С. Б. Колесова, В. И. Некрасов развитие бизнеспроцессов обеспечения производства
 Скачать 1.32 Mb.
|
|
Структурно-функциональная модель организации бизнес- процесса Менеджер бизнес-процесса Команда бизнес-процесса Информационное ядро П о с т а в щ к и П р о д у к т ы П о т р е б и т е л и Сетевые графики процессов взаимодействия Оценка эффективности бизнес-процесса 74 В составе указанного процесса можно выделить пять основных подпроцессов, отвечающих за жизнедеятельность информационного ядра: 1) Ведение архива; 2) Информационное обслуживание; 3) Координация работ; 4) Оказание финансовых услуг; 5) Реализация общего маркетинга. Таблица 7. Основные процессы по оказанию услуг координации и управления при проведении реинжиниринга на предприятии Процессы Подпроцессы Информационное ядро (Осуществляет коммуникационное и общее обслуживание) 1. Ведение архива 2. Информационное обслуживание 3. Координация работ 4. Оказание финансовых услуг 5. Реализация общего маркетинга Совет менеджеров процесса (Осуществляет координацию, контроль, корректировку и управление подразделениям компании. Наделен правами оперативного руководства) 1. Создание, реорганизация и ликвидация команд процессов 2. Распределение ресурсов компании и установление норм внутренней амортизации и стоимости продуктов внутреннего потребления 3. Установление процентов оплаты труда от получаемого в рамках процесса дохода 4. Бюджетирование 5. Изучение деятельности подразделений в контексте их текущей деятельности и дальнейшей перспективности Реализация принципов реинжиниринга бизнес-процессов немыслима без применения современных информационных технологий. Их использование позволяет осуществлять эффективную координацию операций бизнес-процессов территориально распределенных структурных подразделений НГДП и предприятий-партнеров на основе глобальной вычислительной сети, которая приводит к созданию виртуальных компонентов организационной структуры. Применение информационных технологий интегрируется в рамках корпоративных экономических информационных систем. Автоматизация множества операций и информатизация процесса позволяет сокращать число уровней управления на предприятии через: 75 - концентрацию выполнения множества функций одним работником с меньшей квалификацией; - обеспечение более быстрого и качественного обслуживания клиента; - сокращение затрат времени на межоперационные переходы, при этом достигаются более гибкое планирование и использование имеющихся ресурсов; - оперативное формирование рабочих групп для выполнения конкретного процесса (заказа, проекта), в которые входят работники из разных структурных подразделений; - заблаговременное осуществление диагностики и прогнозирование развития процессов за счет накопленной статистики выполнения бизнес- процессов; - установление оперативных связей участников процессов с менеджерами в случае возникающих проблем. Таким образом, можно выделить приоритеты развития бизнес- процессов инфраструктуры НГДП: 1) устранение излишней интеграции бизнес-процессов на предприятиях нефтедобычи, т.е. выделение бизнес-процессов инфраструктуры в самостоятельные предприятия; 2) использование новых методов оценки эффективности бизнес-процессов инфраструктуры; 3) применение новых информационных технологий на предприятиях инфраструктуры нефтедобычи. Развитие зарубежного сервисного рынка считается одним из факторов успеха нефтегазовой отрасли в целом. К ключевым условиям, определяющим развитие нефтегазовых компаний в данном направлении можно отнести следующие: развитие рынка нефтепромыслового сервиса за счет аутсорсинга непрофильных бизнес-процессов из состава нефтегазовых предприятий, создание на их базе специализированных предприятий технологического обеспечения производства, что способствует 76 формированию конкурентной среды с участием зарубежных сервисных компаний; существующий потенциал для выхода, помимо внутреннего рынка, на международный рынок нефтепромысловых услуг за счет работы на субподряде для западных нефтяных компаний; наличие неудовлетворенных рыночных потребностей в сервисных услугах нефтяного профиля, в соизмеримых с основным производством объемах. Несмотря на то, что для работы на внутреннем и на международном рынках субподряда необходимы разные компетенции, решающими факторами в конкуренции будет умение оперативно работать с клиентами, обеспечивать низкие цены и стабильное качество. В отличие от западной практики, отечественные предприятия выводят вспомогательные и сервисные подразделения в виде самостоятельных дочерних хозяйствующих субъектов, сохраняя "родственность" компаний. При этом реинжниринг, как правило, затрагивает материнскую компанию. Необходимым, но не достаточным условием выделения непрофильных бизнес-процессов в самостоятельные предприятия ТОП является наличие неудовлетворенных рыночных потребностей, а также наличие конкуренции в их предметных областях. Проводимые мероприятия по реинжинирингу бизнес-процессов в нефтедобыче направлены на решение таких основных задач как: - концентрация на основном бизнесе; - повышение управляемости предприятием за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения их зон пол- номочий и ответственности; - снижение издержек и повышение качества за счет перехода от системы зачета работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ; - сокращение издержек за счет изменения структуры затрат, то есть выве- дения затрат на вспомогательное или сервисное подразделение из категории постоянных в переменные; - обеспечение возможности рассмотрения рыночных альтернатив, поиска 77 контрагента по критерию «цена/качество». На Западе процесс разделения бизнес-структур в крупных нефтегазовых холдингах закончился более десяти лет назад. В зарубежных компаниях наиболее активно используется привлечение внешних подрядчиков для осуществления транспортных перевозок - 44,7% компаний 55 . Также на стороннее обслуживание передаются обслуживание оборудования и обслуживание информационных систем (табл. 8) 56 Таблица 8. Использование стороннего обслуживания в зарубежных компаниях Сервисные подразделения Наличие собственных структур, % от общего числа компаний Частичное выделение сервисных под- разделений, % от общего числа компаний Полное выделе- ние сервисных подразделений, % от общего числа компаний Снабжение 83,8 14,3 2,5 Содержание и обслужи- вание оборудования 53,6 43,8 2,6 Основное производство 41,2 54,9 3,8 Перекачка и сбыт 69,5 26,3 4,1 Информационные технологии 55,4 39,5 5,1 Транспортное обслуживание 28,3 27,0 44,7 В российских нефтяных компаниях реорганизационные процессы начались относительно недавно. Как правило, в ходе подобных преобразований сервисные подразделения выделяются в независимые бизнес - единицы, самостоятельно занимающиеся поиском заказов 57 55 В ожидании раздела рынка сервисных услуг// Деловые люди, спец. приложение «Земля Югорская». - 2000. 56 Якунина О.Г. Реорганизация нефтегазодобывающего производства в условиях экономических преобразований/Управление экономикой отраслей и предприятий ТЭК: Сборник научных трудов. - Тюмень: ТюмГНГУ, 2005. 57 Алексеева В.А. Управление производственно-ресурсным потенциалом нефтегазодобывающего предприятия //Нефть, газ и бизнес. - 2004. - № 5.- с.37-45 Особенности национального отраслевого сервиса// Нефтегазовая вертикаль.-2001. -№13 78 Изменения в секторе нефтепромысловых услуг идут по двум направлениям - поглощение выделяемых структур независимыми компаниями и консолидация небольших сервисных компаний в более крупные. Традиционный подход к сервису состоял в том, что специализированные компании предлагали опре- деленные виды услуг (сейсморазведка, бурение и т.д.), а заказчик - нефтяная компания при реализации своих проектов привлекал на конкурсной основе не- сколько исполнителей, где, как правило, основным критерием выбора была цена соответствующих услуг. При этом эффективность проекта в целом не всегда была оптимальной, в том числе и из-за растущих накладных расходов, связанных с необходимостью координировать и контролировать выполнение большого количества контрактов. В последние годы стали создаваться компании, способные предоставить технологии, связанные с разведкой и добычей нефти, различной сложности. Этот процесс шел как в виде расширения сфер деятельности компаний, так и на основе слияния. В результате появления компаний, обладающих всем спектром современных технологий, одним из основных направлений развития, получившим широкое распространение в мировой практике, стала концепция интегриро- ванного сервиса 58 . На западном рынке этот подход реализуется такими крупными компаниями как Schlumberger и Halliburton. В случае интегрированного сервиса все виды работ по отдельному проекту для заказчика обеспечивает сервисная ком- пания, а сам проект жестко ориентирован на конечный результат - минимизацию затрат на единицу продукции. Сегодня в России многие сервисные компании являются узкоспециали- зированными, в то же время для российской нефтяной промышленности эффек- тивность сервиса, складывающаяся из высококачественных современных техно- логий и интегрированного подхода к решению задач, приобретает все большую актуальность. Поэтому в силу природных, географических и иных факторов себестоимость добычи нефти в России одна из наиболее высоких в мире 59 58 Асвадуров К. Почувствуйте разницу. О некоторых аспектах развития нефтяного бизнеса и сервисного рынка на Западе и в России// Нефть и капитал. - 2000. - №11. - с. 62 - 65. 59 Якунина О.Г. Особенности формирования производственной структуры в нефтегазодобыче / Проблемы и управленческие технологии в экономикеТЭК: Сборник научных статей. -Тюмень: ТюмГНГУ, 2003. 79 Вложения в высокоэффективный сервис позволяют решить проблему по- вышения рентабельности добычи, о чем свидетельствует опыт развитых стран мира, где удельные затраты на разведку и разработку месторождений имеют тенденцию к стабильному снижению 60 . Одной из основных движущих сил этого процесса является поступательное применение наиболее передовых и эф- фективных технологий, предоставляемых специализированными сервисными фирмами. Для России, где издержки производства нефти выше среднемировых, это особенно актуально. Издержки производства можно сокращать двумя путями: либо уменьшая расходы на выпуск продукции при постоянном объеме про- изводства, либо, наоборот, путем наращивания объема при постоянных затратах. При наращивании объемов производства качественный сервис также играет ведущую роль: сервисные компании, участвуя в ремонте старых скважин, бурении новых, во вводе в эксплуатацию простаивающих и законсервированных, обеспечивают эффективную работу по интенсификации добычи, повышению коэффициента нефтеотдачи пластов. Таким образом, все объективные условия должны подталкивать нефтегазовые компании к активным вложениям в специализированный сервис. Однако отсутствие полноценного конкурентного рынка нефтепромысловых услуг требует осторожности в осуществлении реорганизационных мероприятий, что с другой стороны тормозит его создание. По мнению экспертов, занимающихся проблемами отечественного сервисного рынка, главным препятствием его развития является не технологическое отставание, не размеры и количество российских сервисных фирм, а сложившееся отношение основной массы заказчиков к сервисным услугам и службам как таковым. Положение нефтедобывающей отрасли зависит от множества факторов, одним из которых является состояние сервисной индустрии. Перспективы сервисных компаний в свою очередь связаны с успешной деятельностью их заказчиков. Неблагоприятные тенденции в отечественной 60 Сизов А.В. О внутреннем рынке сервисных услуг // Минеральные ресурсы России. Экономика и управление. - 2004. - № 3. - с. 48 - 49. 80 нефтяной отрасли в основном сохраняются (усложнение геологических условий залегания нефти и ее добычи, снижение потенциальных запасов). Важнейшим резервом для отрасли могут стать новейшие технологии по увеличению нефтеотдачи пластов - гидроразрыв, вторичная перфорация, методы физико-химического воздействия на призабойную зону и т.д.. Учитывая, что большинство новых месторождений разрабатывается на территориях со сложными природно-геологическими условиями, то применение современных технологий бурения, разработки и эксплуатации становится просто неизбежным, вследствие чего, реорганизация нефте- добывающего производства в ходе изложенных тенденций приобретает особую актуальность 61 При этом рациональная структура компании, то есть тип устройства управления внутри предприятия или объединения предприятий является важнейшим фактором развития российских компаний нефтедобывающего профиля. Организационная структура должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии, на выбор которой оказывают влияние, как изменение внешней экономической среды, так и размеры компании, объемы ее продаж и прибылей 62 . В области разведки и добычи нефти стратегии устойчивого структурного роста ресурсно-производственного потенциала учитывают усложнение условий добычи нефти в основном нефтяном регионе России - Западной Сибири, где доля трудноизвлекаемой нефти превысила 50% и продолжает расти. Таким образом, складывающиеся тенденции и условия формирования современных экономических систем, а также цели устойчивого развития нефтяных компаний определяют потребность в процессах их внутреннего качественного обновления и реинжиниринга бизнес-процессов. 61 Эффективный сервис - основа эффективной нефтедобычи// Нефть и капитал. - 2000. - №5. - с. 82-85. 62 Якунина О.Г. Особенности формирования производственной структуры в нефтегазодобыче / Проблемы и управленческие технологии в экономикеТЭК: Сборник научных статей. -Тюмень: ТюмГНГУ, 2003. 81 2.3. Методический инструментарий оценки эффективности бизнес- процессов технологического обеспечения добычи нефти Существует ряд показателей, влияющих на эффективность бизнес- процессов на предприятиях ТОП, таких как: соотношение предложения и спроса на транспортно-технологические услуги; качество технологического обслуживания; соотношение доходов и расходов; количество видов перевозок грузов и услуг, выполняемых предприятием; его ресурсы; коэффициент использования парка; производительность труда, квалификация производственного и управленческого персонала и т.д. Все показатели эффективности бизнес-процессов можно разделить на три больших группы: 1. показатели качества продукции и удовлетворенности потребителя (удельный вес простоев скважин в ожидании услуги); 2. организационно-технические показатели (коэффициент использования парка, уровень специализации парка, обеспеченность предприятия ресурсами, количество видов технологических услуг, время выполнения процесса, цикл, производительность и т.п.); 3. экономические показатели (рентабельность затрат, стоимость отдельных операций и процесса в целом, удельные затраты на единицу продукции, затраты на качество и т.п.). Для выбора показателей оценки эффективности бизнес-процессов технологического обслуживания необходимо учитывать возможность их количественной оценки в рыночных условиях. Выбранные таким образом показатели дают возможность оценки бизнес-процессов транспортно- технологического предприятия со стороны клиента (показатели спроса, качества), с другой – способности предприятия успешно конкурировать на транспортном рынке за счет своих ресурсов и организации работы (ресурсы, издержки и т.д.). 82 Бизнес-процессы технологического обеспечения производства реко- мендуется оценивать по совокупности следующих основных показателей: а) рентабельность затрат (З); б) использование мощности предприятия, для УТТ - использования парка автотранспорта (ИП); в) удельный вес простоев скважин в ожидании услуг предприятия ТОП нефтедобычи (Пр). Рентабельность затрат вычисляется по формуле: К З =(В-З)/З , где (1) В – выручка от предоставления технологических услуг; З – полные затраты на производственные услуги. Коэффициент использования мощности предприятия, например, для предприятия УТТ, коэффициент использования парка К ИП подвижного состава - доля времени нахождения средств транспорта в эксплуатации (в рабочем парке) в общем времени нахождения в распоряжении хозяйства. Определяется как отношение величины времени подвижного состава в эксплуатации к величине времени парка в распоряжении предприятия, измеренных с учетом или без учета грузоподъемности, пассажиро- вместимости или мощности средств транспорта. К ИП =Q раб. / Q хоз. (2) Следующий показатель качества бизнес-процессов технологического обеспечения добычи нефти – удельный вес простоев скважин в ожидании услуги технологического обеспечения – это отношение времени простоя скважины в ожидании обслуживания (Т пр.скв ) ко всему периоду работы скважины (Т раб.скв. ). К Пр = 1-Т пр.скв. /Т раб.скв. . (3) Исследуя значения коэффициентов данных показателей по четырем предприятиям ТОП нефтегазодобывающей отрасли за четыре года, было замечено, что 1) имеется сильная тенденция данных группироваться вокруг центра; 2) положительные и отрицательные отклонения от центра равновероятны; 3) частота отклонений быстро падает, когда отклонения от центра становятся большими. 83 Наблюдения позволяют предположить, что статистика значений коэффициентов данных показателей имеет нормальное распределение. Нормальное распределение, также называемое гауссовским распределением или распределением Гаусса – распределение вероятностей, которое задается функцией плотности распределения: (4) где параметр µ — среднее значение (математическое ожидание) случайной величины и указывает координату максимума кривой плотности распределения, а σ² - дисперсия 63 Для проверки гипотезы о нормальном распределении применим критерий согласия Пирсона (χ 2 ). Используя алгоритм расчета критерия Пирсона (χ 2 ), разработанный Сазоновым В.Ф. 64 , подтвердилось, что статистика значений коэффициентов данных показателей имеет нормальное распределение. Для оперативной оценки эффективности бизнес-процессов по исследуемым показателям достаточно разбить значения коэффициентов показателей на три части: низкие, средние и высокие. Используем правило трёх сигм ( ) — практически все значения нормально распределенной случайной величины лежат в интервале [µ -3σ; µ +3σ]. Более строго — не менее чем с 99,7 % достоверностью, значение нормально распределенной случайной величины лежит в указанном интервале. Следовательно, 68% значений нормально распределенной случайной величины лежат в интервале [µ -σ; µ +σ]. Все значения коффициентов показателей из интервала [µ -σ; µ +σ] образует группу, которые определяют среднюю эффективности бизнес- процессов по организационно-экономическим показателям технологического обеспечения производства (ТОП). 63 http://ru.wikipedia.org 64 http://kineziolog.bodhy.ru/content/kriterii-pirsona |