С. Б. Колесова, В. И. Некрасов развитие бизнеспроцессов обеспечения производства
 Скачать 1.32 Mb.
|
|
Трехуровневая (функционально-операционная) система управления нефтегазовым предприятием Структурное подразделение компании в регионе представляет собой территориально удаленные производственные объединения, в состав каждого из которых входят нефтегазодобывающие управления (НГДУ) и предприятия вспомогательного производства. В основе данного подхода положены следующие принципы: − объемные показатели производства как цель управления; − территориальное распределение как основа структуры предприятия; − наличие на каждом предприятии возможно более широкой номенклатуры продуктов и услуг; 23 Крюков Я.В. Информационная поддержка процесса управления активами нефтяной компании, представленными запасами углеводородного сырья. http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:ccadlIW0dl8J:econom.nsc.ru/ (дата обращения: 23.01.11) Центральный аппарат управления Производственное объединение 1 (территориальный филиал ) Производственное объединение 2 (территориальный филиал) Вспомогательное производство НГДУ Вспомогательное производство НГДУ Цеха добычи нефти и газа Цеха добычи нефти и газа 34 − наличие относительной финансовой самостоятельности подразделений; − окружение производства насколько возможно широким спектром социального самообеспечения. Такая система ориентирована, прежде всего, на достижение агрегированных целевых показателей в разрезе подразделений. Особенностью данного подхода с точки зрения информационной поддержки является дублирование функций на уровне филиала, обременительное наращивание документооборота, искажение поступающей от цехов информации. Возникает эффект "непрозрачности", размытости объекта управления. Предприятие распадается на несколько самостоятельных блоков, то есть параллельно существуют три разные технические политики, методологии учета и планирования и т.д. К числу прочих недостатков подобного подхода можно отнести следующее: а) отсутствие логики и функциональной простоты в системе управления, большое количество уровней управления; б) разнородность организационных структур филиалов, отсюда – сложность в проведении единой политики в управлении сквозными процессами; в) дублирование многих функций на уровнях центрального аппарата управления, филиала, цеха; г) присутствие в структуре филиалов множества вспомогательных подразделений; д) отсутствие единого методологического центра, регулирующего структуру и наполнение информационных потоков. Это приводит к рассогласованиям, которые сама система не может выправить, поскольку информационный обмен между различными уровнями управления носит агрегированный характер, а внутренняя информация внутри каждого уровня формируется по различным принципам. Таким образом, в случае классической модели управления информация теряется и не может являться основой для принятия управленческих решений (связанных в том числе с управлением объектами разработки). С середины 90-х годов прошлого столетия крупнейшие российские нефтегазовые компании осуществляют переход от трехуровневой к двухуровневой 35 структуре управления. В некоторых компаниях (например, в компании “ЮКОС”) этот переход завершен, в других компаниях (территориально более распределенных, например, в компании “ЛУКОЙЛ”) этот переход длится около 10 лет (успешно начавшись в структурном подразделении “Пермнефть” во второй половине 90-х годов). Двухуровневая система управления (рис. 4) характеризуется тем, что включает только два элемента: месторождения (включая лицензии на разработку), единый центр управления. При этом изменениям подвергается не только структура центрального аппарата управления, но и вся система внутренних отношений между подразделениями компании (основанная на том, что цеха добычи подчиняются напрямую аппарату управления акционерного общества). Рис. 4. Двухуровневая (функционально-процессная) система управления нефтегазовым предприятием Центральный аппарат управления Цех добычи нефти и газа Сторонние подрядчики Информация о состоянии и решения о воздействиях Производственные задания Договора на работы Объект разработки Заданные воздействия на объекты Заданные воздействия на объекты Центральный аппарат управления Цех добычи нефти и газа Сторонние подрядчики Информация о состоянии и решения о воздействиях Производственные задания Договора на работы Объект разработки Заданные воздействия на объекты Заданные воздействия на объекты 36 Основной принцип двухуровневой структуры – каждый цех добычи эксплуатирует целое количество месторождений и осуществляет технологический процесс от скважины до коммерческого узла учета и передачи нефти. Создаются комплексные цеха по добыче нефти и газа взамен цехов, выделенных по функциональному принципу. Так, в ходе реорганизации ОАО “Томскнефть”, проведенной в 2003 г., применен подход к управлению производственной деятельностью на основе производственных блоков – узкой специализации производственных единиц. Четыре блока включают в себя: цеха добычи (добывающие скважины), цеха поддержания пластового давления (обслуживание кустовых насосных станций), цеха подготовки нефти (обслуживание дожимных насосных станций и пунктов подготовки нефти); транспортные цеха (трубопроводный транспорт) 24 На основе обозначенных технологий в структуре руководства созданы четыре управления, которые обладают собственным бюджетом, им переданы функции заказчика 25 Разница двухзвенной и трехзвенной систем управления состоит в следующем: а) в числе ступеней выработки управленческих решений (считается, что чем меньше ступеней, тем меньше трансформируется исходная идея верхнего уровня управления и тем точнее она реализуется, давая результат, адекватный команде); б) в величине интервала времени, от момента выработки управленческого решения верхнего уровня до его исполнения после всех бюрократических процедур и аналогичного времени обратной связи; в) в числе управленцев на каждом из уровней системы. Конкретная организационная структура нефтяных компаний зависит от ряда внешних и внутренних факторов, но в основе каждой из них лежит вертикально интегрированный отраслевой комплекс. Все они образуются на основе одного или нескольких акционерных обществ, которые создают основы для поддержания технологического процесса, определяют их 24 ОАО «Томскнефть” слила своих “дочек” в “Васюган”// Коммерсант. - 2003. - 5 декабря. - с.15. 25 Новые системы управления//Нефтяник.-2003.- №9. 37 производственную специализацию и привязывают новую структуру к определенной территории. Второе перспективное направление развития организации бизнес- процессов нефтегазовых компаний - аутсорсинг бизнес-процессов инфраструктуры добычи нефти и газа. Для этого в системе реализации Энергетической стратегией России предусматривается развитие рынка независимых сервисных и инжиниринговых услуг сферы недропользования. С развитием производства в нефтегазовой промышленности углубляется разделение труда, появляется необходимость более четкого разграничения основных и инфраструктурных процессов. Это приводит к необходимости создания специализированных предприятий, выполняющих те или иные работы по технологическому обеспечению производства, или специализированных вспомогательных цехов и служб на самом предприятии 26 . За счет перевода сервисных структур на рыночные условия функционирования в качестве самостоятельных операторов или как сервисных компаний, выполняющих свою работу на подрядной основе, повышается эффективность деятельности основного производства 27 Реализация этой программы позволит снизить расходы на электроэнергию, снизить затраты на транспорте, в бурении, во вспомогательной сфере, снизить запасы товароматериальных ценностей на складах, сократить простои основного производства в ожидании технологического обеспечения за счет создания конкурентной среды. Анализ реальной стоимости услуг, оказываемых собственными структурами предприятия, показывает, что эти услуги значительно дороже, чем услуги независимых подрядчиков. Мнение о более низкой стоимости выполнения услуг собственными силами сохраняется из-за отсутствия адекватной внутрикорпоративной системы управленческого учета, поскольку большая часть основных средств, административных расходов и налогов 26 Якунина О.Г. Реорганизация нефтегазодобывающего производства в условиях экономических преобразований/Управление экономикой отраслей и предприятий ТЭК: Сборник научных трудов. - Тюмень: ТюмГНГУ, 2005. 27 Алекперов В.Ю. Вертикально интегрированные нефтяные компании России. - М.: АО РИТЭК, 1996. 38 сервисных предприятий относится на баланс головной компании. Кроме того, наличие непрофильных активов в структуре корпорации снижает ее инвестиционную привлекательность и соответственно капитализацию, в основном, за счет ухудшения большинства удельных показателей экономической эффективности. Много времени отнимают непрофильные активы и у руководителей высшего звена, отрывая их от решения серьезных задач, связанных с их главным бизнесом - добычей нефти и газа. Такая политика приносит вред нефтегазовым компаниям. Вследствие неэффективности такой политики, проявилась тенденция избавления нефтегазовых компаний от своих сервисных подразделений. Результатами развития бизнес-процессов предприятий нефтегазовой промышленности в данных направлениях могут быть следующие: 1) сокращение персонала компании при сохранении объемов добычи; 2) снижение стоимости при сохранении объемов и качества добычи нефти; 3) сокращение уровней управления бизнесом; 4) повышение стоимости бизнеса с точки зрения финансового инвестора; 5) повышение стоимости бизнеса в отрасли; 6) разгрузка высших руководителей от «текучки», не относящихся к компетенции руководства, переносится на нижние этажи власти; 7) рост рентабельности предприятия. Заключительным этапом реинжиниринга производства станет изменение самого принципа построения системы управления. Функционально-операционная структура управления будет заменена на функционально-процессную. Новое звено управления при этом сможет объединить несколько функциональных отделов. А главным преимуществом будет координация деятельности по нескольким связанным операциям или однородным функциям. Произойдет "горизонтальная" интеграция производства. Объединение первого и второго уровней управления позволит организовать сквозное управление с вовлечением специалистов, работающих в районах нефтедобычи и владеющими полной информацией о состоянии 39 месторождения. На основании выше сказанного, стоит отметить, что проблема реформирования и реструктуризации предприятий сложна и многогранна. Она включает в себя множество вопросов, от решений, которых следует ожидать в ближайшем будущем, зависит развитие всей экономики России. Определенно, важной коренной проблемой является создание при помощи реструктуризации производства методом реинжиниринга бизнес- процессов таких систем управления производством, которые смогут сдвинуть с «мертвой» точки развитие предприятий. Рейтинг бизнес-процессов, сравниваемых и изучаемых компаниями Рейтинг Бизнес-процесс 1 Обслуживание клиентов 2 Информационные технологии 3 Развитие и обучение персонала 4 Улучшение бизнес-процессов/ управление 5 Телефонная служба по работе с клиентами 6 Оценка эффективности / повышение эффективности 7 Набор кадров 8 Производство 9 Управление персоналом 10 Управление проектами По данным Секрет фирмы №13/ 2005 с. 137 40 2. Реализация бизнес-процессов в системе производственной инфраструктуры нефтедобывающих компаний 2.1. Сущность применения реинжиниринга бизнес-процессов Механизм управления бизнес-процессами направлен на радикальное улучшение деятельности предприятия и является на сегодня одним из новых инструментов. Управление бизнес-процессами промышленного предприятия означает как обеспечение их бесперебойного протекания, так и их совершенствование. Управлять бизнес-процессами можно по двум направлениям: а) через качество продукции, информации, «протекающих» внутри бизнес-процессов; при этом управление нацелено на качественное обслуживание потребителей; б) через структуру бизнес-процессов путем варьирования способов согласования функций преобразования входных ресурсов в выходные (изменение порядка выполнения, добавление новых или уничтожение - бизнес-функций). Второй тип управления бизнес-процессами - методологии реинжиниринга бизнес-процессов 28 Мазур И.И., Шапиро В.Д. 29 рассматривают реинжиниринг бизнес- процессов как современный метод реструктуризации предприятий и компаний (рис.5). Под реструктуризацией предприятия ими понимается совокупность мероприятий по комплексному приведению условий его функционирования в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Она включает процессы: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологической деятельности, совершенствование финансово-экономической политики для повышения эффективности произ- водства, конкурентоспособности продукции/ услуг, роста 28 Ахриев С.А. Реинжиниринг бизнес-процессов нефтяных компаний. – М.: Финансовая академия, 2005. – с. 190 29 Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. – М.: Высшая школа, 2000. – с. 587 41 Реструктуризация предприятия совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и на этой основе повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижение издержек производства, улучшения финансово- экономических результатов. Рис.5. Формы и методы реструктуризации предприятия Добровольная реструктуризация Реструктуризация, которая регулируется корпоративными нормативными актами (например, бизнес-планами) Реорганизация - процесс изменения организационно- правовой структуры предприятия в форме слияния, разделения, выделения и преобразования. Реорганизация может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами Принудительная реструктуризация Приватизация Национализация Реструктуризация, предусмотренная законодательством о банкротстве Реструктуризация в порядке, предусмотренном антимонопольным законодательством Методы реструктуризации Формы реструктуризации Реинжиниринг бизнес-процессов – метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественного иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия АВС/АВМ-методология – совокупность методов стоимостного анализа бизнес- процессов, цепочек создания стоимости, отдельных организационно-структурных единиц, а также методов повышения экономической эффективности процессов управления. Метод «точно в срок»- совокупность методов повышения качества работ и обслуживания; применяется для повышения качества работ и обслуживания; применяется для повышения качества и эффективности производственной деятельности и оптимизации взаимоотношений с поставщиками, подрядчиками и заказчиками Методология всеобщего управления качеством – совокупность методов предприятием, основным рычагом которых является качество Метод управления знаниями – междисцип- линарное направление науки и практики, реа- лизующееся в конкретных бизнес-приложени- ях для на повышения эффективности процесс- сов приобретения и использования знаний 42 производительности труда, снижение издержек производства, улучшения экономических результатов. Реинжиниринг имеет дело с процессами, а не с функциями (подразделениями) организационной структуры предприятия 30 . При реинжиниринге обычно меняется и организационная структура компании, задачи ее подразделений 31 Реинжиниринг бизнес-процессов – коренная перестройка ключевых бизнес-процессов предприятия. Это полный отказ от существующих принципов организации ключевых бизнес-процессов и замена их на кардинально новые. Цель реинжиниринга – резкое снижение стоимости бизнес-процессов, затрат времени их проведения, количества сотрудников, участвующих в них. По итогам реинжиниринга может потребоваться реорганизация предприятия (одна из форм реструктуризации). Понятие реорганизации юридического лица дано в Гражданском кодексе РФ (ст. 57 – 60), где даны его формы: слияние и присоединение, разделение и выделение, преобразование. Реорганизация может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами. Авторы термина «реинжиниринг» М.Хаммер и Дж. Чампи, определяют его как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы» 32 . Но, в отличие от оптимизации, когда речь идет о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов предприятий – на 10- 100%, реинжиниринг – это кардинальное повышение эффективности бизнес- процессов, в десятки или даже в сотни раз. Реинжиниринг – способ 30 Васильев В.Н. Системный подход к реинжинирингу// Менеджмент. – 1996. №4, с. 83-92. 31 Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. - М.: Дело, 2009. - 496 с. 32 Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе/Пер. с англ. — СПб.: Изд-во СПбУ, 1997. — 332 с. 43 выживания современных предприятий в условиях жесткой конкурентной борьбы как на российском, так и на мировом рынках. Г. Харрингтон (H.J. Harington) 33 оперирует понятием «редизайн бизнес-процессов» и рассматривает концепцию непрерывного совершенствования (улучшения) бизнес-процессов BPI (business process improvement). Данная концепция подразумевает плавное (пошаговое) изменение бизнес-процессов. Главное отличие от реинжиниринга состоит в том, что М. Хаммер и Дж.Чампи, вводя термин «реинжиниринг», указывали на кардинальную перестройку бизнес-процессов, в трактовке авторов, реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает «создание предприятия заново». Основное из объявляемых достоинств реинжиниринга бизнес- процессов состоит в том, что начать нужно бизнес с «чистого листа», уничтожив старые, не приносящие доход бизнес-процессы 34 Т. Давенпорт (Т. Davenport) использует термин «инновация процессов», определяя как «существенное снижение стоимости процесса или сокращение времени, или значительное улучшение качества, гибкости, уровня обслуживания или других параметров бизнеса» 35 . Оптимизация бизнес-процессов проводится для более эффективного поддержания целевых ориентиров производственно-коммерческой деятельности промышленного предприятия. В таблице 4 представлены сравнительные характеристики и различия между реинжинирингом и усовершенствованием бизнес-процессов. 33 Harrington H. J. Business process improvement: the breakthrough strategy for total quality, productivity & competitiveness, McGraw-Hill, 1991. 34 Хаммер М, Чампи Дж Реинжинринг корпорации Манифест революции в бизнесе Пер с англ - СПб Изд-во С - Петербургского университета, 1997-332 с. 35 Davenport Т.Н. Some Principles of Knowledge Management -1996, Apr http: //www.netobjects.com. |