Формирование микроклимата в коллективе. Сибирский государственный медицинский университет
 Скачать 1 Mb.
|
2.4. Типичные ошибки руководителя в формировании СПКМежду руководителем и подчинёнными развиваются как формальные так и не формальные отношения. Неформальные отношениязаслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен, прежде всего, знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом. К типичным ошибкам относятся случаи, когда: руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненным большим количеством вопросов общего характера; «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине; ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания; постоянно проповедует свои замыслы; не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем; увлекается бумагочётством; малодоступен территориально и во времени; не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу; читает нотации и поучает персонал, но сам не соблюдает данное требование, которое предъявляет сотрудникам (воспитательное значение имеет только личный пример руководителя); стремится стать «своим» среди подчиненных (лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства, в противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен). руководитель скрывает от своих сотрудников важную для них информацию. не пресекает сплетни и доносы; уверен, что лучше, чем он, никто не справится с проблемами в его фирме. Это довольно распространенный стереотип многих руководителей. В данной ситуации лучше всего дать руководителю возможность попробовать свои силы. Мировая практика бизнес - консультантов свидетельствует, что только единицы справляются с проблемами самостоятельно. Как правило, это руководители достаточно мощных корпораций, которые вкладывают много средств в тренинги, семинары и другие обучающие программы не только для себя, но и для своих подчиненных. Менее крупные фирмы чаще пользуются услугами приглашенных консультантов. Не даёт возможности глубоко изучить проблему, пытаясь, получить ответ после 10-ти минутной беседы. Он не хочет, чтобы кто-то «чужой» узнал о том, что происходит в коллективе; руководитель считает, что есть просто психологически несовместимые люди и его задача - сразу их распознать. Это не совсем правильная точка зрения. Очень часто в одной фирме работают совершенно несовместимые люди, а фирма процветает. Бывает и наоборот. Задача руководителя. Объединить людей для выполнения конкретной задачи, тогда у них не будут возникать мысли о несовместимости. При господстве убеждения, что все люди отличаются друг от друга и что различие может приносить пользу, конфликтов практически не будет. А для более эффективного достижения желательно не «ставить в одну упряжку» двух лидеров, если они относятся к категории «решительных, упрямых и настойчивых». Лучше когда в коллективе будет один «ведущий» и несколько «ведомых». Некоторые психологи склонны рассматривать проблемы трудового коллектива, как проблемы человеческих взаимоотношений в семье. В этом есть определенный смысл: семейные проблемы ближе и понятней каждому человеку [17]. Древний восточный мудрец говорил: «Даже если однажды вы вдруг постигнете, что все во вселенной в высшей степени совершенно, то вы найдете далее, что все же она еще находится в стадии преобразования. Когда вы и это перестанете замечать, то это ознаменует ваше первое достижение, хотя пока еще и частичное». ГЛАВА III. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬПрактические исследования проводились на базе терапевтического отделения ОАО НУЗ Дорожная клиническая больница им.Семашко на станции Люблино. В данной организации существует кланово – бюрократическая культура. Это, с одной стороны, дружелюбное место, где у людей масса общего. Организация похожа на большую семью. Руководитель воспринимается как воспитатель и, возможно, даже как родитель. Организация поощряет бригадную работу и заботится о благоприятном внутреннем климате. Она ориентирована, в основном, на долгосрочную выгоду совершенствования личности. Здесь придаётся значение в высокой степени сплочённости и моральному климату. Организация держится вместе благодаря преданности традициям. В то же время, с другой стороны, здесь формализированное и структурированное место работы. Тем, что делают люди – управляют процедуры. Руководитель гордится тем, что он рационально мыслящий координатор и организатор. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы такой организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Практическая часть состояла из пяти этапов: определение объекта изучения; сбор первичной информации (см. приложение): тестирование двумя методиками; опрос методом анкетирования; обработка и анализ результатов; разработка «Кодекса внутриорганизационного поведения»; выводы и рекомендации. Обработка данных проводилась вручную, путём вычисления статистических показателей и построения таблиц. Данная больница существует на рынке здоровья с 1939 года, рассчитана на 235 коек. Отделение терапии было открыто в 1969 году. Как самостоятельное подразделение, работает с января 2002 года. За время своего существования сменился один руководитель. Состав респондентов: Численность коллектива, включая заведующую отделением - 21 человек. Из них врачи составляют - 22%, средний медперсонал - 41%, младший медперсонал – 37%,. При этом все сотрудники женщины (см. рис.6).  Рис.6. Профессиональный состав коллектива Возрастные показатели членов коллектива выглядят таким образом: - до 25 лет – 34% - от 26 до 40 лет – 38% - от 41 до 55 лет – 19% - от 56 до 65 лет – 9%. (см. рис.7).  Рис.7. Возрастные показатели Стаж работы сотрудников. Количество членов коллектива, работающих в ОАО НУЗ Дорожная клиническая больница им.Семашко на станции Люблино: -не более 1 года -15% - от 1 года до 5 лет – 67% - от 5 до 10 лет – 9% - более 10 лет – 9%. (см. рис.8)  Рис.8. Стаж работы сотрудников Образование сотрудников отделения. - высшее – 34% - среднее специальное – 57% - среднее – 9%. (см. рис.9).  Рис.9. Образование сотрудников |