2017ВКР368110НАЗАРОВ. СанктПетербургский государственный электротехнический университет лэти им. В. И. Ульянова (Ленина) (СПбгэту лэти)
 Скачать 164.57 Kb.
|
ГЛАВА 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
Началом движения по обеспечению качества можно считать XIII век, когда купцы и ремесленники средневековой Европы начали объединяться в профсоюзы, называемые гильдиями (или цехами), для совместных действий по достижению льгот и привилегий, прав и гарантий от властей [1]. Гильдия выполняла следующие функции [2]:
Эта модель практически не изменялась и использовалась в развитых странах практически до начала XIX века – до начала промышленной революции и трансформации аграрного общества в индустриальное. В ходе процесса трансформации возникло промышленное производство, которое характеризуется переходом от мануфактуры (капиталистическое предприятие, основанное на ручной ремесленной технике и разделении труда [3]) к крупной машинной индустрии – фабрикам (форма крупного машинного производства, промышленное предприятие по переработке сырья машинным способом [3]), где начал применяться контроль производимой продукции. В начале XX-го века в практике обеспечения качества возник процессный подход, который рассматривает компанию как совокупность бизнес-процессов, где подразделения и сотрудники могут самостоятельно координировать свою работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия высшего руководства. С началом Второй мировой войны качество стало важным компонентом военной экономики. Изначально в США контролю подвергалась каждая единица выпущенной продукции, затем, для упрощения и ускорения процесса стали использовать публикации Уолтера Шухарта по методам статистического управления процессами [4]. Революция качества в Японии после Второй мировой войны. При помощи Джозефа Джурана (Joseph M. Juran) и Эдварда Деминга (W. Edwards Deming), произошла смена концепции обеспечения качества: вместо того, чтобы концентрировать усилия на контроле готовой продукции, необходимо постоянное улучшение всех организационных процессов при помощи самих участников процесса. В 1970 году Япония обогнала США по качеству производимой электроники и автомобилей. В ответ на это, в США родилась концепция Всеобщего управления качеством (англ. Total Quality Management, TQM), которая использовала статистические данные и подходы по управлению качеством во всей организации [4]. К последнему десятилетию XX века термин Всеобщее управление качеством стал «модным словечком», которое обязательно должен был произнести каждый лидер индустрии в своей речи. Однако вскоре мировая известность термина сошла на нет, но на своей Родине – США, практику Всеобщего управления качеством продолжали использовать. В начале XXI века новые системы качества развились из основ Эдварда Деминга и Джозефа Джурана и вышли за пределы производства в сферы услуг, здравоохранения, образования и государственные сектора.
Мировая практика многих десятилетий свидетельствует о том, что методы обеспечения качества в значительной мере схожи, даже можно отследить некоторые тенденции. Если сегодня компания утверждает, что обеспечивает «высокое качество» – это значит, что её продукт (услуга) выполняет требуемые функции и имеет требуемые характеристики в соответствии с назначением, а также имеет воспринимаемую ценность и выгоду для потребителя, сама компания поощряет культуру, отражающуюся в поведении, отношении, действиях и процессах, которые создают ценность посредством выполнения потребностей и ожиданий потребителей и других соответствующих заинтересованных сторон [5]. Международная организация по стандартизации (ИСО) определяет термин «качество» как степень соответствия совокупности присущих отличительных свойств продукции (услуги, процесса, лица или организации, системы, ресурса) потребностям или ожиданиям, которые установлены, предполагаются или являются обязательными [5]. Обычно выявление таких потребностей или ожиданий возложено на отделы маркетинга компании, то есть обеспечение качества невозможно без единой и слаженной работы всех отделов организации. Кроме того, принято считать, что непроданный товар не может считаться качественным, независимо от его технического уровня и других характеристик. Обеспечение качества в компании начинается с разработки стратегии качества. Работа над ней начинается с комплексного исследования рынка, которое обычно заказывается у специалистов. Стратегия строится в соответствии с выбранным сегментом рынка – рыночной «нишей». Существенное внимание в стратегии качества уделяется постановке конкретных целей и сроков их выполнения, определению ответственных лиц, а также контролю реализации программы повышения качества. Однако, наверное, наиболее значимым моментом является отношение руководства компании к проблеме качества. Стратегия качества реализуется в программах повышения качества, длительность которых составляет от 2 месяцев и более. Некоторые фирмы используют готовые (типовые) программы, которые разрабатываются специализированными компаниями. Например, в США фирма Филиппа Кросби, одного из признанных в мире американских специалистов в области качества, предлагает программы «Ноль дефектов». Для компании «Хьюлетт-Паккард» («HP») она составила несколько программ, наиболее известная из них включала такие положения, как выработка убежденности работников в том, что реализация программы и активное участие в ней каждого сотрудника очень важны, подсчёт уровня дополнительных издержек на качество, поиск способов мотивации качественной работы, детализация методов контроля, общее обучение методам качественной работы и использования принципа «ноль дефектов», утверждение общего «дня размышлений» («дня качества»), создание личных программ бездефектной работы, вознаграждение за достигнутые результаты и т. д. Вся работа в рамках этой программы завершается анализом проделанного, подведением результатов и утверждением программы на следующий период [6]. В разных странах по-разному относятся к таким программам. Например, в Германии небольшие компании применяют такие программы, а крупные – принципиально выступают против них. Своё негативное отношение объясняют тем, что тот, кто не совершает ошибок – вряд ли нужен компании, ведь кто много работает, тот ошибается больше. Таким образом, отрицая принцип «ноль дефектов», крупные компании разрабатывают свои собственные программы, которые опираются на общепринятые принципы в управлении качеством продукции: учет отраслевой структуры производства, общего уровня технологии, уровня профессиональной подготовки сотрудников, их четкого взаимодействия (принцип «эстафетной палочки»), принципы предотвращения дефектов, постоянного стимулирования сотрудников и наличия особой группы менеджеров по качеству, в которую включают представителей ключевых подразделений. В ряде случаев программы носят целевой характер: введение статистических методов контроля, обучение сотрудников, создание фирменных стандартов и кружков качества, организация системы производства по принципу «just in time» и т. д. Выбор той или иной программы и включение её в действующую систему управления качеством зависит от затрат на её реализацию и её эффективности. Как уже отмечалось ранее, программы повышения качества и системы управления качеством должны быть интегрированы во все отделы компании, иначе, если компания может функционировать и выпускать продукцию после ликвидации этой системы, значит, такая система никому не нужна. В Германии работа по внедрению систем обеспечения качества ведется поэтапно и на каждом этапе реализуется определенная программа, подготовленная группой менеджеров по качеству. В конце каждого этапа принимаются четкие меры по повышению эффективности работы по качеству, что выражается, например, через сокращение расходов на качество. На первом этапе в задачу менеджеров входит подробное изучение абсолютно всех случаев нарушения предусмотренных нормативов. На втором этапе производится анализ затрат на качество, причем на данный момент их необходимо снизить хотя бы на 2%, чтобы доказать эффективность и результативность начатой работы. На последующих этапах группа менеджеров решает проблему качества более углубленно и масштабно, достигая существенного снижения затрат на качество. Заключительный этап – интеграция комплексной системы управления качеством продукции. Степень воздействия качества на основные показатели деятельности компаний (рентабельность, доля рынка и другие) значительно зависит от последовательности введения мероприятий по улучшению качества. Так, специалисты Германии уделяют наибольшее внимание качеству сырья, конструкторской обработке, уровню технологии, отлаженной работе складов, материалопотоков и всех вспомогательных служб. Обеспечение качества складывается из проектирования качества, контроля качества, управления качеством и реализуется через систему обеспечения качества. В настоящее время уже отказались от идеи установления единой нормированной системы обеспечения качества: каждое предприятие должно найти свою форму организации работы по качеству, учитывающую его специфику. Эффективность работы гарантируется тогда, когда за качество отвечает не только служба качества, но и все другие подразделения компании, в том числе и каждый отдельный сотрудник. Однако главную ответственность за качество продукции несет руководство компании, которое определяет систему обеспечения качества и основные цели в области качества. Для компаний Японии характерен контроль качества технологических процессов. Каждый работник трудится по принципу: исполнитель следующей операции – твой потребитель. Основная философия – «нормальному человеку стыдно работать плохо» [7, с. 28]. Ответственность за разработку долгосрочного плана управления качеством продукции в японских компаниях несет руководство высшего звена, оно же контролирует сроки выполнения принятого курса и принимает при необходимости корректирующие меры. Эта работа осуществляется по циклу Деминга («планирование – исполнение – контроль – корректирующее действие») и носит название «хосин канри» («развертывание политики»). В начале каждого финансового года фирмы проводят анализ проблем и разрабатывают свои долгосрочные планы и задачи на 3-5 лет вперед. Эти планы учитывают при разработке краткосрочного плана (на 6-12 месяцев). Проект плана готовит руководство высшего звена, затем обсуждает его с руководителями подразделений фирмы. В результате обсуждения готовятся проекты планов для каждого подразделения. Руководители подразделений обсуждают их с линейными руководителями вплоть до руководителей кружков качества. Такая процедура позволяет детализировать проекты планов, подготовить окончательный вариант плана фирмы, который утверждается руководством высшего звена. Таким образом, планирование качества распространяется на все подразделения фирмы и уровни управления (такой метод в Японии называют «перебрасывание мяча»). Важной особенностью такого способа планирования считается возможность для каждого работника фирмы включить в план действий «свою» задачу, которая, как правило, обязательно учитывается руководителем фирмы, что стимулирует творческие возможности сотрудников. Сложность современного производства приводит к тому, что на каждом отдельном предприятии фирмы должна создаваться своя система обеспечения качества, учитывающая его специфику, но в то же время она должна быть частью (звеном) фирменной системы обеспечения качества продукции, как совокупности таких гибко взаимодействующих систем. Интересно, что в Японии существует порядок одобрения фирмой- изготовителем практически всех изменений в производственном процессе фирмы-поставщика, так как считается, что они могут стать причиной выпуска дефектных изделий. Однако, чтобы не ограничивать самостоятельность деятельности поставщика, одобрению подлежат только те нововведения, которые по оценке фирмы-потребителя в наибольшей степени могут повлиять на качество конечной продукции. Наряду с этим, принято правило об обмене информацией между фирмами-изготовителями электронных компонентов о доле дефектных изделий в партиях. На основании анализа таких данных разрабатываются межфирменные стандарты, которые устанавливают предельную долю дефектных изделий в партии. Партия компонентов, отвечающая требованиям таких стандартов, принимается, а та партия, в которой уровень дефектов превышает стандартный предел, подлежит доработке, чем обеспечивается надежная преграда появлению дефекта в готовом изделии. Еще одно мероприятие в обеспечении надежности изделий – система инспектирования фирмой-изготовителем готовой продукции технологического процесса производства электронных компонентов фирмы-поставщика. Для этой цели создаются группы специалистов (по видам электронных компонентов), которые направляются на заводы, где осуществляют систематический, несколько раз в год, надзор за всеми стадиями технологического процесса, принимают меры по устранению различного рода нарушений и неисправностей, а по результатам работы составляют контрольные карты, подтверждающие способность технологического процесса обеспечить стабильный уровень качества компонентов. Система инспектирования с признанием высокого качества продукции фирмы-поставщика повышает ее престиж, что, в свою очередь, заставляет ее постоянно заботиться об обеспечении надежности изделий [8, c. 241]. Если же говорить о мировом лидере производства – Китае, то здесь особое внимание уделяется контролю качества готовой продукции, поскольку из-за особенностей экономики этой страны – это наиболее эффективный и наименее затратный способ контроля качества. Проверка готовой продукции производится перед отправкой на склад [9]. В США активно используют идеи системного подхода, а задачи повышения качества считаются основными задачами в деятельности компании любого размера. Причем в США большая часть мероприятий по управлению качеством носит технический и организационный характер. Наиболее популярный метод обеспечения качества на предприятиях США – статистический контроль характеристик продукции и услуг или производственного процесса. Для обеспечения сбора, накопления и обработки таких данных используются автоматические технические средства. Характерная особенность американских компаний – наличие четко оформленных систем управления качеством, в которых предусмотрено выполнение программ по интеграции комплекса мероприятий по схеме «человек – машина – информация», что обеспечивает требуемый уровень качества и допустимый уровень расходов на него [10, с. 415]. |