С. Б. Колесова, В. И. Некрасов развитие бизнеспроцессов обеспечения производства
 Скачать 1.32 Mb.
|
|
Сравнительные характеристики и различия между усовершенствованием и реинжинирингом бизнес-процессами 36 Параметры Усовершенствование Реинжиниринг Уровень изменений Постепенный Радикальный Начальная точка Существующий «Чистая доска» Частота изменений Непрерывно/единовременно Единовременно Необходимое время Короткое Длительное Направление Снизу - вверх Сверху - вниз Охват Узкий, на уровне функций Широкий, межфункциональный Риск Умеренный Высокий Основное средство Статистическое управление Информационных технологий Тип изменения Культурный Культурно/структурный В работе 37 Субановой О.С. проведена систематизация понятия реинжиниринга бизнес-процессов (табл. 5). Инжинириг бизнес-процессов рассматривается как предоставление на коммерческой основе услуг по созданию и эксплуатации объектов инфраструктуры для предприятий, а под реинжинирингом бизнес-процессов понимается нами кардинальное изменение (организационно-иерархическое перепроектирование) существующих структур управления и производства предприятий, основанное на взаимодействии бизнес-процессов для повышения эффективности производства нефтегазовой промышленности. 36 Davenport T. H. Process innovation: reengineering work through information technology. — Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. — 337. Некрасов В.И. Организационные процессы управленческой деятельности: Учебно-методическое пособие. – Ижевск: Изд-во Института экономики и управления УдГУ, 2010. – с. 124. 37 Субанова О.С. Моделирование процессов реинжиниринга промышленных предприятий. Диссертация на соискание уч. степени канд. эк. н.- М., 2002.- 147 с. 45 Таблица 5. Определения реинжиниринга бизнес-процессов № Автор Определение реинжиниринга 1 Johansson Н., McHugh Р., Реndlebury J. 38 Способ достижения предприятием радикальных изменений в функционировании (изменения затрат, длительности цикла, качества и сервиса), использующий различные инструменты и технологии, рассматривающий процесс функционирования предприятия не как набор функций, а как набор взаимосвязанных, ориентированных на клиента основных бизнес-процессов. 2 Йогеш Махолтра 39 Критический анализ и коренное перепроектирование существующих бизнес-процессов для достижения прорыва в производительности 3 Manganelli R.L., Klein М.М. 40 Быстрое и радикальное перепроектирование определяющих стратегию предприятия бизнес-процессов и систем, политики и поддерживающих эти бизнес-процессы организационных структур, в целях оптимизации рабочих потоков и повышения производительности предприятия. 4 библиотека электронного колледжа инно- вации процессов 41 Систематический, организованный подход к достижению кардинальных измеримых изменений в эффективности, путем фундаментального пересмотра, переосмысления и перепроектирования бизнес-процессов, используемых предприятием для выполнения своей миссии. 5 Патюрель Р. 42 Быстрое и радикальное реконструирование стратегических процедур производственного характера с целью оптимизации рабочих потоков и производительности. 6 Мазур И.И., Шапиро В.Д. 43 Метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия 7 Кондратьев В.В., Краснова В.Б. 44 Целостное и системное моделирование и кардинальная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, в результате чего упрощается организационная структура предприятия, перераспределяется и минимизируется использование различных ре- сурсов, сокращаются сроки реализации потребностей клиентов, повышается качество их обслуживания. 38 Johansson Н., McHugh Р., Реndlebury J., Business process re-engineering. Breakpoint strategies for market dominance, John Wiley & sons, Inc. 1993. 39 http://www.brint.com/papers/bpr 40 Manganelli R.L., Klein М.М. The reengineering handbook: a step-by-step guid to business transformation. New- York, Amacom, 1994. р. 198. 41 http://www.dtic.mi1/c3i/bprcd/5536.htm#sectionl (библиотека электронного колледжа инновации процессов, 1997) 42 Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур// Проблемы теории и практики управления № 3, 1997 43 Мазур И.И. , Шапиро В.Д.Реструктуризация предприятий и компаний. – М: Изд. «Экономика», 2001. 456 с. 44 Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. - М.: Инфра-М, 2000 46 Таким образом, реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Это определение содержит пять ключевых слов: переосмысление (ориентация на потребительскую стоимость, а не на издержки, затраты, инвестиции), фундаментальный, радикальный, резкий (скачкообразный) и процесс (наиболее важное слово). Выбор метода изменения бизнес-процессов – оптимизация или реинжиниринг – определяется тем, насколько показатели предприятия отстают от запланированных. Если затраты превышают запланированные на 10-15% или времени на обслуживание клиентов тратится на 10-15% больше, чем хотелось бы – достаточно оптимизации. Например, автоматизировать работу склада или разработать новые правила по повышению качества обслуживанию клиентов. Реинжиниринг необходим в случаях, когда продолжение работы по существующим бизнес-процессам ведет к существенным финансовым потерям (например, существенное падение прибыли из-за того, что появились конкуренты, которые обслуживают клиента в 10 раз быстрее) 45 Следует проводить реинжиниринг бизнес-процессов, если, во-первых, текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, но прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. При этом фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкуренто- способности, доходности, уровня спроса. И, во-вторых, реализацией возмож- ностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим 45 Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. – с. 418. 47 вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно менять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом. На практике при оптимизации своей деятельности компании применяют как постоянное совершенствование бизнес-процессов, так и реинжиниринг процессов. Данные методы применяются на разных этапах жизненного цикла организации, либо одновременно, или для отдельных и различных бизнес-процессов. Особенность применения реинжиниринга бизнес-процессов заключается: а) в применении новых подходов к реконструкции технологического обеспечения производства на основе принципов реинжиниринга, б) в использовании рациональной технологии бизнес- процессов, в) в организации оценки их эффективности. Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются следующие 46 : 1) несколько рабочих процедур процесса объединяются в одну, происходит «горизонтальное сжатие процесса». В результате достигается многофункциональность рабочих мест; 2) исполнители принимают самостоятельные решения, осуществляется «вертикальное сжатие процесса» 47 Следствием является повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника; 3) шаги процесса выполняются в естественном порядке, обеспечивается «распараллеленость процесса», в этом случае работа выполняется в том месте, где это целесообразно; 4) процесс имеет многовариантное исполнение, повышается адаптивность процесса к изменению внешней среды; 5) уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований; 6) менеджер процесса обеспечивает единую точку контакта с клиентом; 7) 46 Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 320 с. 47 Хаммер М., Чампи Дж. Указ. Сочи. с. 84-102 48 преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, в результате реализации которого происходит делегирование полномочий по принципу «сверху-вниз»; 8) правила применения в бизнес-процессах новых информационных технологий; 9) новые организационные структуры, ориентированные на процессы, а не отдельные функции. На рисунке 6 представлен алгоритм проведения реинжиниринга бизнес- процессов предприятия Определение (спецификация) целей компании Оценка состояния дел на предприятии и выявление существующих бизнес- процессов Реализация излишнего имущества Оценка имущества по рыночной стоимости с точки зрения минимизации налогооблагаемой базы Совершенствование организации судебно-претензионной работы Переход на использование исключительно финансовых инструментов расчетов вместо бартера Реструктуризация управления по технологии реинжиниринга бизнес- процессов Сокращение и реорганизация кадровой подсистемы предприятия, начиная с аппарата управленияи заканчивая рядовыми работниками Децентрализация бухучета и аналитической работы по подразделениям (командам бизнес-процессов) Изменение системы мотивации персонала Диверсификация производства, т. е. расширение ассортимента для увеличения объема сбыта Рис.6. Алгоритм проведения реинжиниринга бизнес-процессов предприятия 49 Расшифруем отдельные положения предлагаемой схемы кардиналь- ной реорганизации управления с позиций реинжиниринга бизнес-процессов. На этапе спецификации целей происходит формулирование стратегических целей предприятия, определяется, как организация собирается добиться успеха, анализируются сильные и слабые стороны работы, возможности и угрозы, возникающие во внешнем окружении. Описываются возможные сценарии развития компании с указанием факторов риска, возможных проблем и тенденций изменения существующих процессов в связи с появлением новых технологий и динамики других факторов внешней среды. Общие цели детализируются в целях отдельных бизнес-процессов и формулируются критерии успеха их достижения. Оценка состояния дел и выявление существующих бизнес-процессов. Всесторонняя диагностика предприятия и оценка существующей модели бизнеса являются начальным этапом процедуры перепроектирования. Целями такой диагностики являются выявление особенностей управления и производства, формулирование проблем предприятия, проведение стратегического учета имущества. Принципиально важным для проведения будущей реорганизации с позиций реинжиниринга бизнес-процессов является дополнение финансовой, организационной и рыночной диагностики анализом существующих бизнес-процессов в рамках традиционной линейно- функциональной структуры управления. Описание функциональных подразделений в этом случае должно включать информацию о характере производимой продукции, оказываемых услугах и их потребителях как внутри организации, так и за ее пределами. Реализация излишнего имущества. Важным направлением подготовки предприятия к реорганизации, в особенности находящегося в кризисной ситуации, является избавление от балласта в структуре имущественного комплекса. В первую очередь сюда следует отнести объекты соцкультбыта ввиду высоких затрат на их 50 содержание, непосильного для неплатежеспособных предприятий. Кроме этого, дополнительно должна быть проанализирована целесообразность содержания отдельных зданий, сооружений и оборудования для принятия решения об их выводе из состава имущественного комплекса. Оценка имущества по рыночной стоимости. В бухгалтерском учете оценка имущества проводится по установленным коэффициентам. Рыночная, т. е. реальная, стоимость этого имущества, обычно гораздо ниже из-за физического и морального износа, а также, что гораздо существеннее, из-за отсутствия реального спроса на это имущество. Для того чтобы минимизировать оценку имущества предприятия и снизить налоги, возможен следующий подход. На первом этапе приглашаются сертифицированные оценщики, которые проводят рыночную оценку имущества исходя из фактической стоимости данного оборудования и недвижимости в соответствии со спросом и предложением. При этом существует вилка оценки и возможно использование в балансе предприятия результатов такой оценки по нижней границе рыночной стоимости имущества. Второй этап. При проведении такой переоценки налогооблагаемая база уменьшается только со следующего года. Чтобы сократить этот срок и получить немедленный эффект, целесообразно создать новое юридическое лицо, держателем 100% акций которого будут предыдущие владельцы, и передать ему все имущество по новой, рыночной стоимости. Таким образом, налоги будут сразу выплачиваться по рыночной стоимости имущества, и, следовательно, удастся быстро добиться снижения налогооблагаемой базы. Оговорим специально целесообразность выделения такого юридического лица по принципу бизнес-процесса. Совершенствование организации судебно-претензионной работы. Значительным резервом сокращения затрат и увеличения оборотных средств для любой компании является улучшение судебно-претензионной деятельности. Тщательное составление договоров с поставщиками и 51 потребителями, минимизация договоров при условии их тщательной проработки, резкое сокращение просрочки до срока не более трех месяцев — вот основные направления совершенствования такой работы, обеспечивающие реальные результаты. Переход на использование исключительно финансовых инструментов расчетов вместо бартера. Преимущество бартера с точки зрения ухода от налогов состоит в том, что товары и услуги поступают по минимальным ценам и сразу реализуются тоже по минимальным ценам. Однако чаще из-за этого налоги увеличиваются вследствие того, что компания вынуждена платить их за товары и услуги, предоставленные по бартеру, так как это договор купли-продажи. Реальные деньги поступят только тогда, когда полученный по бартеру товар будет продан, идет пеня на недоимку. Кроме этого, нередко приходится товар продавать ниже той цены, которая использовалась в расчете по бартеру, тогда происходит прямая потеря средств, а в случае медленной реализации — омертвление средств. Даже в случае продажи выше цены, установленной при расчете по бартеру, идут потери времени, потери налогов, а значит, все равно бартер оказывает отрицательное влияние на деятельность организации. Таким образом, без отказа от бартерных операций и использования исключительно финансовых расчетов сложно обеспечить реальную платежеспособность и финансовую устойчивость компании Технология реинжиниринга бизнес-процессов - это последовательность этапов реинжиниринга бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, используемые процедуры, методики и т.д. Технология проведения реинжиниринга включает в себя 48 : во-первых, регламент - последовательность этапов, регламентирующих комплекс работ; во-вторых, разработку методики формирования моделей существующего и нового, перепроектированного бизнеса компании; в-третьих, инструмен- 48 Денисова А.Л., Ахриев С.А., Гуськов А.В. Реинжиниринг бизнес-процессов: аспекты качества: Монография / Нальчик: Изд-во СБГУ, 2008. 194 с. 52 тальные средства поддержки проведения реинжиниринга в виде информационных систем специального назначения. Приведем последовательность проведения реинжиниринга, включающая четыре основных этапа (приложение 1): 1. Визуализация - разработка образа будущей компании. 2. Обратный инжиниринг - создание модели существующей компании. 3. Прямой инжиниринг - разработка нового бизнеса. 4. Внедрение - внедрение перепроектированных процессов. На этапе "визуализация" формируется образ будущей компании, определяются ее цели. Спецификацию целей компании предлагается осуществлять на основе анализа окружения - потребителей, клиентов, отрасли, к которой принадлежит компания, ведущих фирм смежных отраслей. По результатам анализа определяется новая стратегия компании, строятся прототипы - сценарии будущего, формируется высокоуровневое описание будущих процессов, определяется список факторов успеха и риска. На этапе "обратный инжиниринг" осуществляется анализ состояния дел. Если 1-й этап включал в себя, в основном, анализ внешней среды компании, то на 2-м этапе осуществляется детальное описание существующего состояния самой компании. Результатом работ является модель существующего бизнеса. I и II этапы BPR выполняются параллельно: работа по визуализации новой компании начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу, поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании. На этапе "прямой инжиниринг" осуществляется проектированиенового бизнеса. На основе модели существующего бизнеса в соответствии с образом будущей компании на основе эвристических правил и рекомендаций (принципов реинжиниринга) формируется модель нового бизнеса. Она включает в себя описание новых, измененных бизнес-процессов. Особое значение придается реорганизации организационной структуры, а также разработке новых информационных систем, во многом определяющих 53 эффективность новых бизнес-процессов. Выделяются подэтапы, соответст- вующие перепроектированию бизнес-процессов, разработке подсистемы организационного взаимодействия и разработке подсистемы информационной поддержки. На этапе "внедрение" кроме собственно внедрения новых бизнес- процессов происходит их оценка и тестирование, по результатам которого может быть принято решение о проведении следующей итерации реинжиниринга. Технологией BPR кроме перечисленных 4-х этапов предусматривается и подготовительный этап - создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются роли и обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия. Децентрализация бухучета и аналитической работы по подразделениям. Отличительной чертой проводимой реорганизации компании должны являться возможность оперативного получения всеми подразделениями необходимой информации и постоянный мониторинг работы всех подразделений (команд бизнес-процессов). Для этого необходимо децентрализовать учет и анализ хозяйственной деятельности до уровня бизнес-процессов и обеспечить переход на бюджетирование как основной метод планирования и контроля. Параллельно создается информационно-аналитический центр на уровне всей компании, объединяющий функции бухучета, финансового анализа и управления. Задачами такого центра являются аккумулирование и обработка информации, поступающей от команд бизнес-процессов с целью общего контроля работы отдельных бизнес-процессов и всей компании в целом, а также подготовка рекомендаций о сокращении затрат и увеличении доходов. Сокращение и реорганизация кадровой подсистемы. 54 Реорганизация и слияние функциональных подразделений в рамках реинжиниринга бизнес-процессов должны привести к сокращению работников в формируемых командах процессов. Для компенсации сокращения обеспечивается автоматизация коммуникационных связей. Кадровые решения в рамках процесса должны приниматься руководителем процесса, кадровые решения в рамках компании — президентом. Критерием принятия таких решений выступает целесообразность использования данного специалиста для обеспечения результативности работы данного уровня управления. Новые правила хозяйствования устанавливают и новые требования к квалификации сотрудников, их психологической совместимости в рамках команды. Ранее специалист нес ответственность за выполнение своих обязанностей, теперь он будет ответствен за работу всей команды процесса. В то же время коллектив зависит от эффективности работы данного специалиста и несет ответственность за просчеты, допущенные им при выполнении поставленных задач. Меняются требования при подборе руководителей бизнес-процессов: необходимы широкая эрудиция, в особенности в сфере экономики и права, способности к самостоятельному принятию решений и постоянному обучению. Изменение системы мотивации персонала. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов предприятия предполагает создание качественно иной модели мотивации работников. Это связано со значительные изменением характера выполняемых каждым работником функций и ориентацией работы каждой команды процесса на запросы отдельного потребителя, высокими требованиями к квалификации персонала. Существующие мотивационные системы способствуют уравнительности в системах оплаты труда и премирования управленческих работников, сохраняют тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, 55 так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивается одинаково, независимо от трудового вклада. Незначительная связь премии с достигнутыми результатами также искажает ее сущность и превращает в механическую добавку к основной заработной плате. Системы мотивации, разрабатываемые с учетом требований реинжи- ниринга бизнес-процессов, должны обеспечивать гибкое реагирование на изменение внешних условий, учет вклада каждого работника, поощрение постоянного повышения квалификации и универсализма в работе. Основные направления создания адекватной системы мотивации можно сформулировать следующим образом: во-первых, изменение системы оплаты труда на оплату по конечному результату; во-вторых, внедрение схемы премирования, связанной с конечными результатами деятельности; в-третьих, изменение соотношения между жесткой и фиксированной частью заработной платой (или между зарплатой и премией): минимум жесткой зарплаты, максимум — гибкой части, связанной с конечным результатом. Следует подчеркнуть, что соотношение жесткой и плавающей части заработной платы должно варьироваться в зависимости от места работника, занимаемого в иерархии управления. Примерно схема может выглядеть следующим образом: • высший менеджмент — базовая зарплата — 30%, гибкая часть зарплаты (надбавки, премии, участие в прибыли) —70%; • менеджмент среднего звена — соответственно 50 и 50%; • менеджмент нижнего звена и исполнители — 70 и 30%. Такое соотношение в заработной плате следует специально оговаривать в контрактах с работниками. Базовая часть заработной платы должна быть установлена на основе анализа регионального рынка труда, причем в расчет берется не среднестатистический рынок труда, а доходы соответствующих категорий работников у главных конкурентов данного предприятия. 56 Особую роль в мотивации работников должны сыграть системы участия в прибыли. Это подвижная часть заработной платы в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда данной категории работников, тесно связанная с конечными результатами. Двумя основными целями при использовании систем участия в прибыли являются: • мотивация работников на достижение высокой прибыли как глав- ного результата деятельности любого коммерческого предприятия; • снижение противоречия между интересами наемного персонала и совладельцев компании. Дело в том, что наемные работники заинтересованы в максимизации своей заработной платы, что при прочих равных условиях приводит к снижению прибыли. Механизм участия в прибыли строится таким образом, что рядовые исполнители и менеджмент фирмы разрабатывают и внедряют различные технические, организационные и управленческие усовершенст- вования, получая при этом часть от обусловленного этим усовершенствованием увеличенного размера прибыли. Учитывая нынешние трудности в экономике, в качестве переходного к системам участия в прибыли механизма можно использовать систему мотивации, связанную с объемами реализованной продукции. Принципиально важным является использование такой системы мотивации для всех команд бизнес-процессов. Руководитель бизнес- процесса распределяет общую сумму дохода, полученного в зависимости от реализации продукции (услуг), между работниками по их трудовому вкладу. При этом будет происходить постепенный отбор персонала, способного выполнять задачи, возложенные на данную команду бизнес-процесса. Кроме денежных могут использоваться и иные формы мотивации: продвижение по службе наиболее отличившихся работников, помощь в обучении, социальные программы и т. п. Те подразделения, которые будут осуществлять обслуживающие бизнес-процессы функции, должны полу- чать некоторую усредненную долю общих результатов. 57 Материальные стимулы акционеров компании заключаются в росте доходов на акции в связи с ростом ее прибыли и увеличением рыночной стоимости акций из-за улучшения финансового положения и устойчивости ее работы. Диверсификация производства. Рост фирмы благодаря ее диверсификации освобождает компанию от зависимости от одного или ограниченного круга продуктов, так как неудачи от реализации одного товара могут быть компенсированы выгодой от альтернативных продуктов или видов деятельности. Диверсификация деятельности укрепляет конкурентные позиции фирмы и позволяет улучшить в долгосрочном плане такие показатели работы, как объем продаж и прибыль. Единый имущественный комплекс трудно делить, поэтому лучше диверсифицировать деятельность компании, причем за основу следует брать создание новых бизнес-процессов. Диверсификация деятельности повышает устойчивость предприятия во внешней среде, хотя и не всегда приносит доход. Потенциальный доход от нового продукта (услуги) может быть слишком мал по сравнению с доходом от основного вида деятельности, затраты могут потребовать большого отвлечения средств и длительного времени, риск нового бизнеса может быть слишком высок. Выход в данном случае может заключаться в создании новых автономных предприятий и объединении их по типу холдинга. В определении реинжиниринга подчеркивается решающая роль радикального перепроектирования бизнес-процессов. Однако необходимо помнить, что реинжиниринг не исчерпывается только перепроектированием процессов. Дело в том, что фундаментальное изменение бизнес-процессов оказывает воздействие почти на все аспекты компании. Реконструкция бизнес-процессов должна происходить в соответствии с правилами, описанными выше. Предлагаемые правила направлены, в первую очередь, на упрощение потоков информации и организационных отношений, устранение лишних работ и связей. Перепроектирование бизнес-процессов 58 должно проводиться одновременно с проектированием информационной системы (ИС), т.к. именно новые ИС во многом определяют новую структуру бизнес-процессов. Новым перепроектированным бизнес-процессам наиболее соответствует "процессная" организационная структура. Подчеркнем основные отличия новой структуры от традиционной. В традиционно организованной компании люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Эта фракционность создает много проблем, в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей. Реинжиниринг предполагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды процессов, т.е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы - процесс. В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов. Чаще всего используется 3 типа команд. Один тип команды объединяет некоторое число людей с различными специальностями, выполняющих рутинную повторяющуюся работу. В данном случае члены команды объединяются на длительное время. Реинжиниринг изменяет не только организационные отношения, но и содержание работы исполнителей. Во-первых, работа меняется от простой к многоплановой. Член команды несет совместно с другими членами команды ответственность за весь процесс, что требует умения не только выполнять свое задание, но и понимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять не одно, а несколько заданий. Работа члена команды становится более содержательной. Во-вторых, вместо контролируемого исполнения предписанных заданий от работника требуется принятие самостоятельных решений. Члены команды фокусируют свои усилия на потребностях пользователей, а не на 59 потребностях начальства. От членов команды требуется высокая оперативность и согласованность в работе. Это невозможно обеспечить без передачи полномочий по принятию решений исполнителям. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, меняются и требования к подготовке сотрудников. При непрерывно изменяющемся характере работы невозможно нанять людей, которые знают все, что от них может потребоваться. Поэтому компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников. В традиционной функциональной компании оргструктура определяет иерархию принятия решений. При этом работа менеджеров чаще состоит в контроле за исполнителями и в "склеивании" (координации) работ, выпол- няяемых отдельными подразделениями или работниками, в единый процесс. Повышение самостоятельности и ответственности исполнителей, усложнение выполняемых ими работ приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по управлению и контролю за ходом выполнения процесса. Функции менеджеров изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать возникающие проблемы. Таким образом, менеджер выполняет функции тренера, который не участвует в работе команды, но помогает команде выполнить ее работу с минимальными затратами. Уменьшается и требуемое количество менеджеров. Ведь, менеджер, осуществляющий контролирующие функции, обычно не может работать более чем с 7 подчиненными. Он осуществляющий тренерские функции и может работать примерно с 30-ю людьми. Поэтому, значительно сокращается количество управляющих уровней, оргструктура становится более "плоской". Уменьшение управляющих уровней приближает руководство компании к непосредственным исполнителям и к клиентам. Функции администрации изменяются от секретарских к лидирующим. 60 В традиционной компании схема оценки деятельности и оплаты труда довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на узкие задания довольно трудно оценить ее эффективность по конечному результату. После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может оценить и оплатить работу команды в соответствии с полученным результатом. Жалованье сотрудника определяется не столько временем, проведенным на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, занимаемой должностью и количеством подчиненных, сколько эффективностью его рабо- ты, оцениваемой по конечному результату. При таком подходе эффектив- ность работы сотрудника в текущем году не является гарантией его эффективной работы в следующем. Поэтому его базовая зарплата меняется мало, а размер премии зависит от эффективности выполненной работы. Изменение системы оценок эффективности работы сотрудников влияет и на критерии продвижения в должности. Традиционные компании рассматривают продвижение в должности как награду за эффективный труд. При этом происходит недооценка как роли исполнителя (т.к. управленческая деятельность оценивается выше), так и роли менеджера (т.к. утверждается, что любой исполнитель может стать менеджером). Наградой за эффективность работы должна быть премия, а не продвижение по службе. Продвижение по службе должно зависеть исключительно от способностей сотрудника. Хороший программист не всегда сможет стать хорошим руководителем лаборатории программистов, т.к. у менеджера совершенно другая работа. Принцип здесь должен быть следующим: "платим за эффективность, продвигаем за способности". Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в культуре компании. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и начинают чувствовать себя предпринимателями. 61 Реинжиниринг требует от исполнителей убежденности, что они рабо- тают для клиентов, а не для своих начальников. Исполнители будут верить в это в той степени, в которой практика работы компании подтверждает это. Администрация компании должна обеспечивать мотивацию сотрудников, словом и делом укрепляя убеждения и ценности, установленные компанией. Сущность инновационности реинжиниринга заключается в том, что он использует преимущества не только компьютерных технологий, технологий управления людьми и изменениями бизнес-процессов, но и использует новые формы организации оценки эффективности бизнес-процессов. Инновационный подход к управлению предприятиями инфраструктуры НГДП позволяет посредством эффекта от использования новшеств обеспечить уровень конкурентоспособности, необходимый для его успешного функционирования в условиях рыночных экономических отношений (рис.7) 49 Рис.7. |