С. Б. Колесова, В. И. Некрасов развитие бизнеспроцессов обеспечения производства
 Скачать 1.32 Mb.
|
|
Процедурная модель обеспечения конкурентоспособности предприятий нефтегазодобывающей отрасли 49 Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 414 с. Повышение конкурентоспособности предприятий нефтегазодобывающей отрасли на уровне региона Увеличение капитализации предприятия Увеличение срока разработки месторождения Воспроизводство минерально-сырьевой базы региона Увеличение прибыли предприятия Повышение дебита нефти Повышение коэффициента извлечения нефти Увеличение отчисления налогов в регион Внедрение новых технологий в добыче нефти и газа и новых организационных решений Увеличение материально-технических ресурсов и объемов технологического обеспечения производства Снижение объемов добычи нефти и газа в регионе Снижение издержек за счет развития бизнес-процессов 62 2.2. Формирование реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях нефтедобычи Динамичное изменение технологий добычи нефти, рынка сбыта и потребностей нефтегазовых предприятий неизбежно приводят к необхо- димости постоянного реинжиниринга бизнес-процессов. Для того, чтобы убирать из цепочки лишние звенья или переориентироваться на другую технологию выполнения тех или иных процессов, необходимо разобраться с предпосылками реинжиниринга бизнес-процессов, что позволит проводить необходимые преобразования сразу же как только появляется соответствующая необходимость, продиктованная требованиями времени. В настоящее время повышение конкурентоспособности компании достигается такими факторами как инновационные процессы, информационные технологии, интенсификация производства, преимущества более раннего начала производства и т.п. Традиционные же факторы, обуславливающие конкурентные преимущества за счет размеров внутреннего рынка, цен на ресурсы и сырье и т.п., отходят на второй план. Управление научно-техническим процессом в нефтяных компаниях требует разработки целостной системы технологической и инновационной стратегии компании с развитием ее научно-технической сферы 50 Реинжиниринг бизнес-процессов компании является одним из инструментов повышения эффективности систем управления нефтяных компаний, их финансово-хозяйственной деятельности, а, следовательно, повышения их конкурентоспособности. В приложении 2 представлены проблемы функционального процесса в управлении предприятий нефтедобычи, а так же условия, преимущества и задачи применения реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях нефтедобычи. Реинжиниринг бизнес-процессов при управлении предприятием применяется для решения следующих задач 51 : 50 Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. Учебник. – М.: Инфра-М, 2011. – 295 с. 51 Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 1997. 336 с. 63 -повышение рыночной привлекательности производимой продукции и услуг; -повышение конкурентоспособности с иностранными предприятиями и монополистами; -улучшение структуры затрат; -обновление производственных фондов; -улучшение социальной сферы; -устранение проблемы нехватки оборотных средств. Для успешных предприятий реинжиниринг бизнес-процессов требуется в связи с изменением масштабов производства, когда сложившиеся производственные отношения начинают отставать от развития производительных сил 52 Нами под реинжинирингом понимается перепроектирование использования и распределения материальных, технологических, финансовых, людских ресурсов предприятия на основе соединения, разделения, ликвидации структурных подразделений, организации новых, присоединения других предприятий 53 . Реинжиниринг бизнес-процессов компании ведет к созданию комплекса взаимодействующих подразделений, деятельность которых ориентирована на основные цели предприятия в большей степени, чем прежде за счет изменения внутренней структуры и системы управления, а также комплекса работ по организации использования внутреннего потенциала. Аналогично развитым странам развитие российских промышленных компаний в конечном итоге приведет к их разделению на сегменты, одни предприятия сохранят полный цикл разработки и производства продукции, другие — постепенно избавятся от вспомогательных и сервисных подразделений и сосредоточатся на узкоспециализированном промышленном производстве. 52 Медынский В.Г., Ильдеменов СВ. Реинжиниринг инновационного предпринимательства / Под ред. проф. В.А. Ирикова. - М.:ЮНИТИ,1999. 414 с. 53 Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. 320 с. 64 Особенности интегрированных предприятий нефтегазовой промышленности, традиционно состоящих из профильных и непрофильных бизнес-процессов, при определенных обстоятельствах могут понижать их эффективность и конкурентоспособность (рис. 7). У таких предприятий, завышены затраты на поддержание производственных мощностей по всем звеньям производственной цепи, что приводит при сокращении спроса на их конечную продукцию к неустойчивому финансовому положению. Неравномерное развитие отдельных подразделений компании приводит к дисбалансу их производственных мощностей, сдерживанию технического прогресса и инновационно-производственного потенциала предприятия в целом (рис. 8). Предпосылки реализации реинжиниринга предприятий нефтегазовой промышленности Необходимость содержания производственных мощностей, участвующих в профильных и непрофильных бизнес-процессах Неустойчивое финансовое положение, в случае значительного снижения цены на нефть/газ Дисбаланс производственного потенциала отдельных подразделений Изолированность отдельных подразделений производственной цепи от воздействия рыночных механизмов Отрицательное воздействие на инновационно-производственный потенциал компании в целом Потенциальная угроза снижения эффективности и конкурентоспособности компании Рис. 8. Предпосылки реализации реинжиниринга предприятий нефтегазовой промышленности Подразделения компании, осуществляющие поставки внутри фирмы изолируются от рыночных механизмов, их услуги и продукция могут быть дороже и хуже по качеству аналогичной продукции и услуг конкурентов. Для нефтегазодобывающих предприятий наиболее экономически целесообразно удовлетворять транспортно-технологические потребности за счет услуг сторонних предприятий. 65 Производственный процесс, связанный с выполнением производ- ственных функций по прямому назначению, протекает по-разному для производственного сервиса, включая пользования технологического транспорта и специальной техники, используемых в нефтегазодобыче. В виду того, что производственное обслуживание в нефтяной промышленности не относится к основной деятельности предприятий нефтегазодобычи, организации функционирования технологического обеспечения нефтекомплекса, использованию технологического сервиса на предприятиях уделялось недостаточно внимания по сравнению с основным производством – добыче нефти. Анализ транспортных подразделений в нефтегазовой отрасли показал, что отсутствие финансовой самостоятельности и полное финансирование за счет добывающих и перерабатывающих предприятий повлекло за собой структурные, организационные, финансовые недостатки. 1. Структурные и организационные недостатки транспортных подразделений нефтегазодобывающих предприятий: - недостаточно эффективное использование производственно- технической базы; - излишки автотранспорта; - потеря стимула к увеличению доходности работы структурного подразделения технологического обслуживания; - отсутствие инфраструктуры для содержания, обслуживания и ремонта технологического транспорта. 2. Финансовые недостатки транспортных подразделений нефтегазодобывающих предприятий: - сложности с расчетами транспортной составляющей в себестоимости продукции из-за нечеткой организации в системе оплаты транспортных услуг. Для устранения вышеприведенных недостатков при проведении реинжиниринга бизнес-процессов нефтегазодобывающих предприятий 66 определяется состав бизнес-процессов, относящихся к профилю бизнеса, и тех, которые к нему не относятся (непрофильные) и проводится их аутсорсинг (рис. 9). Рис.9. Схема реализации реинжиниринга бизнес-процессов нефтегазодобывающего предприятия Преимущества аутсорсинга бизнес-процессов предприятия 54 : - сокращение затрат; - высокая квалификация специалистов подрядчика; - передача основных средств; - повышение эффективности использования основных средств; - экономия масштаба; - снижение рисков. 54 Рид С., Доннеллан М., Клемент С. Аутсорсинг бизнес-процессов: Советы финансового директора. – М.: Вершина, 2006. 416 с. 67 Аутсорсинг делает непрофильные бизнес-процессы выгодным бизнесом, при этом основное внимание уделяется предпринимательским функциям — разработке новых продуктов, маркетингу и продвижению собственных услуг. При формировании специализированного предприятия проводится реинжиниринг основных бизнес-процессов. При этом создается сеть специализированных предприятий, которые предоставляют отдельные виды услуг. Выделение непрофильных бизнес-процессов в дочерние предприятия приводит к эффективному и стабильному развитию производства. Повышаются требования к качеству получаемых услуг, комплектующих и материалов, сокращаются издержки. Таким образом, повышается рыночная стоимость и инвестиционная привлекательность всего предприятия в целом. Принятию решения о предоставлении самостоятельности непрофильным структурным подразделениям должна предшествовать большая подготовительная работа, которая начинается с изучения имеющейся правовой базы. Среди основных причин, по которым однозначно не подходит вариант разукрупнения общества путем его реорганизации, достаточно упомянуть две: • высшим органом управления для вновь созданных дочерних обществ является собрание участников (акционеров), представленное единственным учредителем - материнским акционерным обществом в лице Генерального директора или Совета директоров, что крайне важно для обеспечения управляемости самостоятельных юридических лиц, интересы которых порой диаметрально противоположны интересам основного акционерного общества. Что касается обществ, образованных путем выделения, то они находятся на одном иерархическом уровне с тем обществом, от которого они "отпочковались", и формально ему не подотчетны; 68 • выделяемые в процессе реорганизации общества наследуют не только права, но и обязательства, т.е. долги, а значит, уже от рождения имеют структуру баланса, далекую от оптимальной. Каждое структурное подразделение должно подвергнуться экспертному исследованию на предмет оценки степени готовности к хозяйственной самостоятельности по следующим критериям: − степень вовлеченности в основное производство; − соотношение специального и универсального оборудования; − степень износа оборудования; − наличие рыночного собственного сегмента; − имеющийся опыт работы на альтернативных рынках; − подготовленность руководителей для принятия ответственности и полномочий; − степень зависимости от функциональных служб и других структурных подразделений нефтегазодобывающего предприятия; − размер ожидаемого эффекта от увеличения доходов и снижения затрат. При разработке концепции разукрупнения Общества вопрос выбора той или иной организационно-правовой формы дочерних обществ очень важен. При выборе организационно-правовой формы дочерних предприятий рассматриваются наиболее распространенные формы: акционерные общества и общества с ограниченной ответственностью. Обособление и создание обществ с ограниченной ответственностью в целом аналогично возможностям закрытых акционерных обществ. Однако деятельность акционерных обществ в отличие от обществ с ограниченной ответственностью в большей степени регламентирована законодательством, так любые действия с акциями подпадают еще и под регулятивную деятельность Федеральной службы по финансовым рынкам РФ. В свою очередь, общества с ограниченной ответственностью свободны от выполнения любых норм ФСФР РФ, что предоставляет собственникам 69 большое поле деятельности в организации различных форм управления группового бизнеса. Уставом общества с ограниченной ответственностью может быть исключена возможность продажи (или любой формы отчуждения) доли в нем без согласия других участников. Иными словами, оно может быть полностью "закрыто". Это делает общество с ограниченной ответственностью достаточно надежным и удобным элементом корпоративной структуры, а для нефтяной компании служит дополнительной гарантией контроля над сервисными предприятиями. Сравнительный анализ организационно- правовых форм предприятий представлен в таблице 6. Таблица 6. Сравнительная оценка организационно-правовых форм предприятий Организа- ционно- правовая форма Преимущества данной организационной формы Недостатки данной организационно- правовой формы ЗАО Наличие детально проработанной законодательной базы функционирования акционерных обществ. Привлекательность и ясность данной организационно- правовой формы для потенциальных инвесторов. Престижность формы ЗАО, ее более солидный имиджевый статус по сравнению с другими формами. Легкость и простота перераспределения или реализации пакета акций при необходимости (при угрозе ареста имущества ЗАО, при привлечении инвестора через участие в капитале и т.д.) Процедура государственной регистрации акций при учреждении общества требует затрат времени и усилий. Трудоемкость и длительность процесса государственной регистрации выпуска акций при увеличении Уставного капитала ООО Наличие четкой законодательной базы. Минимальный уставный капитал (не менее 100 МРОТ) не требует значительных отвлечений средств учредителя для его формирования. Существенно менее трудоемкая и требующая меньших временных и материальных издержек процедура изменения величины уставного капитала. При наличии нескольких участников могут возникать сложности в случаях перераспределения долей. Но на сегодняшний день этот недостаток для нас не актуален, поэтому данная форма является преобладающей 70 Стремление современных компаний увеличить свою стоимость продиктовано тем, что в постсоветский период практически все компании были недооценены. Как ранее упоминалось, реструктуризация является одним из этапов повышения акционерной стоимости компании. Создание реальной акционерной стоимости капитализирует владельцам компании вложения в их приобретение, включая их интеллектуальный и менеджерский ресурс. Кроме того, акционерная стоимость позволяет создать инструменты для привлечения инвестиций. Высокая капитализация дает владельцам промышленной компании защиту от их поглощения, а также возможность выхода из бизнеса с капитализированной прибылью. Создание акционерной стоимости предполагает разработку продуманной стратегии по консолидации и корпоративному структурированию группы компаний, их управленческой и бизнес структуры, определение базовой компании для создания акционерной стоимости, продуманной финансовой стратегии и грамотной работы с инвесторами, программы раскрытия информации. Существует несколько последовательных этапов создания акционерной стоимости компании: 1) переход к модели открытого бизнеса; 2) выбор структуры бизнеса; 3) повышение инвестиционной привлекательности; 4) разработка стратегии выхода на рынок капиталов. Выбор структуры бизнеса подразумевает повышение эффективности работы компании путем ее реорганизации. Для больших нефтегазовых компаний целесообразно создание холдинга. С этой целью проводится реструктуризация системы управления, посредствам консолидации дочерних компаний. Специалисты разных консалтинговых фирм выражают различные мнения по поводу возможных классификаций реструктурирования бизнеса. Так управляющий партнер компании «Про-Инвест Консалтинг» считает, что имеются два основных подхода к реструктурированию бизнеса. Они сильно отличаются друг от друга. Первый нацелен на приведение масштаба бизнеса 71 в соответствие с реальной ситуацией. Этот подход используется, когда компания находится в кризисной ситуации. Как правило, текущие операции компании убыточны, она не в состоянии покрывать свои издержки и имеет значительные долговые обязательства. В этом случае все действия должны быть направлены на решение главной задачи - в кратчайшие сроки прекратить генерацию убытков. Придя в компанию, команда антикризисных менеджеров предпринимает довольно простые и жесткие действия: сокращает портфель продукции, отдавая предпочтение только прибыльным; снижает издержки, сокращая масштаб бизнеса до размера, соответствующего реально существующему эффективному спросу. Также реализуются программы стимулирования продаж, включая: фокусирование на наиболее значимых целевых сегментах, реорганизацию системы дистрибуции, проведение изменений в подразделениях маркетинга и сбыта. Другими словами, менеджмент осуществляет действия, которые не приводят к существенным изменениям в стратегии компании, а улучшает эффективность существующих операций, пытаясь "выжать" из этого актива максимум, чтобы он стал прибыльным. Второй тип реструктуризации бизнеса связан с возможностью стратегического перепозиционирования компании. Встречаются ситуации, когда дальнейшее сокращение затрат может привести к гибели бизнеса, а рост продаж невозможен. Другими словами, существующая модель бизнеса имеет существенные стратегические проблемы, ограничивающие возможности для повышения эффективности операций без пересмотра стратегии. При реализации второго типа реструктуризации происходит перепозиционирования и изменение старой модели бизнеса, для нее наступает новая жизнь, находятся новые инвестиции. Собственнику такой компании предлагается осуществить дополнительные инвестиции в бизнес для проведения стратегических изменений. Лучше вложить еще 20 миллионов, провести реструктуризацию и тогда станет возможно продать свой бизнес за сто, а сегодня - только за 5. К этому типу реструктуризации 72 относятся и такие случаи, когда потенциал роста стоимости компании неочевиден. Также существует другое мнение относительно существующих видов реструктуризации. Первое - это реструктуризация финансовая, имеется, прежде всего, в виду реструктуризация пассивов баланса либо с целью снижения финансовой нагрузки, либо для улучшения ликвидности бизнеса. С учетом того, что в России очень мало финансовых инструментов, финансовая реструктуризация для большинства отечественных компаний довольно сложна. Второй тип реструктуризации - это организационная реструктуризация, что включает создание организационной структуры с подчиненными дивизионами, которые специализируются на каком-то виде деятельности. Третья - реструктуризация активов, с выходом и разделением на профильные и непрофильные виды бизнеса. Существует пять основных вариантов работы с непрофильными активами: немедленная продажа, продажа с предпродажной подготовкой, банкротство, вариант оставить данный актив в рамках компании, но с выделением в отдельное юридическое лицо, или вариант оставить его просто в рамках данной компании. Четвертый и пятый виды реструктуризации - это юридическая и налоговая. Существует еще одна классификация реструктуризации с позиции длительности, сложности и целей преследуемых компанией, наметившей реорганизацию своего бизнеса: оперативная и стратегическая реструкту- ризация. Сущность оперативной реструктуризации заключается в том, что она направлена на решение проблем по восстановлению платежеспособности в краткосрочном периоде и реализуется за счет внутренних резервов. Основные задачи оперативной реструктуризации обусловлены ее сущностью: 73 1. восстановление платежеспособности компании в текущий момент времени; 2. создание экономических и финансовых условий для устойчивого функционирования компании в долгосрочном периоде и обеспечения конкурентоспособности; 3. создание условий для инвестиционной привлекательности компании. При разработке программ оперативного оздоровления предприятий необходимо уделять особое внимание использованию преимущественно незатратных способов решения экономических проблем, стоящих перед предприятием. Одним из основных процессов компании, ответственным за обслуживание всех других процессов, является информационное ядро, осуществляющее коммуникационное и общее обслуживание процессов (рис.10, табл. 7). внутр. внутр. внешн. внешн. внешн. Рис.10. |