Формирование микроклимата в коллективе. Сибирский государственный медицинский университет
 Скачать 1 Mb.
|
ГЛАВА II. СОДЕРЖАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА И ФАКТОРЫ, ЕГО ФОРМИРУЮЩИЕ2.1. Показатели и модели, определяющие содержание СПКБлагоприятный климат в коллективе побуждает людей работать с максимальной отдачей. А для этого надо определить, в каких областях нужды и цели организации перекликаются с нуждами, целями и способностями сотрудников. Тогда можно разработать с ними взаимовыгодное соглашение о сотрудничестве. Тогда руководитель сможет служить им в качестве источника помощи, сможет создать в организации полезные системы, в рамках которых люди будут работать над реализацией достигнутых соглашений, направляя и контролируя сами себя. Они будут регулярно давать отчёт о своей работе, оценивая её на основе сравнения с критериями, указанными в соглашении. Взаимовыгодное соглашение – это, по сути, психологический контракт между менеджером и его непосредственным подчинённым. Прежде всего, надо определить желаемые результаты. Обсудить какие результаты руководитель желает получить [24] . Конкретизировать их качество и количество. Составить бюджет и план работы. Обязать своих подчинённых добиться намеченных результатов, оставляя за ними право, выбирать наилучшие методы и средства. Установить сроки достижения ваших целей. Эти цели должны в основном лежать в области пересечения стратегии целей организации, круга служебных обязанностей сотрудника и его личных ценностей, целей, потребностей и способностей. Концепция обоюдной победы подразумевает, что менеджеры и сотрудники проясняют взаимные ожидания и обязуются приложить все старания к достижению желаемых результатов. Определить правила и ограничения. Объяснить сотруднику, какие принципы, правила и процедуры считаются важными при достижении желаемых результатов. Их должно быть как можно меньше, чтобы обеспечить сотруднику максимальную свободу действий. Служебные инструкции должны быть предельно краткими, фокусируясь в первую очередь на принципах, лежащих в основе правил и процедур. Тогда люди смогут приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, проявлять инициативу и здравый смысл, делать всё необходимое для достижения желаемых результатов, оставаясь в рамках системы ценностей предприятия. Менеджер также должен указать сотруднику на известные ему тупиковые или запрещённые ходы на пути к реализации желаемым целям. Конкретно называя, чего делать нельзя, каковы же «священные коровы» организации, руководитель должен также определить уровень доступной инициативы сотрудника в различных его служебных ролях: следует ли ему просто ждать приказа (бюрократическая культура). Либо он может задавать вопросы, когда они появляются, либо он может прорабатывать проблему и выносить на суд администрации свои рекомендации (клановая культура), либо действовать самостоятельно и тот час же сообщать руководителю о результатах, либо действовать самостоятельно и отчитываться время от времени (инновационная культура). Таким образом, сотруднику становится ясно, чего от него ожидают и какие рамки накладываются на его полномочия. При решении разных задач одному и тому же члену коллектива могут быть предоставлены разные уровни самостоятельности. В одних случаях он должен просто ждать, когда ему скажут, что надо сделать. В других случаях уровень инициативы и самостоятельности может быть более высоким, вплоть до «делайте то, что считаете нужным, и время от времени давайте нам знать, чем вы занимаетесь и каковы результаты». Определить доступные ресурсы. Надо определить различные финансовые, технические, организационные, человеческие ресурсы, которыми могут пользоваться служащие при достижении желаемых результатов. Упомянуть структурные и системные возможности, касающиеся, в частности, систем информации, коммуникации и обучения. Руководитель может указать в качестве возможных ресурсов себя или других людей, уточнив, каким образом и в какой мере можно привлекать их в помощь. Установив необходимые пределы использования тех или иных ресурсов, руководитель должен предоставить подчинённым право самим определять, как извлечь из этих ресурсов максимальную пользу. Согласовать процедуры отчётности. Установление отчётности за достигнутые результаты наделяет соглашение о взаимовыгодном сотрудничестве определённой ответственностью. Если человек ни пред кем не отчитывается за результаты, он постепенно теряет чувство ответственности и начинает в своей плохой работе винить обстоятельства и окружающих. Когда же люди участвуют в выработке точного эталона приемлемой работы, они испытывают глубокое чувство ответственности за достижение желаемых результатов. Когда уровень доверия высок, люди судят себя гораздо строже, чем на то осмелится любой внешний проверяющий. Кроме того, в условиях высокого доверия внутреннее ощущение хорошей работы часто бывает гораздо более объективным, чем так называемое объективное измерение. Определить последствия. Сотрудник должен чётко понимать, что последует за выполнение или не выполнением работы. Позитивные последствия могут включать в себя как финансовое, так и моральное вознаграждение в виде признания, одобрения, повышения в должности, возможностей учёбы, гибкого рабочего графика, расширения сферы ответственности. Негативные же последствия – от выговора до увольнения. В качестве основных показателей психологического климата в коллективе можно выделить следующее: Ясные цели - насколько людям ясны цели коллектива, чего надо достичь, что от них ожидают. Использование ресурсов - насколько каждому из членов коллектива доступны ресурсы и на сколько хорошо они используются. Стремление к цели (причастность) – на сколько цели организации являются собственной целью каждого из сотрудников. Награждение и признание – достаточно ли сотрудник получает вознаграждение за труд и получает ли его работа признание у руководителя. Стандарты – существуют ли в организации стандарты уровня качества работы, известны ли эти стандарты членам коллектива. Ответственность – ощущает ли человек ответственность за свою работу в результате делегирования полномочий. Развитие индивидуальных качеств – насколько коллектив развивает навыки и квалификацию сотрудников. Даёт ли возможность коллектив учиться. Дух команды (сплочённость, совместимость) – обстановка коллективности на работе. Сходство личных интересов, общностей целей, мотивов ориентаций и потребностей. Заорганизованность – много ли, в коллективе регулирующих норм, указаний, предписаний, которым надо обязательно следовать. Это исключает творчество, спонтанность, так как на это нет времени. Надежность руководства – считают ли сотрудники, что руководителю можно доверять, и насколько руководитель компетентен. Модели социально-психологического климата Не существует большого разнообразия моделей социально-психологического климата. Выделение моделей основывается на оценке трех сторон: уровень развернутости психологического потенциала коллектива; степень реализации его в данный момент; тенденцию дальнейших изменений психологического потенциала коллектива; Вариант А. Высокий уровень развернутости социально-психологического потенциала коллектива, которому соответствует и степень его реализации. При работе с полной отдачей сохраняется необходимый резерв сил для дальнейшего совершенствования условий и организации труда, не происходит работы на износ. Четкая организация труда и управления в коллективе в сочетании с необходимым резервом сил и удовлетворенностью от ощутимой отдачи открывают перспективу дальнейшего развертывания социально-психологического потенциала коллектива. Вариант Б. Высокий уровень развернутости психологического потенциала коллектива при крайне низкой степени его реализации в данный момент, что связано с несовершенством сложившейся в рамках системы, выходящей за пределы данного коллектива, организации труда и управления. Отсюда – наметившаяся тенденция свертывания социально-психологического потенциала коллектива и снижения в целом уровня его профессиональной социально-экономической эффективности и тенденции роста неудовлетворенности системой организации и управления, выходящей за рамки данного коллектива, и перерастание этой неудовлетворенности в конфликт. Вариант В. Невысокий уровень развернутости социально-психологического потенциала коллектива компенсируется работой (хоть и устаревшими методами, но с полной отдачей – на износ). Данный случай в перспективе сулит срыв в работе и резкое падение социально-экономической эффективности. Эти варианты моделей СПК, разумеется, не исчерпывают их реального многообразия, а лишь позволяют наметить возможные способы перехода к проблеме моделирования климата в контексте различных аспектов социального и научно-технического прогресса с целью более эффективных методов регуляции и формирования СПК. СПК коллектива ОАО НУЗ Дорожная клиническая больница им.Семашко на станции Люблино имеет свои особенности. Они обусловлены, прежде всего, целями и задачами, стоящими перед отделением как одним из подразделений организации здравоохранения. Влияние на СПК может оказывать и внешняя среда. Сотрудники имеют частные контакты с больными и их близкими, что требует проявления высоких моральных качеств, человеческих чувств, способности использовать психоэмоциональное направление в процессе общения. Особенностью, существенно влияющей на СПК является то, что коллективы больниц – зачастую коллективы женские. |