статья. Сборник_студенты_ДЕКАБРЬ_2020_А-К_ФИНИШ (1). Сборник научных работ (декабрь 2020 г.) А к владимир 2021 2 удк 33 34 35 ббк 65 67. 4 Акт43 Акт 43
 Скачать 7.34 Mb.
|
|
Трудовая этика и трудолюбие. Конфуцианское наследие включает в себя корейскую трудовую этику. Конфуцианство всегда ценило систематическое усердие, самодисциплину и командную работу. Устойчивость Южной Кореи, которую часто считают национальной характеристикой, позволила совершить «экономическое чудо» в стране, опустошенной войной, коррупцией и политической нестабильностью. Как уже упоминалось, оценка зарубежных наблюдателей в предыдущий период была прямо противоположной («...ленивые корейцы не хотели работать, днем спали на обочине дороги...»). Дошло до того, что в 2018 году Южная Корея сократила максимально допустимую продолжительность рабочего времени с 68 часов в неделю до 52 часов с 1 июля. При этом нормальное рабочее время составляет 40 часов в неделю, а оставшиеся 12 часов – сверхурочные. Трудолюбивые люди получают дополнительные дни и праздники [7]. Нарушение нового закона может грозить тюремным заключением на срок до двух лет или штрафом до 20 миллионов вон или 18000 долларов. Такое суровое наказание необходимо для того, чтобы сломать старую традицию видеть весь смысл жизни в работе. Корейцы очень много работают. Это традиция, восходящая к глубокой древности. Сама работа правильная и хорошая, вне зависимости от ее эффекта. Этому учили с детства. В сказках, например, детям рассказывают, как мальчик 486 иголками сделал деревянную лодку. Собрал, щипал, щипал и получил результат. Это традиционные восточноазиатские конфуцианские добродетели. Исторически сложилось так, что продолжительность недели в России короче, чем в странах Азии, 40 часов в неделю или 45 часов при почасовом обеде. В то же время Россия не может похвастаться производительностью труда даже на корейском уровне. У корейцев один из самых низких показателей производительности труда в странах ОЭСР, но в России этот показатель вдвое меньше, чем в странах ОЭСР (данные 2015 г.). Ритуализация как приверженность традициям и ориентация на внешние формы. Иерархии имеют внешние проявления в определенных формах речи, жестах и действиях (глубокий поклон, особые приемы приветствия, особые стили самосаркастической беседы). В корейском обществе традиции, обряды и кодексы поведения настолько сильны, что превращаются в чрезмерное внимание к формализму и внешним формам корпоративной культуры. Например, корейская система аудита уделяет больше внимания точности оформления документов, чем негативным последствиям деятельности, и ее ответственность может быть меньше, чем несоблюдение ритуала [8]. Коммуникация. Формальное общение происходит в основном по вертикальной иерархии. В процессе вертикального общения руководитель дает указания, а подчиненные их принимают. Кроме того, эти инструкции часто носят общий характер, без подробностей или спецификаций. Подчиненные должны сами решить, как их использовать и реализовывать. Однако, если инструкции выглядят двусмысленно или неоднозначно, вы можете быть осторожны при разговоре со своим руководителем. Причиной такого поведения может быть дискомфорт начальника или страх потерять лицо. Корейская культура является прекрасным примером высоко контекстной культуры, в которой невербальные, пространственные и тактильные сигналы играют важную роль в общении. М. Чен отмечает: «Тенденция руководителей и менеджеров действовать в процессе коммуникации с помощью общих инструкций в сочетании с высокой дистанцией власти является основным источником недопонимания в корейских компаниях. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы подчиненные умели распознавать и расшифровывать намерения лидера по его общим указаниям. Тесные личные отношения с лидерами помогают подчиненным преодолевать иерархические барьеры в общении. Родство, а также связи с соотечественниками и университетские связи могут укрепить взаимопонимание и доверие, тем самым способствуя более эффективному общению. Те, кому удается лучше общаться, превращаются в неформальную управленческую клику внутри компании» [9]. Таким образом, краткие выводы можно отразить в сравнительной таблице 1. Таблица 1 Сравнительный анализ Россия Южная Корея Трудовая этика и трудолюбие «Феодализм» рабочих отношений. В большинстве случаев, менеджеры не работают, а «отсиживают оклад». Крайне трудолюбивы до такой степени, что снижение рабочего времени пришлось узаконивать. Приверженность традициям Экономика предприятия – экономика «дома», где глава, руководитель Строгое соблюдение всех формальностей в определенных формах речи, жестов, поведения 487 является центром и главным звеном. (глубокий поклон, особый способ приветствия, особый стиль самоиронии в разговоре). Коммуникация Организации делятся на те, где коммуникация хорошо отлажена, и на те, в которых она находится на довольно низком уровне. Формальное общение достигается в основном по вертикали иерархии. Высоко контекстная культура, в которой невербальные, пространственные и тактильные сигналы играют важную роль в общении. Обобщая вышесказанное, на данный момент у нашей системы есть слабые места, по которым мы уступаем южнокорейской системе управления человеческими ресурсами. С позиции трудовой этики, Южная Корея выигрывает своей чрезмерной трудолюбивостью, когда наши работники преимущественно предпочитают те виды деятельности, где можно «отсидеться на окладе». Традиции высоко чтимы в обеих странах, но если в Корее это выражено в дисциплинированности, то в России это не всегда адекватная централизация руководителя. С точки зрения процесса рабочей коммуникации у обеих стран имеются свои слабые места, коммуникации в Южной Корее сложны и чрезмерно формальны, когда рабочие коммуникации в России в некоторых компаниях служат примером для подражания, поражая отлаженностью процесса, а в некоторых до сих пор считают, что повышение тона на подчиненных – это единственный способ донести контекст задачи. Список литературы 1. Режим доступа: http://www.hrmaximum.ru/articles/management/376/ (дата обращения: 13.12.2020). 2. Титова Е. Н., Кавелин К. Д. Русский национальный интерес: научно- подготовительная работа. – М. : Экономическая газета, 2010. – С. 401–578. 3. Режим доступа: https://works.doklad.ru/view/A7i-Wd9HJJM.html (дата обращения: 13.12.2020). 4. Менеджмент: век ХХI: сборник статей / под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. – М. : Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 354 с. 5. Бротон Д. Ф. Управленческий гений. По стопам великих менеджеров. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. – 264 с. 6. Пак Ен Са. Хангуг екиоп мунхва (Культура корейских предприятий). – Сеул : Ен-сетехак, 1993. – 37 с. 7. Режим доступа: https://vz.ru/economy/2018/7/3/930617.html (дата обращения: 13.12.2020). 8. Lee J., Roehl T. W., Choe S. What Makes Management Style Similar and Distinct Across Borders? Growth, Experience and Culture in Korean and Japanese Firms // Journal of International Business Studies. – 2000. – Vol. 31. – No. 4. – P. 631 -652. 9. Ungson G. R., Steers R. M., Park S. H. Korean Enterprise: The Quest for Globalization. – Boston, MA : Harvard Business School Press, 1997. 488 УДК 005:338.5 © Виктория Алексеевна Крылова студентка факультета управления, Владимирский филиал РАНХиГС, г. Владимир e-mail: viktoriya.alekseevna.95@inbox.ru Krylova Viktoria A. Student of the Faculty of Management, Vladimir Branch of RANEPA, Vladimir Научный руководитель: Евстифеев Роман Владимирович д-р полит. наук, профессор кафедры менеджмента, Владимирский филиал РАНХиГС, г. Владимир e-mail: roman_66@list.ru Academic supervisor: Evstifeev Roman V. Doctor of Poltical Sciences, Professor of the Department of Management, Vladimir Branch of RANEPA, Vladimir ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ И МЕТОДЫ ВЫПОЛНЕНИЯ ОЦЕНОЧНЫХ ПРОЦЕДУР Theoretical aspects of assessment of personnel of the organization and methods of performance of assessment procedures Аннотация: автором данной статьи проведен анализ аспектов оценки персонала организации и рассмотрены методы проведения оценочных процедур. Ключевые слова: оценка персонала организации, управление персоналом, тестирование, личностные характеристики, психологические портреты. Abstract: The author of this article has analyzed the aspects of the assessment of the organization’s personnel and reviewed the methods for conducting assessment procedures. Keywords: assessment of the organization’s personnel, personnel management, testing, personal characteristics, psychological portraits. Актуальность темы основана на том, что такая сложная процедура, как оценка персонала организации, позволяет определить пригодность сотрудника для занимаемой должности, а также помогает увидеть его потенциал, который в дальнейшем может быть использован как для развития самого сотрудника, так и для развития компании в целом. Современные авторы, такие как Д. Бодди и Р. Пэйтон, определяют оценку персонала как изучение достижений персонала, а также разработку планов развития сотрудника на основе этих результатов. При таком определении оценки также сопровождаются динамикой собственного развития сотрудника [5]. Впервые цели оценки были определены Д. Мак Грегором, который выделил три основных: - административные (для принятия управленческих решений об изменениях, повышении заработной платы, увольнении и т. д.); - информационные (для информирования персонала о квалификации); - мотивационные (для повышения продуктивности) [11]. По мнению Л. Г. Бегаевой, оценка персонала позволяет выявить и найти сильные и слабые стороны персонала, реализацию творческого процесса управленческого персонала и их социальную ответственность в компании. Происходит деление процедуры сертификации на категории сотрудников разного уровня, включая руководителей высшего звена, опытных специалистов и молодых 489 специалистов. Этот факт позволяет индивидуально применять необходимые методики к разным типам сотрудников сверху вниз и, таким образом, наблюдать оптимизацию развития сотрудников в индивидуальном порядке. Но, к сожалению, при оценке потенциала сотрудников организации сталкиваются с определенными проблемами [5]. В зарубежной литературе существует «матрица оценки кандидата», в которой оценка кандидата на начальном этапе формируется по сумме его оценок по определенным тестам или критериям. Это говорит о первоначальной оценке как о наборе критериев, которым должен соответствовать кандидат. Белов А.Н. говорит о целях оценки персонала, что оценка профессиональной деятельности сотрудников преследует определенные цели, а именно: - информативная (благодаря оценке, необходимость информировать сотрудников об их достижениях, достигнутом уровне обучения); – мотивационная (благодаря оценке качеств компании и профессиональной деятельности сотрудники могут получить новую должность, которая обеспечит им более высокую заработную плату и новые социальные гарантии); - административная (продвижение, увольнение, ротация, действия, необходимые для существования организации, выбор лучшего кандидата на должность) [3]. К тому же Белов А.В. отмечает, что оценка персонала играет важную роль во всем управлении персоналом, от самого низкого до самого высокого уровня, но особенно в обучении. Это может помочь выявить потребность в обучении персонала и определить эффективность существующих программ обучения персонала. Планируя командный стол, вы также должны сосредоточиться на месте проведения групповой оценки. По показателям результативности можно сделать вывод о необходимых количественных и качественных характеристиках персонала. Кроме того, по этим показателям потенциал сотрудника воспринимается в том, что он поручает ему более сложные и ответственные задачи, с которыми он получит возможность расти как профессионал. Кроме того, оценка персонала указывает на слабые места в программе мотивации и мотивации персонала [3]. При выборе темы оценки важно понимать, как организация может устанавливать стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей возможна лишь приблизительная оценка выполнения должностных обязанностей конкретным сотрудником, а результат может быть поверхностным и субъективным [2]. Т. Чаусова рассматривает оценку в несколько этапов работы. Оценка как мероприятие проводится на основных этапах работы сотрудников: - при приеме на работу; - по окончании стажировки; - оценка после обучения: проверка навыков обучения (через 3 месяца), проверка эффективности доставки (через 6 месяцев); - ежегодная оценка: постоянная оценка деятельности, проводимой в соответствии с «Положением об оценке», принятым компанией [13]. Хаббард Л.Р. делит методы оценки на три группы методов: – количественные – это все методы с численной оценкой уровня качеств сотрудника. Среди них наиболее простыми и эффективными являются метод коэффициентов и точечный метод. Использование компьютеров и другого компьютерного оборудования позволяет быстро производить расчеты и, как следствие, получать достаточно объективные оценки работы сотрудника. Эти 490 методы не только достаточно просты, но и открыты по своей природе, так как позволяют каждому самостоятельно рассчитывать «свои коэффициенты» или «баллы» по довольно строгой методике оценки эффективности своей работы. – качественные – это методы биографического описания, описания деятельности, специальной устной обратной связи, бенчмаркинга и оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют определенному набору качеств. Следует отметить, что методы биографического описания, устной обратной связи и характеристики в экономической практике чаще всего используются при приеме на работу и переводе работников, а также эталонные методы (оценка реальных качеств сотрудника по отношению к к модели) и обсуждения. в основном в назначении менеджеров. – комбинированные – общие и универсальные методы экспертной оценки степени выраженности тех или иных признаков, специальные тесты и другие сочетания качественных и количественных методов. Все они основаны на предварительном описании и оценке определенных характеристик, с которыми сравниваются фактические характеристики оцениваемого сотрудника [12]. Бершадский А. Отмечает важность внедрения новых методов оценки. В настоящее время практически все организации, использующие традиционные методы оценки персонала, постепенно переходят на новые, более совершенные подходы к оценке персонала [4]. По словам Шаминга, есть несколько направлений развития нетрадиционных методов: 1. В новых методах оценки рабочая группа (отдел, команда, временная команда) рассматривается как основная единица организации с упором на оценку сотрудника его коллегами и умение работать в группах. 2. Индивидуальная и командная оценка основывается на результатах работы всей организации. 3. Учитывается не только успешное исполнение сегодняшних ролей, но и возможность профессионально развиваться и осваивать новые профессии и навыки [15]. Медведникова Л.Ф. называет тестирование важным методом оценки персонала. Если говорить о тестировании как об основном методе оценки кандидата, то это понятие заслуживает определения. Следовательно, тесты являются источником информации, которая может дать представление о личностных качествах, профессиональных навыках и способностях кандидата. Результаты позволят описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные формы деятельности, которыми он действительно занимается. Тест позволяет сформировать мнение о способности кандидата расти профессионально, о специфике мотивации и особенностях индивидуального стиля деятельности. Существует несколько видов тестов. Предусмотрено разделение тестового сорта на категории. Они состоят из: интеллектуального, личного, квалификационного [10]. Купер Д. говорит, что личные характеристики и психологические портреты помогают при выборе кандидата, но некоторые должности, очевидно, требуют определенных черт характера. Например, тот, кто должен приветствовать публику, должен быть дружелюбным, веселым и заразительным. Психологическая совместимость в коллективе имеет большое значение, особенно когда людям приходится работать в тесном контакте или даже подолгу находиться вместе (космические полеты, экспедиции) [9]. Б. Клегг дает следующее определение личностных тестов. Личностные тесты, которые также включают создание психологического портрета, являются 491 вспомогательными тестами. Тем не менее некоторые компании кандидату не отказывают, потому что с одной стороны есть должности, требующие определенных черт характера (специалист по общению с потенциальными клиентами должен быть веселым и вежливым, а специалист по дистрибуции не нужен и т. д.), а во-вторых, есть команды, для которых особенно важна психическая толерантность (экспедиции, космические полеты и т. д.) [7]. Тесты способностей для оценки знаний и навыков позволяют выбрать и первоначальную оценку кандидатов. Например, некоторые иностранные компании в Москве используют специальный тест, чтобы определить, насколько хорошо бухгалтеры освоили систему GAAP. Как известно, предлагается тест и на английском языке, если кандидат им владеет TOEFL (Test for English as a Foreign Language) [14]. Оценка существующих сотрудников проводится по определенным критериям, которые следует стандартизировать. В этом случае оценка является аттестацией. Аттестация персонала – комплексная и стандартизованная деятельность персонала, направленная на оценку соответствия уровня работы, качеств и потенциала человека требованиям выполняемой деятельности [2]. В зависимости от решения администрации сертификация может проходить с интервалом от 1 года до 5 лет. Он может быть обычным или эксклюзивным, а сертификация происходит после пробного периода или после обучения [12]. Аттестация регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации [1]. По словам Л.Ф. Медведниковой, оценка работы сотрудников основана на так называемых объективных показателях эффективности. В зависимости от сферы деятельности сотрудника выбираются различные формы сертификации. Для работодателя оценка – это способ определить, подходит ли сотрудник для занимаемой должности, и оценить, насколько улучшилась его профессиональная деятельность во время обучения или во время долгосрочной работы. И такая оценка помогает сотрудникам оценить себя, продвинуться по карьерной лестнице и повысить свой статус [10]. Традиционно все методы оценки эффективности персонала можно разделить на три большие группы: • Качественные методы: матричный метод, групповое обсуждение, метод 360 градусов, интервью, документальный анализ. • Количественные методы: метод классификации, метод оценки и метод бесплатной оценки; экспертиза; профили личности. • Комбинированные методы: тест, метод оценки. В.С. Квагинидзе, В. Смирнов, А.В. Черкасов утверждают, что все методы оценки эффективности персонала должны быть: • объективны, поскольку частное мнение или суждение сами по себе не имеют существенного влияния на процесс оценки эффективности; • надежны, поскольку оценка относительно независима от влияния многих ситуационных факторов, таких как настроение, погода, прошлые успехи или неудачи в карьере; • постоянны по отношению к работе, выполняемой конкретным сотрудником, как оценка уровня эффективности сотрудников; • сложны, поскольку оценивается не только каждый сотрудник организации, но и коммуникации и отношения внутри предприятия, а также возможности компании в целом; • доступны и понятны для персонала [6]. |