С. Б. Колесова, В. И. Некрасов развитие бизнеспроцессов обеспечения производства
 Скачать 1.32 Mb.
|
|
Реструктуризации управления по технологии методом реинжиниринга бизнес-процессов Подготовительный этап – создание системы управления процессом реинжиниринга Предложения по реорганизации бизнес- процесса Ключевые факторы успеха Бизнес- процессы Приоритеты Этап II. Обратный инжиниринг – осуществление анализа состояния дел и построение существующей модели бизнеса Этап III. Прямой инжиниринг – проектирование нового бизнеса Этап IV. Внедрение Реализация проекта Цели Организационно- экономическая система Функционирующая система бизнес-процессов Информационная система Этап I. Визуализация – формирование образа будущей компании Новые формы оценки эффективности бизнес-процессов Модель бизнес-процесса 159 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Формирование реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии нефтедобычи В вертикально-организационных структурах сбои из-за недостаточной координации работы и противоречивости целей различных подразделений в рамках одного процесса и разделения ответственности за его осуществление между различными подразделениями Функциональные подразделения прямо не заинтересованы в общих результатах деятельности В вертикальных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией по горизонтали из-за бюрократических процедур и жесткой иерархичности управления Необходимость содержания производственных мощностей, участвующих в основных и вспомогательных производственных бизнес-процессах вследствие чего неустойчивое финансовое положение, в случае значительного сокращения спроса на их конечную продукцию Дисбаланс производственного потенциала отдельных подразделений отрицательно воздействует на инновационно- производственный потенциал компании в целом Изолированность отдельных подразделений производственной цепи от воздействия рыночных механизмов является потенциальной угрозой снижения эффективности и конкурентоспособности компании Недостаточно эффективное использование производственной и инженерной инфраструктуры предприятий нефтедобычи Потеря стимула к увеличению доходности работы структурных подразделений технологического и материально- технического обеспечения производства добычи нефти Проблемы функционального процесса в управлении предприятий нефтедобычи Сложность с расчетами транспортной составляющей в себестоимости продукции из-за нечеткой организации в системе оплаты транспортных услуг Реинжиниринг должен осуществляться только высшим руководством и идти сверху вниз, так как это коренное преобразование деятельности организации, требующее больших затрат Проводить реинжиниринг должны те руководители, которые в дальнейшем будут руководить бизнес-процессами Реинжиниринг возможен только на основе информационных технологий. Каждый руководитель команды бизнес- процесса должен иметь возможность ежедневного подведения итогов, своевременного проведения корректировки в зависимости от складывающейся ситуации. Следовательно, анализ финансово-хозяйственной деятельности должен проводиться ежедневно, быть децентрализованным, что, однако, не исключает необходимости рассмотрения общих результатов деятельности на уровне всей компании. Высший менеджмент должен изменить свой подход к руководству – стать консультантами, давать простор инициативе внизу, контролировать по отклонениям. Условия применения реинжиниринга на предприятии с учетом внутрифирменного управления При реинжиниринге должны быть разработаны и применены новые формы оценки эффективности бизнес-процессов 160 Происходит эволюционное изменение имущественного комплекса, структуры персонала и системы заработной платы. Каждый руководитель группы бизнес-процесса, ежедневно анализируя издержки, постепенно будет избавляться от ненужных ресурсов, приобретая необходимые, так как в противном случае результаты его работы, а значит, и доходы будут крайне низкими. Растут доходы компании благодаря тому, что все сотрудники в ней работают на удовлетворение запросов потребителей, сокращается число внутренних задач, своевременно отслеживаются потери ресурсов и выявляются резервы повышения эффективности работы. Усиливается мотивация трудовой деятельности, так как кроме традиционных денежных стимулов резко расширяются права и инициатива рядовых исполнителей м руководителей команд бизнес-процессов, что приводит к обогащению их труда. Сокращается управленческий цикл, так как число уровней управления резко сокращается, а связи между автономными, саморегулируемыми командами бизнес-процессов, работающими на одном уровне иерархии, становятся короче. Достигается максимальная адаптация организации к изменениям внешней среды за счет высокой гибкости организационной структуры, ориентации на конечный результат Высший менеджмент получает возможность сконцентрироваться на стратегических задачах благодаря наличию мощной информационной системы, автоматизирующей рутинные операции управления Внедряются гибкие формы внутренней конкуренции с преобладание кооперации и сотрудничества над доминированием и поглощением Преимущества применения реинжиниринга бизнес-процессов Появляется дополнительный механизм мотивации к эффективной деятельности: - максимальная свобода принятия решений сотрудниками компании, ограниченная только принятыми правилами (корпоративными законами); - высокая степень информированности работников о происходящем на предприятии событиях; - доступ к получению информации о результатах деятельности коллектива, объединенного в процесс Повышение управляемости предприятием за счет сокращения количества подразделений, и соответственно, более четкого разграничения их зон полномочий и ответственности Снижение издержек и повышение качества за счет перехода от системы зачета работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ Сокращение издержек за счет изменения структуры затрат, то есть выведения затрат на вспомогательное или сервисное подразделение из категории постоянных в переменные Для предприятий добычи нефти концентрация на основном бизнесе Для предприятий инфраструктуры добычи нефти – диверсификация производства, т.е. расширение видов технологических услуг Основные задачи реинжиниринга бизнес-процессов на нефтедобывающих предприятиях Обеспечение возможности рассмотрения рыночных альтернатив, поиска контрагента по критерию «цена/качество» 161 ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Методика выделения бизнес-процессов, требующих применения реинжиниринга Эффективная работа предприятия, основанная только на функциональных отношениях в условиях постоянно растущей конкуренции, как это было отмечено выше, невозможна. Необходимы кардинальные меры по изменению системы работы — такими мерами может служить поворот к процессно-ориентированному управлению. Реинжиниринг бизнес-процессов помогает с совершенно новых позиций взглянуть на проблему управления и служит инструментом перехода к процессно-ориентированному управлению организацией. Решение, над какими процессами проводить реинжиниринг, должно приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи и лучше всего выполняется командой старших менеджеров, описывающих процессы и выбирающих из них подлежащие реинжинирингу. На языке специалистов, помогающих предприятиям проводить реинжиниринг эффективно, процедура отбора называется семинаром по управлению качеством процессов. Процедура отбора бизнес-процессов, подлежащих реинжинирингу, состоит из двух этапов: 1. Согласование базовых правил; формулировка миссии; выработка и согласование критических факторов успеха; выявление ключевых бизнес- процессов. 2. Согласование ключевых бизнес-процессов; ранжирование процессов; выбор процессов для реинжиниринга. Типичные базовые правила работы на семинаре выглядят следующим образом: - необходимо избегать споров, преследуя узкие интересы одного отдела; - свои аргументы подтверждать фактами, а не мнениями; - выражать вслух любые опасения, а не просто ждать своей очереди, чтоб 162 высказаться; - слушать остальных; -все решения надо принимать при полном консенсусе. После согласования базовых правил определяется миссия всей организации. Миссия ООО «УТТ» — высококачественное транспортно- технологическое обслуживание основного производства предприятий нефтегазовой промышленности. Вторая задача — это согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху организации, заявленному в миссии, и в большей степени относятся к вопросам типа «что, чем, как». Их назовем критическими факторами успеха (КФУ). Команда начинает процесс выработки КФУ с проведения мозгового штурма, во время которого даются и заносятся в список краткие определения всех факторов, которые могут повлиять на достижение безубыточной работы предприятия. Эти критические факторы соответствуют целям более низкого уровня. Выявление ключевых бизнес-процессов трудный и ответственный момент. Список бизнес-процессов технологического обслуживания производства ООО «УТТ» приведен в табл. прил.1. Оценка работы каждого процесса производится по шкале: А — отличная; В — хорошая; С — удовлетворительная; D — неадекватная; Е — плохая. Используя данные табл.1, определяется взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха. Число КФУ, на которые влияет данный процесс, дает приблизительно относительную оценку его важности. 163 Таблица прил. 1 Список транспортно-технологических процессов по обслуживанию ООО «УТТ» и их связей с КФУ Критические факторы успеха Бизнес-процессы Оперативно - календарно е планирование Поиск дополнительной загрузки парка ТС Материально - техническое снабжение Снижение простоев скважин в о ж идании услуг Разработка и внедрение новых технологий производства Ценообразование услуг Управление обслуживанием и ремонтом ТС и навесного оборудования Повышение квалификации персонала Количество КФУ Оценка работы БП1 Услуги технологического обслуживания X X X X X X X 7 В БП2 Услуги перевозки вахт X X X 3 С БП3 Услуги по грузоперевозкам (централизованные и оперативные грузоперевозки) X X X X 4 В БП4 Услуги перевозки для инженерного обслуживания X X X 3 Д БП5 Земляные и дорожно- строительные работы, монтажные и погрузочно- разгрузочные работы X X X X X X 6 С 164 Теперь команда может переходить к следующему этапу семинара, который состоит в выборе процессов для реинжиниринга. Это решение базируется на оценке того, какой эффект даст это серьезное улучшение процесса внешнему клиенту, на стратегической важности данного процесса, особенно с точки зрения существующей работы конкурентов, впечатления от сильного влияния на другие процессы на предприятии и текущее состояние процесса. Построив трехзонную матрицу, команда получает возможность оценить стратегическую важность процесса, что представлено в табл.прил. 2, и определить процессы, над которыми нужно проводить реинжиниринг. Таблица прил. 2. Ранжирование процессов ООО «УТТ» 8 7 БП1 6 БП5 5 4 3 БП3 2 БП2 БП4 1 А В С Д Е Зона 1. Высокий приоритет Зона 2. Средний приоритет Зона 3. Низкий приоритет В зону высокого приоритета ни один исследуемый бизнес-процесс ООО «УТТ» не попал. Процессы из зоны высокого приоритета и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга в первую очередь, так как это стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. В зоне среднего приоритета находятся: 165 - услуги технологического обслуживания ; - земляные и дорожно-строительные работы, монтажные и погрузочно- разгрузочные работы ; - услуги перевозки для инженерного обслуживания. Эти процессы можно улучшать после того, как освободятся ресурсы, направленные на реинжиниринг бизнес-процессов в первой зоне. Выделение бизнес-процессов материально-технического снабжения, требующих применения реинжиниринга Осуществление стратегической цели ООО «УТТ» «Закрепиться и стать лидером на рынке сервисных технологических услуг предприятиям нефтегазовой промышленности Удмуртии и Башкирии» и стремительный рост темпов производства требуют удовлетворения потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Это — основная цель отдела материально-технического снабжения, от грамотной и профессиональной работы которого во многом зависит успешная деятельность производства. Однако достижение этой цели зависит от решения целого ряда задач. В общем виде их можно сгруппировать следующим образом: • Выполнение обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятия, а опоздание в закупках может сорвать производственную программу или привести к ее изменению). • Обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них (избыток или недостаточное количество поставляемых материально-технических ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции). • Соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий. 166 Изучив процесс работы отдела материально-технического снабжения ООО «УТТ», можно сделать вывод, что все операции замкнуты на одного человека — начальника отдела материально-технического снабжения. Он принимал решения о поставщиках, заключении договоров, денежных потоках, а также лично руководил службой контроля доставки (т. е. экспедиторами). При советском плановом распределении продукции и сырья данная схема была эффективна, так как процессы анализа и обработки данных по существующим вариантам поставки сводились к получению директив на поставки «сверху». Другими словами, работа велась в рамках фондовой системы, где сырье и готовая продукция распределялись централизованно. Вопросы урегулирования отношений и взаиморасчетов решались также «наверху». В дальнейшем, в перестроечный период, в условиях расхищения и развала предприятий, целесообразность эффективного снабжения отсутствовала. Сырье на предприятие поставлялось в основном на условиях бартерных сделок. В настоящий момент, в процессе роста объемов производства и рыночных условиях функционирования предприятия, когда необходимо быстрое и своевременное реагирование на изменение рыночной ситуации, прежние принципы и система работы устарели. Поэтому необходимо провести коренные изменения, или, другими словами, реинжиниринг бизнес- процессов. Следуя методике, определяем связи существующих подпроцессов или операций с КФУ (табл. прил. 3) и далее строим трехзонную матрицу (табл. прил. 4). 167 Таблица прил. 3 Список подпроцессов материально-технического снабжения ООО «УТТ» и их связей с КФУ Критические факторы успеха Подпроцессы материально- технического снабжения Минимальные цены на закупку материалов Четкое исполнение графика по ставки Оперативность бухгалтерской информации Высокий уровень качества поставляемого материалов Полная информ . о возможных поставщиках Высокий уровень квалификации персонала Эконом Эффективная политика закупок Разработка и внедрение новых схем работ ы Количество КФУ Оценка работы БП1 Организация системы обмена информацией с поставщиками X X X X 4 С БП2 Обучение и подготовка сотрудников X X X X X X X 7 Д БП3 Анализ деятельности конкурентов X X X X 4 С БП4 Анализ сырьевых рынков X X X X X 5 Д БП5 Заключение договора X X X 3 В БП6 Мониторинг исполнения договора X X X X 4 С БП7 Контроль качества сырья X X 2 В БП8 Планирование графика поставок X X X 3 С 168 Таблица прил. 3. Ранжирование процессов материально-технического процесса 8 7 БП2 6 5 БП4 4 БП1, БП3, БП6 3 БП5 БП8 2 БП7 БП4 1 А В С Д Е Зона 1. Высокий приоритет Зона 2. Средний приоритет Зона 3. Низкий приоритет Получается, что в зоне высокого приоритета находятся следующие бизнес- процессы: - обучение и подготовка сотрудников; - анализ сырьевых рынков. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, так как это стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. В зоне среднего приоритета находятся: -организация системы обмена информацией с поставщиками; - анализ деятельности конкурентов; - мониторинг исполнения договора; - планирование графика поставок. Процессы этой группы можно улучшать, как это уже было сказано выше, после того, как освободятся ресурсы, направленные на реинжиниринг бизнес- процессов в первой зоне. Волков Алексей Яковлевич Колесова Светлана Борисовна Некрасов Владимир Иванович Развитие бизнес-процессов обеспечения производства нефтедобывающих предприятий Фото обложки С.Ю. Борховича Отпечатано в авторской редакции с оригинал-макета заказчика Подписано в печать Формат 60x84 1/16 Тираж 116 экз. Заказ № Типография ФГБОУ ВПО «Удмуртский государственный университет» 426034, Ижевск, ул. Университетская, 1, корп. 4 |