С. Б. Колесова, В. И. Некрасов развитие бизнеспроцессов обеспечения производства
 Скачать 1.32 Mb.
|
|
3.2. Формирование методического обеспечения совершенствования процессов материально-технического снабжения предприятия Бизнес-процесс материально-технического обеспечения нефтедо- бывающей компании имеет логистический характер. Для повседневного выполнения своих функций процесс управления ресурсообеспечением компании требует наличия большого круга стандартных процедур и опера- ций. Необходимость стандартной регламентации этого процесса и наличие многовариантных решений по отдельным операциям обусловлены такими причинами: а) большим перечнем необходимых ресурсов; б) большим объемом финансовых средств для ресурсообеспечения; в) необходимостью постоянного контроля; г) негативными последствиями неэффективного выполнения функций ресурсообеспечения на процесс общей деятельности. На рисунке 13 представлена процедурная модель организации бизнес-процесса управления материально- технического снабжения предприятия добычи нефти, где выделены проблемные операции, которые требуют организационных решений. Для этого разработаны схема инфор- мационного обеспечения предприятий, транспортно-складского комплекса и центрального аппарата компании эти сроки могут вырасти до двух-трех недель и даже месяцев. 124 Рис.13. Процедурная модель организации бизнес-процесса управления материально- технического снабжения на примере НГДП Поставка из наличия на складе Заявка на МТР Управление материально-технического обеспечения Заказчики материально-технических ресурсов: Структурные подразделения НГДП Предприятия сервисного блока Формирование аналитической справки 1. Определение потребности 2. Спецификация 3. Определение и анализ возможных источников снабжения 4. Определение цены и условий Проблемные операции, требующие организационных решений Подготовка и размещение заказа на Срочные заявки Малые заказы Контроль выполнения заказа Получение и проверка товара Обработка счета и оплата Учет Поставка товара заказчику Причины: ошибочные результаты контроля уровня запаса; неэффективное планированием производства и бюджетирования; неспособность отдела снабжения доставить сырье пользователю к нужному времени; негативная практика помечать заказы словом "срочно". Решения: Обучение служащих; Накопление малых заказов; Составление календаря закупок; Системные контракты; Корпоративные карты на закупку; Электронные закупки; Информатизация и автоматизация БП МТС Решения: Обучение процедуре заказа сотрудников НГДП; Начисление дополнительных расходов на соответствующий отдел; Информатизация и автоматизация БП МТС 125 Это объясняется тем, что специалисты технических служб (главного энергетика, главного механика, главного инженера, главного геолога и пр.), которые должны контролировать целесообразность каждой закупки и визировать представленную заявку, находятся в аппарате управления каждой нефтедобывающей дочерней компании. Таким образом, заявка на закупку продукции проходит маршрут через ряд инстанций: от потребителя (предприятия, филиала) - в центральный аппарат компании, затем возвращается к потребителю, после чего включается в единую сводную заявку. Такая заявочная компания на практике превращается в «ползучую», т.к. в сроках ее проведения, как правило, нет ограничений. Нередко потребители традиционно «по старинке» существенно завышают реальные потребности, что приводит к излишкам, неликвидам, привычно списываемым на себестоимость. Для использования современных информационных технологий, которые позволяют осуществлять эффективную координацию операций бизнес-процессов территориально распределенных структурных подразделений нефтедобывающего предприятия или предприятий- партнеров на основе использования глобальной вычислительной сети, приводящих к созданию виртуальных компонентов организационной структуры, необходимо рассмотреть полную схему информационного обеспечения бизнес-процесса материально-технического обеспечения компании, включая предварительную декомпозицию и содержание (Табл. 22). Каждая из перечисленных процессов в таблице 22 в свою очередь делится на процедуры. В их состав входят как простейшие и неделимые далее, так и комплексные или сложные операции. 126 Таблица 22 Декомпозиция и информационное обеспечение бизнес-процесса материально-технического обеспечения компании Состав бизнес-процесса материально-технического обеспечения Информационные объекты Источники информации Формирование аналитической справки Определение потребности в материальных ресурсах компании, спецификация потребности: сбор заявок на ресурсы; проверка обоснования запрашиваемого количества ресурсов и даты поставки; максимальное устранение появления срочных и незапланированных заявок; обработка заявок на малые заказы; точное описание заявок. Сырье, материалы, товары; оборудование; комплектующие изделия. Структурные подразделения компании. Основные источники спецификаций: технические условия, единые технические требования компании; отраслевые стандарты; государственные стандарты. Выбор поставщиков: анализ рынка поставщиков и подрядчиков; выявление возможных условий работы; проведение оценки надежности поставщиков; проведение конкурсного отбора поставщиков. Рынок поставщиков и подрядчиков Информационно-справочные данные: список действующих заказов; товарная классификация закупленных товаров; учет поставщиков; электронные каталоги; реклама. Метод выбора поставщиков: бальная оценка; факторный анализ Согласование цены и заключение договоров: подготовка прогнозов цен на ресурсы; подготовка договора с поставщиком; юридический аудит договора с поставщиком; заключение договора с поставщиком Цены на сырье, материалы, товары; оборудование; комплектующие изделия Информационно-справочные данные: товарная классификация; котировка цен поставщиков; прайс-листы; электронные каталоги; реклама. Метод выбора цены: переговоры 127 Подготовка и размещение заказа на закупку Формирование заказа: Подготовка сводного плана поставок; Размещение заказов на поставку ресурсов Подготовка плана обязательств перед поставщиками Заказ на закупку Положения для защиты покупателя от убытков, вызванных нарушениями патентного права; положения относительно цены. Контроль выполнения заказа Предприятия-поставщики Получение и проверка товара Оперативное управление поставками: Формирование графика поставок ресурсов Организация доставки ресурсов Передача счетов и документации Поставки сырья, материалов, оборудования, комплектующих Заказ на закупку с указанием количества закупаемого сырья; договор с поставщиком; счета на оплату. Претензионная работа с поставщиками: анализ претензий; передача претензий; организация урегулирования претензий к поставщикам; обеспечение исполнения поставщиком гарантийных обязательств Качество сырья, материалов, оборудования, товаров Структурные подразделения компании; отделы материально-технического обеспечения; рекламации Оценка поставщиков: анализ регулярности и соблюдения условий поставок; анализ качества ресурсов; уточнение критериев отбора поставщиков Поставщики и подрядчики Рекламации; файлы с историей поставщика; товарные файлы Размещение и хранение ресурсов Заказ на закупку; журнал заказов на закупку; товарный файл; информация по учету закупленного оборудования, товара, сырья Ведение учета учет поступления товарно-материальных ценностей; учет оплаты поступления товарно-материальных ценностей; учет неотфактурованных поставок и товарно-материальных ценностей в пути. Журнал заказов на закупку, реестр заказов на закупку, товарный реестр, реестр с историей поставщика, рабочие контракты, предоставляющие информацию по всем контрактам (на дату завершения) всех основных поставщиков, информация по учету оборудования, отражающую закупленное обо- рудование, срок его эксплуатации (или объем 128 производимой этим оборудованием продукции), история его использования, цену, владельцы оборудования и место его расположения. Такая учетная информация поможет избежать повторной оплаты за использование одного и того же оборудования. Информация о закупках товара, осуществляемых у компаний-поставщиков малого бизнеса, суммы, на которые осуществлялись закупки у таких поставщиков. История тендеров, вместе со списком поставщиков, к которым обращались с запросами прислать котировки цен на товары, суммы сделок, количество предложений; и поставщики, которые были выбраны из общего списка для сотрудничества по закупкам основных видов товаров. Такая информация поможет идентифицировать тенденции в предложениях поставщиков и возможные случаи тайных сделок. Поставка материалов структурным подразделениям НГДП, предприятиям сервисного блока Передача ресурсов в производство Сырье, материалы, оборудование; комплектующие изделия. Информация по учету закупленного оборудования, товара, сырья; заявки подразделений компании. 129 Частичное описание этих операций можно найти в зарубежной и отечественной литературе по проблемам материально-технического обеспечения компании 67 Любой процесс материально-технического снабжения организации начинается с определения потребности. Владелец бизнес-процесса должен знать, каковы индивидуальные потребности подразделения — что, сколько и когда необходимо. Имея такую информацию на данный момент времени, можно получить сырье со склада или переместить избытки материала из другого подразделения, или осуществить закупку новых материалов. Источниками информации потребности в закупках являются: а) производственные подразделения организации; б) подразделения техниче- ского развития организации для обеспечения производства новым обору- дованием; в) административные подразделения, использующие офисное оборудование и офисные принадлежности. Несмотря на различия объектов материально-технического снабжения, процедура определения потребности в них является типовой и стандартной. Информационные субъекты (отдел управления закупками, отдел мате- риально-технического снабжения, отдел логистики) отвечают за конечное удовлетворение потребностей всех подразделений организации. Решение своевременности и качества выполняемых закупок является задачей много- вариантной и требует использования традиционных и оригинальных методов принятия управленческих решений. Все заявки тщательно проверяются отделом закупок. Запрашиваемое количество должно быть основано на потребности и на принципах эконом- ной закупки. Нужная дата поставки должна допускать достаточное время для обеспечения, при необходимости, ценами и образцами, на выполнение заявки и получение товара. 67 Ахриев Ю.К., Клепацкая И.Е. Региональные рынки нефтепродуктов. М.: Издательско-книготорговый цент «Маркетинг», 2002. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower.: Пер. с англ. / Под ред. Д. Дж Гатторна. М.: ИНФРА, 2010. с. 670. 130 Если предоставляется недостаточное время и дата поставки может привести к дополнительным расходам, то на это немедленно должно быть обращено внимание отдела, предоставившего заявку. Информационные субъекты должны следить не только за тем, чтобы потребности были как можно более стандартными по характеру, но и за тем, чтобы предвидеть потребность и исключить чрезмерное количество «срочных» заявок. Поскольку отдел материально-технического снабжения (управления закупками, логистики) в курсе тенденций цены и общих условий рынка, заблаговременное размещение заявок может быть важным условием защиты от нехватки сырья или роста цен на него. Участие отдела закупок и раннее привлечение поставщика, часто в качестве членов команды по разработке новой продукции, обеспечивают получение информации, которая может привести к сокращению расходов, более быстрому проведению маркетинга и большей конкурентоспособности. Для достижения этих целей многие организации создают отделы с перекрестными функциями — чтобы как можно скорее включить в процесс подразделения, с различными функциями и поставщиков. Поскольку лучшая возможность выиграть в стоимости реализуется на стадии определения потребности (разработка концепции развития производ- ства), то менеджер по снабжению и поставщик могут внести большой вклад именно на этой стадии, а не позднее, на стадии процесса приобретения. Качественно организованный процесс определения потребности устраняет негативные тенденции появления срочных, незапланированных заявок. Однако на практике бывает трудно избежать срочных заявок. Экстренные случаи оправдывают их использование. Резкие изменения в стиле или оформлении и неожиданные перемены в рыночных условиях могут свести к минимуму любое тщательно планируемое расписание поставок сырья. Очевидно, что перебои в снабжении неизбежны. Однако существуют срочные заказы, которые не могут быть оправданы. Потребность в них возникает, когда были допущены: 131 - ошибочные результаты контроля уровня запаса; - неэффективное планирование и финансирование производства; - неспособность отдела материально-технического снабжения доставить сырье пользователю к нужному времени; - негативная практика помечать заказы словом «срочно». Экстренные заказы также накладывают дополнительные трудности на продавца, и это прямо или косвенно отражается на цене, которую платит покупатель. Устранение негативных последствий срочных заказов является прямым следствием эффективной организации бизнес-процесса управления закупками. Например, в некоторых организациях, отдел, который предоставил срочную заявку, должен объяснить причину срочной потребности и получить одобрение заявки. Далее, даже после того, как заявка будет одобрена, все дополнительные расходы будут начисляться на отдел, которому требуется это сырье. Результатом становится существенное снижение количества срочных заказов. Второй, не менее важной, проблемой процесса управления ресурсообеспечением является обработка заявок на малые заказы. Одна из важных проблем насколько оправданы затраты на системы, призванные обрабатывать малые заказы, в сравнении со стоимостью самих заказов. Поскольку отсутствие малого заказа может создать ситуацию, намного превосходящую по серьезности стоимость этого предмета, то принятие решения о покупке данного предмета обычно является первостепенной задачей, которую необходимо решить. Существует много подходов, используемых в работе с малыми заказами. Обычно эти подходы заключаются в автоматизации процесса или консолидации закупок для сокращения временного цикла приобретения (времени от определения потребности до оплаты), сокращения административных расходов и освобождения времени покупателя для совершения более ценных или более срочных закупок. 132 Приведем ряд примеров совершенствования обработки малых заказов: - накопление малых заказов до тех пор, пока не наберется достаточное количество таких заказов на приемлемую сумму; - составление календаря закупок с выделением конкретных дней для приобретения товаров с тем, чтобы все заказы на данный товар выполнялись в один день. Календарь может быть также составлен таким образом, чтобы все закупки у поставщика конкретного вида товаров осуществлялись в один день; - использование концепции «закупок без хранения на складе» или «системных контрактов». Наиболее широкое применение данная концепция находит при покупке товаров для ремонта и содержания; - предоставление кредитной карты внутренним клиентам для закупок непосредственно у конкретных поставщиков; - составление отделом закупок общих заказов, куда внутренние клиенты компании вносят свои отдельные заказы. Поставщики выставляют ито- говый счет; - реализация системы электронных закупок у основных поставщиков. Выставление заказов и их обновление происходит автоматически; - корректировка уровня полномочий и практики тендеров. Использо- вание при размещении заказов телефона и телефакса; - интеграция поставщиков для обеспечения поставок различных видов товаров; - размещение заказов с низкой стоимостью у третьей стороны; - применение оплаты без чека (самостоятельная выписка чека) или высылка пустого чека вместе с заказом; - размещение заказа непосредственно самими заказчиками. Наиболее распространенной формой обработки малых заказов является использование так называемых системных контрактов. Системный контракт — это более сложное сочетание функций по оформлению заказа и созданию запаса, чем общий заказ. Системные контракты основаны на периодической 133 процедуре оплаты. Они позволяют служащим, не связанным с закупками, размещать заказы на отпуск товаров, применяя специальные каталоги, и требуют от поставщиков поддержания минимального уровня запаса, но обычно не уточняют общий объем товаров по контракту, которые приобретает покупатель, и ускоряют оборачиваемость запаса. Системные контракты наиболее часто используются при покупке материалов для ремонта и содержания, канцелярских предметов и офисных принадлежностей и других регулярно закупаемых товаров. Перечисленные виды материалов характеризуются, как правило, невысокой стоимостью и необходимостью немедленного поступления в случаях сбоя в работе оборудования или при возникновении других производственных проблем. В этом случае системный контракт разрабатывается на основе контракта общего типа и оговаривает приблизительное количество сырья, которое будет использовано в конкретный период времени, цены, их корректировки, процедуру, которой необходимо придерживаться при осуществлении ежедневных закупок и экспресс-поставок (обычно в течение 24 часов), упрощенную процедуру оплаты и полный список всех изделий, закупаемых по контракту. В целом хранение всех предметов в соответствии с контрактом обеспечивается поставщиком, устраняя, таким образом, инвестиции покупателя в запас. Заявки на покупку изделий по контракту поступают прямо поставщику и не обрабатываются отделом закупок. Заявка используется поставщиком для того, чтобы отгрузить товар, упаковать, выписать счет и обеспечить доставку. Усовершенствованная процедура снижает стоимость обработки заказа для покупателя и продавца и является подспорьем в разрешении проблем малых заказов. Процедура осуществления системных контрактов с помощью электронных средств может быть представлена следующим образом: - покупатель размещает общий заказ на группу изделий по твердой цене; 134 - поставщик доставляет заранее определенное количество в складскую зону на территории завода покупателя, изделие на этом этапе принадлежит поставщику; - покупатель проверяет изделия после их доставки; - компьютер управляет распределением изделий на складе для хранения; - покупатель размещает заказ на закупку через компьютерный терминал, облегчая, таким образом, складской учет поставщика; - накладные с перечнем товаров для отправки подготавливаются компьютером, покупатель физически забирает товар со склада поставщика; - поставщик ежемесячно, готовит один счет на оплату всех товаров; - бухгалтерия покупателя ежемесячно осуществляет один платеж за все полученные товары; - компьютер подготавливает обобщенный доклад с заранее определенной периодичностью, содержащий сведения о количестве проданных изделий для анализа, планирования и повторного создания запаса как покупателем, так и поставщиком. Системные контракты стали популярными и в непроизводственных компаниях. По ним теперь закупаются не только предметы, необходимые для ремонта и содержания оборудования, но и ряд товаров, обладающих высокой стоимостью. Сокращение временного цикла между приобретением товара и его доставкой обернулось существенным сокращением запасов, что сделало эту систему снабжения привлекательной для многих компаний. Сократилась бюрократическая волокита. Поскольку заказчик обычно дает подробные спецификации и осуществляет компенсацию поставщику в случае неполной спецификации, поставщик мало рискует при инвестициях в запас. Вторым способом оформления Малых заказов, минуя заявки, являются «корпоративные карты на закупку». Корпоративные карты на закупку товаров — это кредитные карты, которые выпускаются для внутренних клиентов (пользователей) в компании-покупателе. Карты на поставку, в 135 основном, применяются для сокращения административных расходов и временного цикла закупок на малую сумму. Владельцам карт предоставляется лимит денежных средств и список предпочтительных поставщиков, с которыми отдел закупок уже провел переговоры по вопросам цены и условий поставок. Карты на закупку автоматизируют многие аспекты системы закупок, исключая заявки и заказы на закупку и индивидуальные счета, обеспечивая поставщиков, возможностью оплаты в течение 2-3 дней вместо более чем 30 дней при обычной системе закупок. Путем перемещения деятельности по осуществлению сделки в потребляющий сырье отдел достигается сокращение временного цикла закупок, и, таким образом, стоимости обработки сделки. Покупатели (кредиторы) освобождаются от ежедневной оплаты закупок малой стоимости и могут сосредоточиться на закупках большей стоимости и вопросах управления ресурсообеспечением. Очевидные риски от использования карт на закупку — это: а) потеря контроля; б) ограничение количества поставщиков; в) неадекватный учет. Руководство компании, как правило, требует гарантии того, что карты будут предоставлены только уполномоченным лицам, и только соответст- вующие закупки будут осуществлены от предпочтительных поставщиков. Компании, выпускающие карты, учредили формы контроля, которые: - определяют в пункте продажи, соответствует ли закупка предварительно установленным лимитам средств на карте; - ограничивают число сделок за день; - ограничивают стоимость одной сделки; - определяют, входит ли данный поставщик в список предпочтительных. Следующей после определения потребности в бизнес-процессе управления закупками является процедура «Описание потребности с точным определением нужных характеристик и количества товаров и услуг (спецификация потребности)». 136 Следует отметить, что на практике две первых процедуры неразделимы во времени и осуществляются параллельно. Закупка товарно-материальных ценностей возможна только после точного описания заявки отделов потребителей сырья, то есть артикула товара или услуги, которые запрашиваются. Отдел закупок (отдел материально-технического снабжения, отдел логистики) и отдел-потребитель сырья разделяют ответственность за точное описание нужного товара или услуги. Отдел, который использует, запрашивает или составляет спецификацию, должен четко описать то, что требуется, чтобы получить именно то, что нужно. В рамках данной процедуры информационными объектами являются: спецификация сырья и материалов, обеспечивающих производственный процесс добычи нефти; спецификация оборудования, необходимого для обновления и развития производственных процессов; спецификация комплектующих изделий; спецификация предметов для ремонта и содержания и инструментов; спецификация товаров для перепродажи; спецификация материально-технических ресурсов, необходимых для работы административных служб компании. При развитии в настоящее время фьючерсных рынков имеет смысл достижение высокой степени взаимодействия между отделом закупок и отделом-разработчиком спецификации на ранней стадии определения потребности. В лучшем случае неточное описание товара может обернуться потерей времени; в худшем случае, оно может иметь; серьезные финансовые последствия и вызвать сбой в снабжении, конфликты, лишить возможности улучшения качества продукта или услуги. Организации, которые довольно продолжительное время производят стандартный товар (массовое и крупносерийное производство), в качестве быстрого способа уведомления отдела закупок о потребностях производства 137 используют спецификацию материалов (список сырья, используемого при изготовлении стандартной продукции— Bill of Materials Requisition). Список комплектующих должен включать общее количество или объем, с учетом допустимой доли отходов, комплектующих и материалов для изготовления конечной продукции. Затем отдел планирования производства уведомляет отдел закупок о планируемом объеме производства. Отдел закупок составляет спецификацию, умножает ее на объем производства для определения общего количества материалов, требуемого для выполнения плана производства. Сравнение этих цифр с объемом сырья, имеющегося в запасе, дает отделу закупок цифры объема сырья, которое необходимо закупить. В компании, где разработана полностью интегрированная компьютерная система контроля уровня запаса, при которой долгосрочные соглашения, содержащие информацию о поставщике и ценообразовании, введены в базу данных, объем заказа, необходимого для закупки, выдаст компьютер. Использование системы спецификации материала является средством упрощения процесса ресурсообеспечения, позволяющим обработать большое количество необходимых товаров. Наиболее эффективным способом поддержки управления процедурой описания потребности является наличие в отделе закупок (отделе материально-технического снабжения) списка (каталога) постоянно закупаемых предметов. Точное описание потребности содержится в рассмотренной выше заявке на закупку. В случае применения автоматизированной системы планирования потребностей в сырье, заявки будут автоматически создаваться компьютером. Для отдела закупок (отдела материально-технического снабжения, отдела логистики) важно установить, кто обладает полномочиями на предоставление заявок. Ни при каких обстоятельствах не должны приниматься заявки от кого-либо, кроме специально уполномоченных лиц. Также важно знать, что заявка не является заказом. Существует три главных 138 источника данных для спецификаций: индивидуальные стандарты, установленные покупателем; стандарты, установленные конкретными частными агентствами или другими потребителями, поставщиками или техническими обществами; государственные стандарты. Стандартные спецификации имеют ряд преимуществ. Они широко из- вестны, общеприняты и доступны для каждого покупателя. Следующей процедурой: бизнес-процесса управления ресурсообеспечением является «определение и анализ возможных источников снабжения». Выбор поставщика составляет важную часть процесса ресурсообеспения и включает поиск квалифицированных источников снабжения и оценку возможности своевременной поставки и предоставления необходимых услуг до и после продажи (рис.14). Рис.14. |