
   изложить контрфакты (избегая излишней эмоциональности);
   
2. 
   вербализовать свои чувства, используя только Я-сообщеше;
   
3. 
   косвенно вербализовать чувствд партнера [Сидоренко, 1999];
   
4. 
   взять тайм-аут: «Мне необходимо подумать над тем, что вы сказали», «Я не готов ответить на ваши слова сейчас», «Да­вайте вернемся к этому вопросу позже» и т. д.;
   

• использовать юмор (не сарказм!).

При необходимости можно использовать такие техники защиты от манипуляций, как «Наведение тумана», «Заезженная пластинка», «Бесконечное уточнение» [Сидоренко, 1999].

В любом случае конструктивным выходом из подобной ситуа­ции является высказывание благодарности: «Спасибо, что я об этом услышал именно от вас»; «Теперь я знаю, над чем мне надо рабо­тать...»; «Спасибо, теперь я знаю ваше мнение о... »

Завершить разговор лучше всего выражением надежды на даль­нейшее сотрудничество.
СТРЕСС ПЕРСОНАЛА

Несмотря на то что теоретически каждый руководитель понима­ет, что персонал — это важный ресурс любой компании, на практике именно персонал наиболее страдает от многочисленных стрессов.

Наши исследования, проведенные среди кассиров крупной санкт-петербургской торговой компании, показал, что обслуживаю­щий персонал чаще всего жалуется на следующие проблемы:

3. 
   высокая напряженность работы при большом наплыве клиентов;
   
4. 
   необходимость быстро переключаться на различные виды дея­тельности;
   
5. 
   утомление и усталость в конце рабочего дня;
   
6. 
   в ситуации напряжения, конфликта трудно оставаться спокой­ным или хотя бы надо уметь демонстрировать спокойствие, ко­гда внутри все бушует;
   

• 
  неумение успокоить недовольного клиента;
  
• 
  незнание, как после стычки с клиентом быстро успокоиться самой;
  
• 
  бывают периоды, когда много работы — непонятно, с чего на­чинать, так как руководство требует сделать все немедленно;
  

• 
  неспособность отключиться дома от рабочих проблем, непри­ятные ситуации надолго остаются в памяти;
  
• 
  если был конфликт с коллегой, то потом, даже если его удалось сгладить, остается «эмоциональный хвост», который влияет на дальнейшие взаимоотношения;
  
• 
  незнание, как вести себя, когда на тебя кричат коллеги, началь­ство или клиенты, как защититься от сильных эмоций других. Трудности в управлении стрессом работников связаны с тем,
  

что, с одной стороны, стресс не всегда осознается как таковой, а с другой — люди не всегда охотно рассказывают о том, что они ис­пытывают стресс на рабочем месте, опасаясь ухудшения отношений с руководством или ухудшения имиджа среди коллег. Следует также отметить, что в России сейчас принят западный стереотип невер­бального поведения, при котором сотрудники, имеющие трудности в работе, на вопрос менеджера «Как дела?» скорее натянут «амери­канскую» улыбку и ответят «Все в порядке», чем поделятся своими сложностями. Законы бизнеса жесткие, и слабых никто не любит.

Поскольку одним из стресс-факторов персонала являются отно­шения с начальником, тренинг стрессоустойчивости для персонала, как правило, включает в себя обучение приемам и техникам «безо­пасного» взаимодействия с руководством.

Как строить отношения с трудным начальником? Один из стрессоров в жизни персонала — это отношения с руководителем. Этот фактор часто является стрессовым, так как позиции изначально неравны и руководитель обладает большей властью и неограничен­ными возможностями для манипулирования. Кроме того, психоана­литики уверены, что часто менеджеры неосознанно пытаются решить за счет персонала свои внутриличностные или семейные проблемы.

Участники наших тренингов (многие из которых являются пси­хологами и психотерапевтами), основываясь на собственном опыте и знаниях, разработали следующие рекомендации:

1. «Трудный» начальник — удобная модель для того, чтобы на­учиться разрешать разногласия, не разрушая отношений. Эта способ­ность важна для поддержания межличностных отношений и в семей­ной жизни.

4. 
   Ищите что-то общее, что может вас объединять, вы не можете отличаться друг от друга во всем. Начальник — не пришелец из кос­моса. Он тоже человек, и ничто человеческое ему не чуждо.
   

4. 
   Помнить основной принцип психотерапии: мы не можем из­менить другого человека, мы можем изменить только себя и свое отношение к нему. Начальник вряд ли будет меняться (начальники, в силу своего психотипа и характерологических особенностей, во­обще плохо поддаются изменениям), поэтому начать изменение этой ситуации мы должны с себя. , ⁽
   

4. 
   Общение с плохим руководителем дает ценный опыт, как не надо руководить. Если вы станете руководителем, то уже не допу­стите те же ошибки в отношениях с подчиненными.
   
5. 
   Уметь прощать. Позитивная психотерапия и НЛП говорят о том, что в каждый конкретный момент нашей жизни мы выбира­ем ту модель поведения, которая нам кажется лучшей. Скорее все­го, ваш начальник считает свое поведение наилучшим, не осознавая узость своего управленческого репертуара.
   

1. 
   Стараться не вешать ярлыки на начальника и себя. Не говорить: «Начальник - дремучий неандерталец», *«Я - никудышный поли­тик», лучше сказать: «У него сейчас не хватает времени на кадровую политику», «Я слишком хотел убедить его в своей правоте, не слушая его доводы. Следующий раз буду более внимательным слушателем».
   

1. 
   Прежде чем уходить от такого начальника, подумайте: у дру­гого шефа будут другие «минусы». Идеальных начальников не су­ществует. Несомненно, уходить надо, если эти отношения влияют на ваше здоровье или вы видите, что под угрозу ставятся какие-то ваши жизненно важные принципы («Друзей нельзя предавать», «Не укради» и т. д.).
   

Несмотря на обилие рекомендаций, направленных на оптими­зацию отношений «руководитель-подчиненный», зачастую трудно найти наиболее эффективный подход в какой-то конкретной ситуа­ции к конкретному человеку.

Из предлагаемых специалистами «рецептов» следует использо­вать только те из них, которые в наибольшей степени соответству­ют рабочей ситуации, а также ценностям самого человека. Развитие коммуникативных ресурсов, «примеривание» их на себя, выбор адекватной самому человеку стратегии поведения, — все это не­обходимые элементы построения индивидуальной антистрессовой программы.
СИНДРОМ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ВЫГОРАНИЯ

Неуверенность в стабильности социального и материального положения, конкуренция за престижную и высокооплачиваемую ра­боту, изменения запросов на рынке труда и необходимость быстрого реагирования на них — все это требует максимальной мобилизации адаптационного потенциала личности и может стать причиной воз­никновения СЭВ - синдрома эмоционального выгорания.

СЭВ относится к числу феноменов личностной деформации и представляет собой многомерный конструкт, набор негативных и психологических переживаний, связанных с .продолжительными и интенсивными межличностными взаимодействиями, отличаю­щимися высокой эмоциональной насыщенностью или когнитивной сложностью. Это ответная реакция на продолжительные стрессы межличностных коммуникаций [Водопьянова, Старченкова, 2005].

На Европейской конференции ВОЗ (2005) отмечено: стресс, свя­занный с работой, - одна из важнейших проблема примерно для одной трети трудящихся стран Европейского союза.

В Международной классификации болезней (МКБ-Х) СЭВ отне­сен к рубрике Z73 - «Стресс, связанный с трудностями поддержания нормального образа жизни»). Термин «Ьигпоиг.» (эмоциональное выгорание) был введен американским психиатром X. Дж. Фрейден-берегром в 1974 году для характеристики психологического состоя­ния здоровых людей, профессиональная деятельность которых свя­зана с интенсивным и тесным общением с клиентами (пациентами). В отечественной психологии синдром эмоционального выгорания привлек внимание специалистов и стал предметом исследования с середины 1990-х годов.

Концепция эмоционального выгорания К. Маслач. К. Мас-лач [2006] рассматривает выгорание как ответную реакцию на дли­тельные профессиональные стрессы межличностных коммуника­ций, включающие в себя три взаимосвязанных измерения: эмоцио­нальное истощение, деперсонализацию и редукцию персональных достижений.

Эмоциональное истощение — ключевой компонент — проявля­ется в ощущениях эмоционального перенапряжения и чувстве опу­стошенности, исчерпанности собственных эмоциональных ресурсов. Деперсонализация представляет собой тенденцию развивать нега­тивное, бездушное, циничное отношение к окружающим.

Формируются цинизм, дистанцирование (причем не только у профессионалов, работающих в системе «человек—человек»), враж­дебное отношение к тем, кто требует выполнения работы. Люди про­должают работать, но «на расстоянии вытянутой руки», стараясь не тратить лишних сил, становятся мнительными, враждебными. Стра­дает качество выполнения работы.

Редуцирование персональных достижений проявляется как сни­жение чувства компетентности в своей работе, недовольство собой, формирование заниженной самооценки (профессиональной и лич­ной), негативное самовосприятие в профессиональном плане.

Симптомы выгорания могут возникнуть у обычных людей без каких бы то ни было патологических проблем. Это реакция не на острый, а на хронический стресс.

Зарубежные и отечественные исследования подтверждают, что выгорание является следствием профессиональных стрессов [Poulin, Walter, 1993; Форманюк, 1994 и др.]. Результатом же становятся:

• 
  ухудшение качества работы (из-за истощения, или цинизма);
  
• 
  опоздания, больничные листы, преждевременный уход с работы (человек стремится свести к минимуму расход энергии и време­ни на рабочем месте);
  
• 
  текучесть кадров (вследствие увольнений), необходимость учить новые кадры;
  

• 
  проблемы со здоровьем (возникающие под бременем стрессоу-язвимости); у женщин повышается вероятность ожирения;
  
• 
  злоупотребление алкоголем, лекарствами (как попытка спра­виться со стрессом);
  

• семейные проблемы (из-за отвержения человеком помощи близ­ких): конфликты, разводы.

Главная причина СЭВ - конфликт между ресурсами человека и требованиями, предъявляемыми к нему им самим и обществом, в результате которого возникает душевное переутомление, наруша­ется состояние равновесия.

Единых взглядов на вопрос этиопатогенеза выгорания не су­ществует. Одни исследователи считают основными предпосылками наличие организационных проблем, другие полагают более важны­ми личностные характеристики. Синдром выгорания представляет собой следствие воздействия комбинации организационных, про­фессиональных стрессоров и личностных факторов. Специалисты в области стресс-менеджмента считают, что выгорание заразно, как инфекционная болезнь. Например, К. Маслач отмечает, что появ­лению СЭВ могут способствовать и личностные качества человека, и контекст. Она предлагает концепцию корреляции между личностью и средой, на основе которой психолог может выстраивать стратегии вмешательства. И если мы изучаем только ситуацию или только осо­бенности личности, помощь человеку будет неполноценной.

По ее мнению, существует шесть провоцирующих СЭВ факто­ров (причем некоторые из них могут оказаться критическими):

1. Рабочая нагрузка (как чрезмерная, так и недостаточная). Пе-
регруженность возникает, когда ролевые ожидания намного больше,
чем индивидуальные возможности и мотивация к выполнению за-
дачи.

Многие исследования показывают взаимосвязь между ролевы­ми проблемами и выгоранием как следствие попытки выполнить неопределенные или совместить противоречивые требования, что обычно приводит к негативным эмоциональным переживаниям и утрате чувства доверия к организации.

Недостаточная загруженность на рабочем месте также может стать причиной СЭВ, поскольку человек может ощущать ненуж­ность, невостребованность, безысходность.

• 
  Контроль (возможность контролировать ситуацию). Если че­ловеку кажется, что у него мало контроля над рабочей ситуацией (или контроль вообще отсутствует), то его уверенность в способно­сти решать проблемы, касающиеся работы, уменьшается.
  
• 
  Вознаграждение (материальное подкрепление, признание за­слуг, участие в распределении премиального фонда, в разработке перечня функциональных обязанностей). Исследования показали, что более низкая оплата труда в бюджетных организациях, так же как отстранение от участия в принятии организационных решений, ведет к неудовлетворенности жизнью и выгоранию как следствию переживания социальной несправедливости.
  
• 
  Сообщество (организационная общность, социальная под­держка). В напряженных социальных ситуациях у большинства лю­дей возрастает потребность в социальной поддержке, отсутствие ко­торой может приводить к негативным переживаниям и мотивацион-но-эмоциональной деформации личности (Б. П. Бунк и В. Хоренс). Социальная поддержка традиционно рассматривается как буфер между профессиональным стрессом и дисфункциональными послед­ствиями стрессовых событий, поскольку она влияет на уверенность человека в возможности справиться с ситуацией и помогает преду­предить разрушающее влияние стресса.
  

• 
  Справедливость. Исследования (Buunk & Schaufeli) показали, что существует взаимосвязь между переживанием сотрудниками ор­ганизации несправедливости и проявлением симптомов профессио­нального выгорания. Одна из возможностей избежать воздействия этого разрушительного фактора — соблюдение всеми субъектами организационного взаимодействия разработанного в организации устава, свода правил. Желательно, чтобы в разработке этих правил участвовали специалисты разных уровней.
  
• 
  Ценности. Несовпадение ценностей работника и организации может привести к выгоранию, что особенно актуально в настоящее время, когда люди вынуждены выполнять работу, противоречащую их системе ценностей и установок, поскольку необходимо добывать средства к существованию семьи. При выявлении причин СЭВ необ­ходимо проанализировать, помогает работа следовать ценностям че­ловека или противоречит им, выяснить ключевые верования человека.
  

Итак, существует шесть факторов, связанных с работой, которые могут спровоцировать СЭВ. Человек может во всех других сферах, кроме работы, ощущать себя позитивно. К. Маслач приводит при­меры, когда преподаватели, неудовлетворенные процессом препода­вания, ощущали собственную профессиональную неэффективность, но были достаточно успешны в исследовательской работе. Одним из средств профилактики СЭВ является развитие способности человека получать удовольствие от собственной деятельности.

Таким образом, выгорание - связующее звено между челове­ком и средой. И задача руководителей, психологов организации -своевременная профилактическая работа по предотвращению воз­действия потенциальных «провокаторов» синдрома выгорания.

Стадии эмоционального выгорания. В настоящее время су­ществует несколько теорий, выделяющих стадии эмоционального выгорания.

Модель Дж. Гринберга [2002]:

1. 
   «Медовый месяц». Работник позитивно относится к работе, но по мере накопления рабочих стрессов профессиональная дея­тельность начинает приносить все меньше удовольствия и работник становится менее энергичным.
   

1. 
   «Недостаток топлива». Появляются усталость, апатия, бессон­ница. При отсутствии дополнительной мотивации и стимулирования у работника снижаются интерес к трудовой деятельности, продук­тивность работы, могут развиться дистанцирование, цинизм. Если мотивация достаточно высока, используя НЗ (неприкосновенные запасы энергии), показывает высокие результаты, но за счет своего здоровья.
   

• 
  Хронические симптомы. Чрезмерная работа без отдыха при­водит к измождению, снижению иммунитета, к постоянной раздра­жительности, подавленности.
  
• 
  Кризис. Часто развиваются хронические заболевания, что может привести к частичной или полной работоспособности; уси­ливаются переживания по поводу недостаточной профессиональной компетентности, качества жизни.
  
• 
  «Пробивание стены». Физические и психологические пробле­мы переходят в острую форму и могут спровоцировать угрожающее жизни человека заболевание.
  

Динамическая модель Б. Перлман и Е. А. Хартпман [1982]:

1. Возникает напряженность вследствие:

• 
  недостатка навыков и умений работника, необходимых для соот­ветствия статусно-ролевым и профессиональным требованиям;
  
• 
  несоответствия работы ожиданиям человека, потребностям или ценностям.
  

2. Появляются сильные ощущения и переживания стресса.

3. Состояние человека характеризуется реакциями основных
трех классов (физиологические, аффективно-когнитивные, поведен-
ческие) в индивидуальных вариациях.

Модель М. Буриша:

4. 
   Предупреждающая фаза.
   
5. 
   Снижение уровня собственного участия.
   
6. 
   Эмоциональные реакции.
   
7. 
   
   Фаза деструктивного поведения.
   
8. 
   Психосоматические реакции.
   
9. 
   Разочарование.
   

Модель Р. Т. Голембиееского и Р. Ф. Мунзенридера:

Фазы 1-3. Низкая степень выгорания. Наличие ресурсов для преодоления стресса.

Фазы 4-5. Средняя степень выгорания. Усиление эмоциональ­ного истощения.

Фазы 6 К. Высокая степень выгорания. Истощение.

В. В. Бойко:

1. Фаза «Тревожное напряжение»: предвестник и «запускающий
механизм» в формировании эмоционального выгорания.

2. Фаза «Резистенция»: сопротивление нарастающему стрессу;

3. Фаза «Истощение»: выраженное падение общего энергетиче-
ского тонуса и ослабление нервной системы.

Первоначально к потенциально подверженным выгоранию специалистам относили представителей «помогающих» профессий: социальных работников, врачей и адвокатов. В настоящее время множество исследований посвящено изучению особенностей проте­кания процесса выгорания, причин его возникновения у менеджеров и руководителей. Результаты исследовайий показали, что СЭВ под­вержены не только специалисты, работающие в системе «человек-человек», но и представители системы «человек—машина» [Под-лесная, Монина, Галыгина, 2008]. Наши исследования подтвердили имеющиеся данные и продемонстрировали, что специалисты сферы «человек—машина» также подвержены эмоциональному выгора­нию. И хотя его проявления представлены в меньшей степени, дан­ная категория специалистов тоже нуждается в поддержке, в меро­приятиях, направленных и на снижение симптомов выгорания, и на их профилактику.

Наши исследования, направленные на выявление различий в проявлениях симптомов эмоционального выгорания и личностных свойств у мужчин и женщин, показали, что и мужчины, и женщины подвержены эмоциональному выгоранию, их проявления приближа­ются к высокому уровню стресса (у мужчин только показатели асте­нии на уровне умеренной выраженности), однако в большей степени эмоциональному выгоранию подвержены женщины. Несмотря на то что запрос на проведение мероприятий, посвященных проблемам вы­горания, традиционно поднимается в организациях, большинство со­трудников которых женщины, мужчины, как показали исследования, также нуждаются в помощи специалистов, в реализации программ по снижению симптоматики СЭВ.


Рис. 5. Проявления симптомов эмоционального выгорания и личностных свойств у мужчин и женщин
Б. Перлман и Е. А. Хартман [Perlman, Hartman, 1982] установи­ли значимую связь синдрома выгорания как с административными, управленческими и коммуникативными особенностями организации, так и со статусно-ролевыми и индивидуальными характеристиками менеджеров, а также с результатами их деятельности. Авторы вы­делили три группы переменных, которые влияют на возникновение выгорания в сфере профессий типа «человек—человек»: личност­ные, ролевые и организационные.

Личностные факторы: интроверсия, реактивность, пол, возраст, авторитарность, низкое самоуважение, трудоголизм, поведенческая реакция на стресс по типу А, особенности мотивации, степень неудо­влетворенности профессией и профессиональным ростом, высокий уровень тревожности и др.

Ролевые факторы: ролевые конфликты, ролевая неопределенность. Организационные факторы: время, затрачиваемое на работу, не­определенное (или трудноизмеримое) содержание труда, неопреде­ленность или недостаток ответственности, характер руководства, не соответствующий содержанию работы, м др.

Специалисты считают, что для предотвращения СЭВ каждый человек должен сбалансировать занятость на работе и отдых, умело распределить силы и время между работой и личной жизнью. В на­стоящее время существует такое понятие, как «загнанность на рабо­те». Остается пожалеть, что многими (к счастью, не всеми!) забыта такая практика, которую использовали на советских предприятиях и в советских школах: через каждые 45 минут работы сотрудники (и школьники) выполняли производственную гимнастику. Запреща­лась работа по совместительству в нескольких организациях. Суще­ствовали профилактории для сотрудников организации. Вероятно, для того чтобы помочь сегодняшним специалистам, можно вспом­нить различные незаслуженно забытые методы и найти новые под­ходы к решению проблемы предотвращения СЭВ.

Специалисты рекомендуют проведение прежде всего профи­лактической работы. Поскольку синдром выгорания зачастую воз­никает вследствие возникновения стрессовых состояний, необхо­димо обучать сотрудников навыкам отреагирования негативных эмоций (гнева, раздражения и др.), умению справляться с критикой. Г. С. Беляев, В. С. Лобзин, И. А. Копылова [1977] советуют уделять особое внимание упражнениям по саморегуляции. Авторы отмеча­ют, что мышечная деятельность связана с эмоциональной сферой, и мышечное напряжение представляет собой внешнее проявление неприятных эмоций (страха, гнева и др.). Соответственно, расслаб­ление мышц - это внешний показатель положительных эмоций, со­стояния общего покоя, уравновешенности, удовлетворенности.

Д. Гринберг приводит советы эксперта, которые помогут персо­налу справиться с синдромом выгорания:

2. 
   Составить список реальных и абстрактных причин, побуж­дающих вас работать. Определить мотивацию, ценность и значение работы.
   

2. 
   Перечислить то, чем вам нравится заниматься, в убывающей последовательности. Вспомнить, когда вы занимались этим в по­следний раз.
   

2. 
   Регулярно встречаться с друзьями и сотрудниками - это ваша группа поддержки.
   
3. 
   Начать заботиться о физическом здоровье: зарядка, правиль­ное питание, борьба с вредными привычками.
   
4. 
   Начать заботиться о психическом здоровье: использовать тренинги релаксации, ведения переговоров, ассертивности и др.
   
5. 
   Делать каждый день что-либо легкомысленное: кататься на скейте, прыгать через скакалку, пускать мыльные пузыри...
   

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

Современный специалист - менеджер, врач, педагог и др., — чтобы добиться успеха, должен научиться рационально использо­вать время, свой стратегический ресурс.

И хотя время является единственным невосполнимым ресур­сом, существует реальная возможность управления временем, ре­альная возможность самореализации человека в жизни и в профес­сии. И вопрос о том, как рациональнее использовать время, чтобы добиться успеха без рабочих перегрузок, без ущерба делу и своему здоровью, стоит в настоящее время достаточно остро.

Существует множество способов управления временем, психо­логами и менеджерами разработаны многочисленные правила, од­нако главное условие успешности их применения в реальной жиз­ни - умение человека управлять собой, окружающими обстоятель­ствами.

Закон времени как стратегического ресурса представлен специалистами так [Калинин, 2006):
ВРЕМЯ РАБОТЫ = ЦЕЛЬ х (СПОСОБ РАБОТЫ + ЭНЕРГИЯ) - ПОМЕХИ
Оптимизировать время работы можно с помощью ТМ - тех­нологических манипуляций с одним из четырех компонентов формулы: целью работы, энергией, способом, помехами. Наиболее эффективен комплексный подход к решению проблемы: работа сра­зу с несколькими компонентами. Однако главный секрет управления временем — четкая постановка цели.

Цель является одним из основных элементов любого вида де­ятельности: для того чтобы принять решение, выбрать средства, произвести действия, адекватные конкретной сфере деятельности и конкретному времени, необходимо иметь представление о конеч­ном результате труда.

Кроме четкой формулировки цели, необходимо выстроить такой алгоритм достижения поставленной цели, который в максимальной степени будет способствовать получению результата и соответство­вать и особенностям сферы деятельности, конкретной ситуации, и особенностям самого человека. Такой алгоритм, составленный с целью оптимального распределения времени, может включать список действий, направленных на получение результата, средства и способы достижения заявленной цели. Работа по четко составлен­ному алгоритму поможет избежать штурмовщины, действовать в щадящем режиме, сохранить энергию и здоровье. Одним из условий эффективного использования алгоритма является его индивидуаль­ность: учет особенностей составляющего алгоритм человека и учет конкретной ситуации. Желательно составить индивидуальный гра­фик работоспособности, следование которому поможет человеку бо­. лее рационально расходовать свой энергетический ресурс и вовремя пополнять его.

Таким образом, усилия, направленные на постановку цели, раз­работку алгоритма и способов деятельности, использование энер­госберегающих технологий, будут способствовать повышению эф­фективности деятельности специалиста. Однако для оптимизации времени работы необходимо сократить влияние возможных помех, или поглотителей времени, среди которых специалисты выделяют внутренние и внешние помехи [Калинин, 2006].

Внутренние помехи связаны с психологическими проблемами самого человека.

Внешние помехи - с неэффективностью организационной структуры, ее слабым функционированием и с социально-психоло­гическими причинами.

Нечеткая постановка цели является одним из важнейших «по­глотителей» времени и возглавляет список факторов, препятствую­щих потерям времени на рабочем месте.

Помехи (Воры времени): 1)нечеткая постановка цели;

• 
  отсутствие приоритета в делах, неумение выбирать главное;
  
• 
  попытка слишком много сделать за один раз;
  
• 
  отсутствие ясного представления о предстоящих задачах и путях решения;
  
• 
  плохое планирование рабочего дня;
  
• 
  личная неорганизованность («заваленный письменный стол»);
  
• 
  чрезмерное чтение документов;
  
• 
  скверная система досье;
  
• 
  недостаток мотивации (индифферентное равнодушное отноше­ние к работе);
  

• 
  поиски записей, адресов, телефонных номеров и т. п.;
  
• 
  недостатки кооперации с другими или разделения труда;
  
• 
  отрывающие от дел телефонные звонки;
  
• 
  незапланированные посетители;
  
• 
  неспособность сказать «нет»;
  
• 
  неполная, запоздалая информация;
  
• 
  отсутствие самодисциплины;
  
• 
  неумение довести дело до конца;
  
• 
  повышенная отвлекаемость;
  
• 
  затяжные совещания;
  
• 
  недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям;
  
• 
  плохая обратная связь и контроль;
  
• 
  болтовня на частные и пустые темы;
  
• 
  излишняя коммуникабельность (общительность);
  
• 
  чрезмерность деловых записей;
  
• 
  синдром откладывания дел «на завтра»;
  
• 
  чрезмерное желание знать все факты;
  
• 
  длительное ожидание (условленной встречи и т. п.);
  
• 
  спешка, нетерпение;
  
• 
  слишком редкое делегирование (перепоручение) дел подчиненным;
  
• 
  недостаточный контроль над перепорученными делами.
  

Для становления компетентности во времени необходимо перей­ти от поиска виноватых (среди подчиненных, руководства) к кон­структивному разделению ответственности.

Конечно, о наличии помех времени знает каждый человек, но далеко не каждый способен противостоять им. Среди причин — вре­менные страхи:

• 
  не успеть что-то сделать;
  
• 
  оказаться некомпетентным;
  
• 
  ошибиться в принятии решения;
  
• 
  быть хуже других;
  
• 
  потерять работу; потерять свое «Я».
  

Подобные страхи могут возникнуть в результате реально­го негативного опыта или как следствие иррациональных сужде­ний, берущих начало из раннего детства. Для преодоления страхов можно использовать самоанализ, ревизию имеющихся ресурсов, делегирование части полномочий, помощь наставника и «группы поддержки», творческий подход к решению проблемы и многое другое.

Чаще всего человек способен сам проанализировать причины своего иррационального отношения ко времени, выявить страх.

Для топ-менеджеров характерны страхи утраты контроля и по-
тери своего статуса. Это вызывает защитное поведение, стремление
раздувать штат менеджеров, контролирующих друг друга, проводить
множество совещаний. *

Менеджеров среднего и нижнего звена часто посещает страх не­определенности стоящих перед ним задач, сроков, ответственности.

По мнению Джулии Моргенстерн [2002], секрет управления временем очень прост: «Сначала запланируй, что сделать, затем сде­лай, что запланировано».

Для реализации этого совета она предлагает алгоритм «norcU:

N - напиши ВСЕ, что надо сделать (например, пять звонков, три визита — все нужно расписать подробно);

О - оцени временные рамки на каждую составляющую (время на каждый звонок, визит), затем суммируй;

R — реши, что реально возможно сделать (может, на все надо времени в два раза больше);

D — действуй, не откладывая.

Для того чтобы выстроить действительно реалистичный план, Д. Моргенстерн предлагает воспользоваться формулой 4 «D»: Delete — отменить то, без чего можно обойтись; Delay - отложить на время (лучше — на определенное); Delegate — поручить кому-либо;

Diminish — сократить (прочитать не всю книгу, а только необ­ходимую часть).

Таким образом, каждый человек, ставя перед собой цель, плани­руя свою деятельность, должен провести определенную аналитиче­скую работу, оценить степень необходимости изменений, связанных с управлением временем, принять ряд решений о характере этих из­менений, выбрать основные направления, конкретные приемы и ме­тоды стресс-менеджмента.

О том, что у человека появились проблемы управления време­нем, могут свидетельствовать симптомы, на появление которых не­обходимо быстро отреагировать: переутомление, суета, «авральный» стиль работы, необходимость регулярно брать работу домой и др.

Специалисты [Калинин, 2006] выявили ряд факторов, провоци­рующих проблемы управления временем:

6. 
   индивидуальные особенности: личная неорганизованность, сла­бая мотивация к труду, недостаток воли, неуверенность в себе, боязнь ответственности, отсутствие приоритетов в делах, попыт­ка решить все вопросы сразу, недостаток профессионализма;
   
7. 
   межличностные взаимодействия: ориентация на развитие отно­шений в ущерб делу, на соревнование, недостаток руководства, недостаток информации;
   
8. 
   организационно-структурные проблемы: недостатки плани­рования, нечеткость, противоречивость указаний, недостаток полномочий, аритмия производства, проблемы контроля (недо­статочный, неуместный, тотальный), недостаток технического обеспечения и др.
   

Проблема оптимизации использования времени всегда была и остается одной из актуальнейших проблем. В 1921 году Алексей Капитонович Гастев, видный общественный деятель, ученый, основа­тель Центрального института труда (ЦИТ), опубликовал книгу «Как надо работать», которая содержит советы, актуальные и в настоящее время. Памятка А. К. Гастева «Как надо работать» была вывешена в приемной Совнаркома. Она приводится в Приложении 9.

Многочисленные рекомендации менеджерам, руководителям, вра­чам, юристам и другим категориям специалистов содержатся в книгах, включаются в работу тренингов. Однако зачастую предлагаемые спо­собы управления временем, логичные и четкие, правильные и нуж­ные, почему-то не подходят в конкретной ситуации конкретному че­ловеку, решившему воспользоваться рекомендациями специалистов.

Каждый человек для достижения компетентности во времени (умения реализовывать задуманные им дела в заранее установленные сроки) должен создать собственную систему управлению временем, которая подходит именно для него, и придерживаться ее.

Индивидуализация процесса управления временем. Для

того чтобы индивидуализировать процесс управления временем, необходимо, чтобы каждый человек, понимая смысл и владея тех­никами этого процесса, выявил собственные ресурсы, потребности, приоритеты. Только интеграция общих закономерностей и частных особенностей человека позволит выстроить оптимальную для него систему управления временем. Д. Моргенстерн предлагает пример­ную схему выявления сильных и слабых сторон планирования вре­мени, формирования собственных стратегий успешности. Автор, ис­пользуя метафору «Гардероб», сравнивай беспорядок в гардеробе с проблемой управления временем, выявляет схожие ошибки:

1. Гардероб: мы зачастую завешиваем, заставляем ненужными,
случайными вещами то, что действительно является необходимым,
и нужные вещи потом отыскиваем с трудом, а иногда они на долгое
время теряются из нашего поля зрения.

Управление временем: хватаясь за мелкие, сиюминутные дела, мы отодвигаем выполнение тех дел, которые действительно нужно сделать.

2. Гардероб: иногда мы пытаемся разместить вещей больше, чем
он может вместить в себя, то есть реального места гораздо меньше, чем
вещей.

Управление временем: в наш план мы стараемся вставить все, что, на наш взгляд, мы должны сделать, не учитывая реальных ре­сурсов (временных возможностей, физических сил).

3. Гардероб: если необходимо в ситуации спешки разместить
несколько новых вещей, мы вставляем их во все свободные места.
И если долго не проводим ревизию гардероба, то через некоторое
время не можем найти самого необходимого. И для того чтобы най-
ти один небольшой предмет, нам приходится выгружать из шкафа
ВСЕ вещи, запихивая их вслед за этим второпях обратно.

Управление временем: вставляя в наш план непредвиденные ме­роприятия, мы вносим беспорядок в свою жизнь, «комкая» другие Дела, не даем возможности отдохнуть, что может стать причиной эмоционального выгорания.

Д. Моргенстерн выделяет три уровня проблем управления вре­менем.

1. Технический уровень: проблемы оптимизации процесса управления временем.

5. 
   Человек выделяет время на выполнение того или иного дела без учета собственного графика работоспособности и внешних обстоятельств. Например, для написания отчета выделяется два утренних часа, когда много срочных звонков, непредвиденных посещений сотрудников, клиентов. В результате отчет не может быть написан вовремя, общение оказалось неэффективным, а количество неотработанных дел, отложенных в долгий ящик, растет. Или текст выступления на конференции руководитель готовит в ночные часы, когда, несмотря на тишину и отсутствие звонков, ему («жаворонку») трудно сосредоточиться.
   
6. 
   Расчеты временных затрат указаны неверно, без учета реаль­ности. Например, сотрудник, планируя мероприятия, указывает приблизительные отрезки времени на каждое из них, однако к вечеру очевиден сбой плана.
   

Рекомендации: ежедневный хронометраж: выделить пять дел, указать, сколько времени необходимо на каждое из них. По оконча­нии — вписать реальное время.

Название мероприятия	Предполагаемое время выполнения	Реальное время выполнения