Формирование микроклимата в коллективе. Сибирский государственный медицинский университет
 Скачать 1 Mb.
|
2.2. Роль руководителя в формировании социально-психологического климатаРуководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда сотрудников. Многое зависит от его стиля руководства. Стиль руководства – это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем [31]. Стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определённых сочетаниях. В зависимости от личных качеств различают три типа руководителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно – автократический, демократический, либеральный. Наиболее стрессогенным для трудового коллектива выступает автократический (директивный) стиль руководства, характерными чертами которого являются деловые, краткие распоряжения руководителя, запреты без снисхождения, с угрозой, «сухой язык», неприветливый тон, субъективные похвала и порицания, непринятие в расчет эмоций. В своей деятельности руководители - автократы придерживаются следующих правил: меньше нужно требовать от себя, можно не утруждать себя разбором каких- либо дел, не вникать в их содержание, не советоваться с подчинёнными, легче командовать, чем организовывать производственный и воспитательный процесс. Грубость, самодурство может быть средством защиты автократа, ибо деловые взаимоотношения неизбежно выявят его невежество, несостоятельность и как следствие болезненную нетерпимость к критике. Автократ считает, что подчиненные должны бояться его, это вызывается его властолюбием и гипертрофированным самомнением [6]. Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают пред ним перспектив развития предприятия, а указывает только ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижается активность, инициатива сотрудников, их ответственность, складывается неблагоприятный психологический климат. Автократический стиль целесообразно применять во вновь созданных или отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников, при возникновении на производстве критических ситуаций, когда требуется принятие решительных мер. Безусловно, что здоровый микроклимат помогает более успешно достигать цель предприятия, и даже в не очень сплочённом коллективе, подчинённом авторитарному лидеру, удаётся организовать чёткое, успешное движении к производственной цели. И хотя дружной команды единомышленников может не быть, но под влиянием автократа, боязни лишиться работы, коллектив может действовать быстро и слаженно. При автократическом стиле руководства чаще всего люди не осведомлены о целях организации. Сотрудники не знают, в каком направлении двигаться и чего от них хотят. Производительность труда может быть большой, но только из-за страха перед начальством. Ресурсы доступны только те, которые считает нужным руководитель. Сплочённости в коллективе нет. На обучение специалистов не обращают внимание. Работает принцип «хочешь здесь работать, обучайся сам». Существует очень много различных норм и правил, которым надо неуклонно следовать. В таком коллективе не может быть, ни какого творческого подхода к работе. Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется тем, что руководитель - демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчинёнными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. Руководитель – демократ отдаёт предпочтение методам убеждения и стимулирования. В условиях демократического стиля руководства создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако когда обстановка требует немедленного объективного вмешательства, демократический стиль не применим. При таком стиле руководства чаще всего бывает хорошая психологическая обстановка в коллективе. Сотрудникам ясны цели организации и они, как правило, совпадают с их собственными целями. Ресурсы организации используются в полной мере и доступны. Поощрения в виде награждений с редкими наказаниями. Награждения производят по определённым критериям, известным сотрудникам. Жёстких стандартов, которых надо беспрекословно придерживаться мало, следовательно, сотрудники могут подходить творчески к своей работе. Такие коллективы, как правило, дружные и сплочённые. Либеральный (разрешительный) стиль руководства характеризуется тем, что руководитель – либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчинённых [15]. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предоставляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, может быть организатора. Либеральный стиль руководства даёт положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может применяться в виде индивидуального подхода к каждому сотруднику. Наиболее успешно руководитель – либерал управляет коллективом ещё и тогда, когда в нём имеются энергичные и знающие помощники, которые могут взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители они же и разрешают конфликтные ситуации, управленческие функции при таком стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допускать анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного СПК. С таким стилем управления сотрудникам доступны все ресурсы, следовательно, они ими пользуются в полном объёме. Полное разделение целей организации с собственными целями. Существуют некоторые нормы и правила, которым должны следовать сотрудники, главное здесь, что бы не было анархии. Награждение и признание на высоком уровне, но нет чёткой ориентации в этом отношении. В таких коллективах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат. Приведём сводную таблицу характеристик трёх стилей управления (см. таблица 1) [8, 23]. Таблица 1 . Характеристика стилей руководства
Немаловажное значение для руководителя в руководстве коллективом имеет контактность — общительность, интерес к людям, способность располагать к себе людей, выслушивать, понимать и убеждать их, способность взглянуть на проблему «глазами другого». Важной психологической характеристикой является также стрессоустойчивость — интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии индивидуальных и коллективных решений. Руководителю неразумно надеяться только на себя, считая себя все знающим и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны выполнять подчиненные (исключая случаи личного примера). Руководитель должен поощрять личную инициативу сотрудников. Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Нравственно - психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник», «тупица» и т.д. Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста. Культура общения руководителя к подчинённым, диапазон его коммуникативных возможностей и средств социально-психологического воздействия на них, прежде всего, определяют как микроклимат общения, так и степень внутренней раскованности личности, её способности к максимальной отдаче. В. Шукшин, анализируя опыт совместной с С. Бондарчуком работы над фильмом «Они сражались за родину», писал: «Я вот вижу и чувствую на себе, как Бондарчук работает. Он ведь у камеры сидит ещё и как зритель, очень благодарный, очень добрый. Он сам включён в мою работу, и я понимаю, как он меня провоцирует на свободу, на баловство, на решение, на озорство, на импровизацию – на всё, что угодно. Ну, словом, он меня раскрепощает» [20]. По определению Г. Минцберга, руководитель должен исполнять 3 группы ролей: межличностные (главный руководитель, лидер, связующее звено); информационные (приемник информации, распространитель информации, представитель); связанные с принятием решений (предприниматель, устраняющий нарушения распределитель ресурсов, ведущий переговоры) [5]. Результаты профессиональной управленческой деятельности руководителя проявляются в показателях стабильности кадров и благоприятном климате в коллективе. Организованность коллектива – это, прежде всего, единство действий всех его членов, разных по характеру, темпераменту, физическим и психическим данным, их общая целеустремленность в решении задач, повышении эффективности труда и производства. Поэтому руководитель коллектива, как организатор его трудовой деятельности должен уметь ставить перед коллективом конкретные цели и выделять среди них главные и второстепенные. Важное значение в работе руководителя имеет оценка труда подчинённых. Для этого следует решить, что оценивать (личные качества работника или результаты труда, процесс работы), какими методами оценивать. Если в его понимании человек представляется как ресурс, сырьевая и производственная база, то такой подход не даст должного результата, в процессе управления возникнет перекос и недочёт или пересчёт ресурсов для выполнения конкретной задачи. На самом деле еще более сложная задача - заставить работать не только чужие руки, но и чужие головы. Информационная подготовленность руководителя позволяет рационально управлять трудовым коллективом. Информация является своего рода энергией и сырьём для выработки управленческих решений. Руководитель в своей работе использует информацию, получаемую как от своего коллектива, так и от других коллективов, т.е. внутреннюю и внешнюю. На основании этой информации он оценивает состояние объекта руководства и принимает решения. Качество решений руководителя в значительной мере зависит от объективности, своевременности и целенаправленности информации. Чем выше обоснованность управленческих решений, тем больших успехов в решении экономических и социальных проблем добивается трудовой коллектив. Достижение высокого уровня социально - психологического климата это длительный процесс, реализовать который в короткий срок на основе призывов и лозунгов практически невозможно. Состояние микроклимата в коллективе может колебаться изо дня в день. Эти колебания в какой-то мере сопоставимы с изменениями погоды, но не климата. Колебания настроений, состояний людей могут быстро изменяться под влиянием неожиданных, неблагоприятных условий. К сожалению, природа человека такова, что он часто забывает хорошее и долго помнит плохое, а поэтому негативные, отрицательные эмоции могут резко ухудшить положительный настрой сотрудника и влиять на выполнение им производственных задач далеко не в лучшую сторону. Поэтому очень важно, чтобы в коллективе не только один менеджер упорно отстаивал стабильное положение и созидательное, конструктивное начало во всех делах. Опытные, квалифицированные сотрудники могут оказать огромную помощь в устранении волнений, пессимизма, упадничества и даже паники в коллективах. Сами члены коллектива должны в кризисных, тяжелых условиях энергично отстаивать жизнедеятельность, жизнеспособность своих подразделений, помня о том, что самый главный капитал - это их квалификация, опыт, желание добиться максимальных успехов в достижении цели предприятия. Руководитель как социальный архитектор проектирует, воплощает новые отношения как между своей организацией и внешним миром, так и внутри организации. От руководителя, - говорил Т.Живков, - требуется, чтобы он не только был на высоте современных технических и экономических знаний, не только знал производство, но обязательно был воспитателем. Ведь управлять коллективом людей – значит воспитывать их. Каждый руководитель, создавая определенную обстановку для работы, исходит из определенных требований к людям, с которыми он работает. Без строгого соблюдения индивидуального и психологического подхода невозможно построить «мост», который соединяет руководителя и его сотрудников [29]. Любой руководитель, начиная от генерального директора и заканчивая менеджером первичного уровня, должен способствовать укреплению микроклимата в коллективе. Эта задача является непосредственно управленческой обязанностью каждого менеджера. Особо важную роль в данном случае играет руководитель, который, находясь на первичном уровне менеджмента, ежедневно общается с сотрудниками. «Искусство режиссёра, может быть, и в том заключается, что он вокруг актёра создаёт микроклимат уважительного отношения, когда тот не чувствует стеснения, неловкости, необходимости исполнения каких-то однажды заданных интонаций» (В. Шукшин) [19]. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||