журнал медиалогия. Сборник статей по материалам cxciii международной научнопрактической конференции 46 (193) Декабрь 2020 г
 Скачать 5.98 Mb.
|
|
ОПЫТ СОЗДАНИЯ ПРОЕКТНЫХ КОМАНД КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ Казанцева Анастасия Александровна магистрант, Южно-Уральский государственный университет, РФ, г. Челябинск АННОТАЦИЯ В статье рассмотрен опыт применения проектных команд в деятельности российских предприятий, способы повышения мотивации персонала в проектных командах. Важнейшей составляющей проектного подхода является задача максимально раскрыть потенциал и способности сотрудников, донести им мысль, что от личного успеха каждого участника команды – зависит успех предприятия в целом. Ключевые слова: проект, проектная команда, проектная деятельность, мотивация, эффективность, развитие, персонал. Мотивация персонала играет первостепенную роль в успешной деятельности любой организации. «Использование проектного подхода подразумевает работу в условиях частых изменений, обусловленных высокой степенью неопределенности и новизны создаваемого продукта» [2]. Одно из российских предприятий в которых работа в проектной команде привела к повышению мотивации у сотрудников - открытое акционерное общество УТСК - Уральская тепло сетевая компания, как составляющая корпорации FORTUM. Данная организация одна из главнейших на теплоэнергетическом рынке по Челябинской и Тюменской области, а так же в Ханты-Мансийском автономном округе. В целях реализации «Общей стратегии развития ОАО «Fortum» на 2010-2015 гг. планировалась создание нового инновационного проекта – «Развитие тепловых сетей и генирирующих установок в городе 219 Нягань» [6, с. 27]. В состав проекта вошли главный инженер, начальник технического отдела, инженеры, мастера и экономисты. Для данного проекта была выстроена система мотивации, включающая в себя расширенную сетку мероприятий для стимулирования и создания заинтересованности для каждого члена команды проекта. В программе по системе мотивации было четко разграничено какой сотрудник за какой вид деятельности какое вознаграждение получит. При этом были учтены как материальные виды вознаграждений, так и не материальные. Это необходимо для того, чтобы заинтересовать и побудить к высокоэффективной деятельности как руководителя проекта, так и обычного мастера, учитывая то, что каждый из них имеет разные потребности [1]. Это первый пункт программы – применение четкой системы премирования. На втором этапе – были разработаны дополнительные мероприятия, стимулирующие деятельность членов проекта. Одно из них создавало акцент на соревновательном моменте, то есть участникам проектной команды было выдано задание – разработать идеи, чертежи или схемы, а самая удачная из них в ближайшем будущем будет применена в основе производства и создании контейнеров. Таким образом, руководство подогрело интерес к участию в проекте, вознаграждая личной похвалой от руководителя и денежной наградой. И третий этап – подарок самому отличившемуся участнику – семейная поездка на отдых к Черному морю. «Так как финансовое положение города Нягань находится на низком уровне, а равно как и заработные платы его населения, в мотивационную программу мы включаем еще и награждение отличившихся участников какими-то ценными призами или поездками («УТСК» имеет заключенные договоры с несколькими санаториями черноморского побережья на отдых своих сотрудников по льготным ценам, поэтому он имеет возможность приобрести путевки туда для участников проекта и их семей) [3]. Таким образом, Уральской тепло сетевой компании удалось создать успешную проектную команду благодаря использованию вышеперечисленных методов мотивации сотрудников. Для того чтобы успешно мотивировать 220 сотрудников необходимо постоянно находиться с ними в контакте, создавая максимально комфортные условия для общения как индивидуально, так и в группе. Сотрудник проектной команды должен осознавать, что он не подчиненный, а коллега, который может высказать свою точку зрения, вносить свои предложения по усовершенствованию деятельности, что он будет услышан, и кроме того, вознагражден за проявление инициативности, активности, максимальной вовлеченности [1, с. 55]. И необходимо не забывать о стандартных основах мотивации. Ведь проектная деятельность как и система мотивации членов проектной команды - довольно сложна и многообразна, и если в начале проекта продумать каждую деталь, разработать стандарт управления данным проектом и соответствующую программу мотивации, которая учтет потребности всех членов проектной команды – результат будет успешным, как в рассмотренной нами Уральской тепло сетевой компании. Следующее отечественное предприятие Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» – один из глобальных технологических лидеров, многопрофильный холдинг, объединяющий активы в энергетике, машино- строении, строительстве. «Организация Росатом является одним из лидеров по построению системы проектного менеджмента» - считает Ю. Трубицын. За последние годы госкорпорация провела более 700 проектов разнообразных по сложности и объему. Их успех заключается в грамотном формировании матрицы компетенций, которые они хотели бы видеть в своих сотрудниках, а так же правильно сформированная система мотивации. Вообще в данной компании существует годовая система премирования, но существуют особенно крупные проекты, которые охватывают большое поле работы и несколько девизионов, как правило, они длятся несколько лет. «В соответствии с этим, можно было бы внести результат за определенный этап завершенного момента как ключевой показатель по эффективности в карту для отдельного члена проекта, но это ведет за собой ряд недостатков» - считает Дмитрий Гастен - директор Департамента кадровой политики Госкорпорации «Росатом». Поэтому было принято решение внедрение 221 в уже существующую систему материально премирования отдельного инструмента – новую схему премирования, специально созданную для работников проектных команд. Благодаря именно такой системе произошло повышение приоритетности и значимости задач на проекте, воссоединены все задачи проекта в мыслях каждого сотрудника в единый график по достижению целей всеми сотрудниками и их реализации [5, с. 79]. Более того, система управления премированием сосредоточена у управляющего проектной командой, таким образом, проектное премирование – это довольно мощный инструмент мотивации, которым управляют сами сотрудники. Далее рассмотрим одну из лучших компаний работодателей в Российской Федерации на 2019 год - Публичное акционерное общество «Газпром». «ПАО «Газпром» - глобальная энергетическая компания. Для повышения эффективности работы сотрудников впервые в 2016 году в «Газпром нефти» был внедрен принцип проектной мотивации, предполагающий привязку частей компенсации к успешной реализации текущей вехи проекта, а также всего проекта в целом. Как считает начальник департамента методологии и контроля крупных проектов «Газпромнефть -Развития» Илья Сандлер: «Проектный подход - эффективен. Он работает благодаря тому, что с самого начала мы ввели два важных правила. Во-первых, инвестиционные ограничения: деньги на проект выделяются только при условии следования поэтапной логике его реализации. Во-вторых, жесткая зависимость поощрения проектных команд от результатов работы» [7, с. 43]. Проектная мотивация была впервые разработана и успешно реализована в нефтяной отрасли России именно компанией Газпром. Главный успех данного подхода – четко оценивать работу проектной команды по таким критериям как: сроки, бюджет, качество. Если какой-либо из перечисленных показателей будет упущен, то это негативно скажется на результате всего проекта. С помощью данного подхода к проектной деятельности компания смогла повысить качество планирования всей своей деятельности в целом. 222 В наше время в Газпром нефти используются следующие принципы современной системы мотивации: 1. Управление по целям, которое учитывает целевые индексы по технологическому, инновационному развитию данной организации 2. Мотивация операторов технологических установок в привязке к определенному показателю работы установки 3. Выдача премий по итогу работы в межфункциональных проектных командах [6, с. 27]. Кроме того, в Газпром действует конкурс на подачу идей, который так же проводится в рамках повышения мотивации проектных команд, проводятся и другие конкурсы, связанные с возможностью подачи инновационной идеи, такие как: «Лучший патент», «Лучший инноватор», Лучший сварщик», «Лучший молодой рационализатор», различные фестивали, такие как Фестиваль труда, конкурс по генерации лучших идей. Таким образом, в публичном акционерном обществе «Газпром» и ее дочерних зависящих организациях проводится кадровая политика и мотивация проектных команд с помощью и материального и не материального стимулирования. Разработанные система мотивации для проектных команд данной организацией является первой в нефтяной отрасли России, которая реализует свои проекты на довольно высоком уровне. Успех проекта возможен только при максимальной отдаче каждого члена проектной команды, его высокой мотивированности [4]. Такие российские предприятия как УТСК, Росатом, Газпром на своем примере демонстрируют успешность применения проектных команд для повышения мотивации персонала, а так же для развития компании в целом. Их успешный опыт показывает эффективность применения проектных команд в работе на российских предприятиях. 223 Список литературы: 1. Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды/ В.В. Авдеев // Финансы и статистика. - М.: ИНФРА-М, 2015. - С. 54-59 2. Астафьев Н.Г. Мотивация персонала в отечественных предприятиях / Н.Г. Астафьев // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 2. - С. 7-9. 3. Воропаев В.И. Управление проектами в России / В.И. Воропаев. – М.: Аланс, 2006. – 196 с. 4. Денисова С.С. Управление проектной командой: учебное пособие / С.С. Денисова, А.В. Селюк // Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2013. – 153 с. 5. Маслова С.В. Управление проектами в российских организациях / С.В. Маслова // Томский политехнический университет. − Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. - С. 76-80 6. Султанов И.А. Создание работоспособной команды проекта / И.А. Султанов // Время успешных проектов. - 2015. - № 9. - С. 26-30 7. Федоров В.К. Особенности развития инновационного потенциала производственных трудовых ресурсов / В.К. Федоров, Г.П. Бендерский, К.К. Поздняков // Экономика и управление в машиностроении. - 2013. - № 3. - С. 41- 44 224 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЙ ФАКТОР, ВЛИЯЮЩИЙ НА РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ Луконина Ксения Витальевна студент, Южно-Уральский государственный университет, РФ, г. Челябинск Соколова Марина Игоревна научный руководитель, доц., канд. экон. наук, Южно-Уральский государственный университет, РФ, г. Челябинск В настоящее время большинство компаний уповают на экономическое развитие, а ценность человеческого ресурса остается в стороне. Отметим, что персонал и экономические показатели напрямую связаны друг с другом. В управлении персоналом существует множество важных аспектов, которые необходимо учитывать. Мы подробнее рассмотрим такой феномен, как корпоративная культура. Проанализировав множество исследований по данной тематике, под корпоративной культурой будем понимать мощный фактор, объединяющий персонал компании вокруг одной цели, ценностных установок и ориентаций, обеспечивающих чувство преданности общему делу. Отметим, что любое современное общество базируется на целенаправленности в деятельности своих индивидов. Как следствие, такие действия нуждаются в организации, контроле, так как атактическая деятельность может помешать достичь поставленные цели и задачи. Поэтому мы можем утверждать, что жизненный потенциал компании проявляется в её организационной культуре, которая в свою очередь объединяет в единое целое нормы, ценности, цели, традиции и установки, свойственные предприятию. Укажем на тот факт, что Толкотт Парсонс – американский социолог, указывал также на связь корпоративной культуры с результативностью организации. Мы проанализировали его труды и выделяем следующие функции, необходимые для успешного развития организации: 1) Адаптация; 225 2) Интеграция; 3) Достижение целей; 4) Легитимность. Кроме того, культура дает возможность видеть разницу между корпорациями, различать атмосферу одной компании от другой, создавать более крепкую социальную стабильность, формировать крепкие отношения между персоналом одной компании. Обратим внимание, как указывает Валерий Макеев в своей статье, что организационная культура может быть сформирована с помощью четырех путей: 1) «Долговременной практической деятельностью; 2) деятельностью руководителя или собственника; 3) искусственным формированием корпоративной культуры специалистами консультационных фирм; 4) естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом» [2, с. 73]. От того, на сколько много уделено внимания коллективной культуре зависит психологический климат коллектива, его мотивационный потенциал и как следствие вовлеченность в профессиональную деятельность. Анализ научной литературы показал, что в структуре организационной культуры обычно выделяются два уровня: поверхностный и глубинный. Для успешного развития, предприятию необходимо учитывать обе позиции и уделять достаточное внимание им. Ведь упустив один из элементов может быть утерян смысл всей работы над созданием культуры компании. Разберемся подробнее, что подразумевает каждый уровень. Под поверхностным мы понимаем внешний вид персонала и зданий, наличие собственного логотипа, своя символика, стиль управления, информационный обмен. Под глубинным уровнем понимается миссия компании, ценности, традиции, ритуалы, нормы, стратегия. Учитывая все эти элементы, компания сможем добиться поставленных целей и реализовать установленные задачи. 226 После теоретического осмысления и анализа статей по менеджменту, мы можем утверждать, что корпоративная культура влияет на многие управленческие процессы, такие как: управление качеством, закупка товара, маркетинг и производство. Таким образом, она охватывает множество факторов деятельности предприятия и как следствие является одним из важнейших инструментов по достижению установленных компанией задач и целей. Понимание менеджерами всей важности управления корпоративной культурой позволит компании повышать качество выпускаемой продукции, развиваться и как следствие увеличивать производительность. Её диагностика поможет руководству определить перечень элементов, требующих корректировки. Список литературы: 1. Аубекирова А.И. Корпоративная культура организации // Достижения науки и образования. Саратов, 2018, №7(29); 2. Макеев В.А. Структура корпоративной культуры организации // Власть. М., 2010, №4; 3. Морозова Е.А., Сухачева А.В. Пути совершенствования корпоративной культуры организации // Теория и практика общественного развития. Кемерово, 2012, №3; 4. Хашаева С.В., Медведева И.В. Корпоративная культура в организации // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. Белгород, 2014, № 3-2. 227 НАПРАВЛЕНИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА В ТУРИСТСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ Янущик Яна Анатольевна магистрант, Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал) ДГТУ в г. Шахты, РФ, г. Шахты Мысова Ольга Сергеевна научный руководитель, канд. экон. наук, доц. кафедры "Сервис, туризм и индустрия гостеприимства", Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал) ДГТУ в г. Шахты, РФ, г. Шахты Представления о качестве обслуживания могут существенно различаться, как по приоритетности, так и по набору входящих в туристский продукт составляющих. Его принято понимать как совокупность свойств и характеристик услуг, определяющих их способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности туристов (экскурсантов). В сфере туризма нет возможности для исправления брака, так как производимый продукт потребляется одновременно с его производством. Как следствие (учитывая жесткую конкуренцию на рынке туруслуг), нет шанса на возврат потребителя [1]. Так как у туристского предприятия множество потребителей, а у каждого из них свои ожидания и свое, обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие обслуживания и реакция на него, стандартизация не позволяет достичь качества в современном понимании. Эффект сервиса оценивается потребителем в условиях определенного эмоционального состояния, зависящего от огромного количества факторов, в числе которых такие субъективные, как: особенности воспитания; возраст; культурные традиции народа, представителем которого является турист; представление о комфорте; бытовые привычки; самочувствие или психологическое состояние; здоровье и др. [2, с. 131]. 228 Работники туристских предприятий и отелей должны не навязывать свои услуги, а предлагать широкий спектр возможностей, стараясь предугадывать желания туриста. Профессионализм турагента или гида невозможно описать уровнем образования, знанием законов или истории дестинации. Это целый набор личных качеств, коммуникативных навыков и знаний в разных областях. Правильный подбор персонала, его обучение и мотивация не могут рассматриваться в отрыве от системы управления качеством. Помимо персонала на восприятие качества влияют и другие факторы: репутация; уровень коммуникации (насколько хорошо предприятие доносит до потенциальных потребителей суть услуги). Обобщенно можно утверждать, что на качество влияет культура обслуживания как трансляция сложившейся корпоративной культуры. Для обеспечения качества в туристском предприятии применяются стандартные технологии, применяемые в управлении любой организацией. Таким образом, технологии обеспечения качества гостиничного продукта можно дифференцировать по четырем направлениям. Первое направление отражает планирование качества обслуживания. Эта технология включает идентификацию, классификацию и оценку качества, установление целей и нормирование требований к качеству продукции или процессов. Планирование качества процессов охватывает подготовку программы качества, выработку предложений по улучшению качества, подготовку применения системы качества, включая составление стандартных графиков ее ввода в действие и применения. Второе направление раскрывает особенности управления качеством. Эта технология раскрывает методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству. В перечень процессов управления качеством входят контроль качества, разработка и реализация мер по корректировке процессов. Основное назначение управления качеством в организации – выявлять отклонения от требований, выносить 229 решения по дальнейшему использованию продукции, имеющей отклонения, предупреждать появление повторных отклонений. Третье направление – непосредственно обеспечение качества. Эта технология включает планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности, необходимые для создания и подтверждения уверенности в качестве продукта. Это направление, в свою очередь, разветвляется на внутреннее (создание уверенности в выполнении требований к качеству продукции или услуг у руководства организации) и внешнее обеспечение качества (создание уверенности у потребителей или экспертов). Четвертое направление – улучшение качества. В состав технологии включены мероприятия, рассчитанные на получение прибыли, приносящие экономический эффект и необходимый результат. Только последовательное и регулярное выполнение требований всех четырех направлений позволяет сформировать успешную стратегию для ведения бизнеса в индустрии гостеприимства и получить качественный гостиничный продукт. Таким образом, сложность управления качеством туристского обслуживания вызвана трудностями формализации, обобщения и анализа критериев оценки, а также определения методов их измерения. Это связано с тем, что восприятие качества туристского обслуживания индивидуально, а также с нематериальным характером туристского продукта, его отличием от товаров. Контролируя и оценивая качество в сфере туризма нужно равно принимать во внимание, как материальные аспекты, так и психологическое и эмоциональное состояние потребителя, а также его индивидуальные особенности. Для туристских услуг важно одновременно и функциональное и техническое качество, качество процесса труда. Можно утверждать, что качество туристских услуг определяется такими факторами как их применимость по назначению, безопасность, своевременность и точность выполнения, уровень профессиональной подготовки и квалификации персонала. При этом очевидно, что высокого качества обслуживания можно |