Ответы к гос.экзамену, ГУУ. Содержание Основы управления персоналом
 Скачать 370.52 Kb.
|
|
Формирование модели компетенций, этапы, технологии, методы В целом, в модели «дорожной карты» системы управления компетенциями организации можно условно выделить три блока: внешний подбор кадров, внутреннее развитие кадров (управление знаниями), а также внутренняя оценка кадров. Согласно исследованиям в теории менеджмента, модель компетенций представляет собой систему, включающую набор компетенций, относимых к работникам и используемых для идентификации их особенностей и характеристик[3]. При этом, такая модель может представлять собой как базовую структуру компетенций без привязки к конкретному предприятию, так и внедрённую систему, включающую ключевые компетенции фирмы и компетенции персонала; а также, на практике может быть использована для любого уровня организационной иерархии управления (включая отдел, функцию, проектную группу)[4][5]. Каждая компетенция в модели должна иметь подробное описание различного рода качеств и особенностей, наличие которых предполагается у носителя данной компетенции[6]. Иными словами, это могут быть стандарты поведения персонала на том или ином организационном уровне. Комплекс деталей, входящих в описание модели компетенции, определяется в зависимости от области её применения.[7][8] С одной стороны, чем больше компетенций содержит модель, тем сложнее становится ее использование. Слишком подробная модель не позволяет с точностью разделить компетенции друг от друга в силу близкого их значения, а также излишней масштабности для восприятия. Данный фактор снижает эффективность использования модели. С другой стороны, слишком общая и простая модель компетенций не позволяет детерминировать специальные качества, применение которых необходимо для решения тех или иных профессиональных задач. Стоит отметить, что формирование модели компетенций в системе конкурент-менеджмента также зависит от критериев их различия. Каждую компетенцию можно детерминировать, как комплекс родственных индикаторов, описывающих поведение или качества. При этом, важно, чтобы компетенции коррелировали с реальными рабочими задачами[9]. Индикаторы могут быть определены как установленные стандарты поведения, отражающиеся в профессиональной деятельности работника, обладающего конкретной компетенцией.[10] Такого рода индикаторы можно группировать в один или несколько блоков — в зависимости от смыслового наполнения компетенции. Можно сформировать простую (компетенции без выделения уровней) или сложную (компетенции, дифференцированные по уровням) модели. Компетенции без уровней составляют простую модель, характеризующуюся простыми стандартами поведения. Она может иметь единственный универсальный уровень индикаторов для всех компетенций. При этом, все индикаторы применимы ко всем видам работы. Единый перечень индикаторов поведения необходим, когда все индикаторы поведения актуальны в профессиональной деятельности всех руководителей высшего уровня. В случае, когда модель компетенций в системе конкурентменеджмента описывает достаточно широкий спектр видов профессиональной деятельности с различными требованиями, индикаторы можно группировать или разделить по уровням, что способствует упрощению восприятия и целесообразно в случаях, когда модель применяется к различным функциональным областям. Один из подходов к дифференциации компетенций по уровням предполагает сведение стереотипов поведения в уровни, каждому из которых соответствует определенный балл в зависимости от сложности развития необходимой квалификации. На практике, некоторые организации привязывают такие уровни к «грейдам», представляющим своего рода уровни квалификации персонала (по аналогии с квалификационными разрядами)[11][12][13]. При этом, как правило, имеет место связь между уровнями компетенций и степенью сложности выполняемой работы, а также занимаемой должностью в управленческой иерархии, но такая связь не всегда очевидна, поэтому многие предприятия предпочитают не учитывать существующую организационную структуру при составлении многоуровневой модели компетенций. В теории менеджмента существует также подход к распределению компетенций по уровням на основе профессиональных качеств, требуемых от работника. Такой подход применяется, когда модель компетенций относится к одной функции.[14] Введение уровней позволяет с высокой степенью точности оценить компетенции работников при достаточно простой структуре модели компетенций. Многоуровневые модели имеют один комплекс необходимых поведенческих стандартов для каждого уровня. С целью быстрой и точной идентификации, каждой компетенции присваивается определенное уникальное название с соответствующим описанием. Название представляет собой короткий термин, чётко отделяющий одну компетенцию от других. Описание компетенции может быть составлено различными способами. Первый способ — сформулировать критерии поведения и качеств, соответствующие определенной компетенции. Такой способ наиболее эффективен в ситуациях, когда содержание компетенции описывает один комплекс критериев поведения. Второй способ — развернутое описание значения данной компетенции для компании. Данный способ наиболее эффективен в случае, когда модель компетенции характеризует несколько уровней поведения. В качестве уровня может быть выделен кластер компетенций как комплекс связанных между собой по какому-либо критерию компетенций. Типичные модели компетенций включают: - кластеры по критерию интеллектуальной деятельности; - кластеры по критерию профессиональных действий; - кластеры по межличностному взаимодействию. Если все компетенции, составляющие модель, относятся ко всем видам профессиональной деятельности, осуществляемой в рамках компании, то такого рода модель в менеджменте называют «Основной моделью компетенций».[15] При этом, основная модель не включает в себя те компетенции, которые отражают различия в профессиональной деятельности рабочих групп, для которых данная модель предназначена. Такая модель компетенций состоит из тех компетенций, которые включают стандарты поведения, являющиеся универсальными для всех видов профессиональной деятельности, либо исключительно те стандарты, которые предназначены для особых видов деятельности в определенной организации. Чтобы модель компетенций успешно применялась в системе конкурент-менеджмента и приносила соответствующий ожидаемый результат, она должна использоваться в соответствии с установленным предназначением, а также соответствовать определённым стандартам качества или, иными словами, критериям[16][17]. 1. Прозрачность и легкость для понимания: - каждая структурная единица модели должна трактоваться однозначно; - модель должна описываться понятным для всех пользователей языком, принятым в компании; - модель должна быть структурно простой и логичной. 2. Релевантность: полезность и применимость всеми работниками, для которых предназначена модель, признание всеми работниками индикаторов поведения как критериев качества, а также признание пользы от использования модели (причём, в специальных моделях, в отличие от общих, релевантность может быть актуальна для ограниченного числа пользователей). 3. Учет планируемых или прогнозируемых изменений во внутренней и внешней среде, которые могут оказать влияние на деятельность компании, причём, такие изменения могут быть внедрены в модель в качестве стандартов поведения, предполагающих способность выполнения необходимых профессиональных действий и соответствие определенным качествам работников при наступлении изменений. 4. Дискретность, предполагающая очевидное отличие и определение границ каждой компетенции в сравнении с остальными за счёт использования уникальных и понятных индикаторов: - компетенции не должны зависеть друг от друга; - каждая компетенция должна быть уникальной и встречаться только в одном кластере или структурном блоке - индикатор поведения не должен соответствовать сразу нескольким компетенциям или уровням компетенций; - индикаторы должны описывать напрямую измеряемые проявления компетенции работника; - индикаторы должны исключать случаи дублирования компетенций; - индикаторы должны чётко и однозначно описывать действия и поведение работника. 5. Справедливость по отношению ко всем сотрудникам, предполагающая равенство доступности и равенство оценки. Перечисленные критерии служат руководством для оценки модели компетенций в системе конкурент менеджмента организации. Такие критерии должны быть приняты до формирования и внедрения модели компетенций как необходимые стандарты качества и могут быть расширены и дополнены ответственным за внедрение в зависимости от предполагаемых условий и целей применения модели той или иной организацией[18]. Причём, в случае, если модель компетенций является общей, данные критерии актуальны для всех работников и бизнес-процессов, а в случае применения специальной модели компетенций, критерии должны быть актуальны для соответствующего охватываемого функционального звена или группы работников. Общая модель компетенций включает стандарты поведения для всех функциональных подразделений и работников в системе конкурент-менеджмента организации. Её можно представить в качестве интегральной модели, сводящей в единое целое группу специализированных моделей. При этом, общая модель компетенций должна отвечать определенным требованиям: - она должна быть применимой для всех работников; - она должна быть применимой в любых предполагаемых ситуациях. Также, можно выделить принципы, которые рекомендуется соблюдать при первоначальном формировании и формулировании модели компетенций в системе конкурент-менеджмента организации[19]: - привлечение к разработке модели работников — предполагаемых будущих пользователей данной модели компетенций; - информирование работников о сущности и причинах процессов, происходящих в компании; - настройка стандартов поведения в описании каждой компетенции таким образом, чтобы они соответствовали особенностям работы всех предполагаемых пользователей. Отдельно стоит отметить один из важных факторов, который необходимо учесть при формирования модели компетенций в системе конкурент-менеджмента организации — это учёт компетентностной модели образовательной сферы, т. е. тех шаблонов, по которым происходит подготовка потенциальных работников в образовательных учреждениях. Важно учитывать, что при подборе кадров может возникнуть ситуация, при которой образовательная модель компетенций, на базе которой был подготовлен потенциальный работник, не соответствует, в полной мере, сформированной в организации модели компетенций. Причём, данная проблема остаётся актуальной в России на протяжении многих лет, что видно из статей В. А. Болотова и М. В. Бундина, которые упоминают об одной и той же проблеме в разные временные периоды.[20][21] Основные этапы составления модели компетенций в системе конкурент-менеджмента организации можно представить следующим образом.[22] 1. Формирование целей и задач. 2. Планирование проекта 3. Проверка и финальная корректировка модели компетенций. 4. Внедрение модели компетенций в работу. Все работники, профессиональная деятельность которых охватывается данной моделью компетенций, должны иметь представление, какой личный вклад они могут внести в поддержание работоспособности модели. Оценка компетентностных моделей, валидность и основные характера качества Процесс отбора и найма с применением компетентностного подхода требует тщательной подготовки и специального обучения. Поэтому важно определить, насколько эффективно использовать именно данный подход. В качестве рекомендаций менеджерам можно предложить перечень ситуаций, при которых целесообразно обращаться к оценке при подборе именно на основе компетентностного подхода. 1. Это, прежде всего, высокая текучесть кадров, которая наносит значительный ущерб организации. Затраты на поиск и адаптацию новых сотрудников должны быть достаточно велики, чтобы сделать подбор на основе компетенций эффективным. В качестве примера можно привести торговую организацию, в которой был чрезвычайно высок процент текучести продавцов (80%), при этом 20% продавцов работали уже несколько лет и показывали хорошие результаты . Изучение компетенций 20% позволили разработать профили для подбора и оценки кандидатов на должности продавцов и в течении года сократить текучесть на 60%. 2. Низкая эффективность работы на стратегических направлениях. Отбор на основе компетенций в данном случае может не только помочь компании найти высоэффективных сотрудников, но и сделать процесс подбора дешевле. Это произойдет в том случае, если компания переориентируется в своих требованиях со специалистов с престижными дипломами и отличным резюме на специалистов обладающих необходимыми компетенциями вне зависимости от образования и опыта. 3. Планирование карьеры. У компании может быть потребность в сотрудниках с определенным потенциалом, отраженном в компетенциях. 4. Организационные изменения. (Развитие, слияния, уменьшение размеров, изменение направления, развитие нового направления и др.) Компании нужно знать какие именно работники могут способствовать росту, действовать эффективно в условиях стресса и нестабильности т.п. 5. Длительный период адаптации и обучения новых сотрудников. Компания должна знать какие компетенции способствуют эффективному вводу в должность новых сотрудников и при необходимости корректировать эти процессы на основе подбора с использованием компе- тентностного подхода. Исходя из компетентностного подхода необходимо ориентироваться в подборе на стратегически важные компетенции. В чем особенности построения системы подбора и оценки при ком- петентностном подходе? Алгоритм действий при подборе не меняется, главное, на что необходимо обратить внимание — это на тщательность разработки модели компетенций и подбор адекватных методов оценки. Важно обращать внимание на то, что: 1. Подготовка интервью строится строго по компетенциям. Всем участникам задаются одни и те же вопросы, и дается одинаковое время для ответа. 2. Для проведения и кодирования интервью желательно специально готовиться, оценщики прошедшие специальный тренинг в значительной степени эффективнее. В то же время для определения соответствия кандидатов выбранной модели компетенций достаточно эффективны и другие методы оценки, вопрос заключается в профессиональной подготовленности рекрутера. Интересная методика анализа корпоративных компетенций предложена «Джонсон и Джонсон» с целью использования в процессе отбора персонала и определения подходит ли потенциальный кандидат для работы в компании. Этот методика Кейсов (CASE). Условно CASE можно разделить на три большие группы: • проверяющие конкретные навыки (любые); • проверяющие ценности и взгляды; • проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества. Позитивные индикаторы: — знает миссию компании и говорит о мотивирующей роли миссии компании; — увязывает стратегические цели компании и повседневную работу своего подразделения; — описывает собственные действия, направленные на повышение эффективности работы команды (формулирование общей цели, распределение ролей, введение правил и процедур взаимодействия...); — выделяет ключевые факторы эффективности команды: ориентация на общий результат, способность слушать друг друга и учитывать различные мнения, положительный настрой по отношению к другим членам команды, открытый обмен информацией; — говорит в терминах общего результата Компании, в противовес терминологии конкуренции. Приводит аргументы в поддержку совместной работы с другими подразделениями (представителями) заказчика; — приводит примеры предпринятых им специальных усилий, направленных на повышение командного духа и формирующих отношения взаимоподдержки в Компании (подразделении); — приводит примеры своих действий по формированию у сотрудников чувства гордости, сопричастности (...) Компании. Негативные индикаторы: — миссия компании для кандидата пустой звук и ненужное изобретение; — скептически относится к наличию стратегических целей компании; — не связывает повседневную работу с целями компании; — корпоративная культура нс принимается как элемент мотивации персонала; — из рассказа Кандидата следует, что он не прикладывает специальных усилий для повышения эффективности работы команды; — вся система мотивации в компании строилась только на материальной основе; Использование моделей компетенций в управлении персоналом. Компетентностный подход представляет широкие возможности для описания типа поведения и тех его аспектов, которые нужны для достижения высокого уровня эффективности. Появляется возможность сконцентрировать внимание на ключевых вопросах поведения, влияющего на результат, при этом сохраняется возможность использовать понятие компетентности для описания тех знаний и умений, которые ожидаются от работников для эффективного выполнения ими своих обязанностей. Также понятие компетенции дает возможность интегрировать элементы управления человеческими ресурсами в единое целое. Компетентностный подход является ответом на вызов технологической и информационной революции в области производства. Проблемы многих служб управления человеческими ресурсами связанны с разницей методологических подходов используемых различными направлениями, фрагментарностью и дублированием функций. Отбор, оценка, развитие и вознаграждение персонала процессы глубоко внутренне взаимосвязанные. Благодаря компетентностному подходу эта связь нашла технологическое воплощение. Единая база данных созданная на основе компетенций, совместно используемая всеми службами человеческих ресурсов даст возможность интегрировать все направления деятельности в единое целое. При помощи подобной системы можно будет решить две, казалось бы, противоречивые задачи: создание европейской и возможно мировой базы общих компетенций и при этом развитие специфических компетенций, необходимых для процветания различных организаций, поддерживая и развивая эту их уникальность. Модель компетенций – это ось, вокруг которой строится система управления персоналом компании. Современные модели компетенций задают систему координат, которая позволяет выявить не только и не столько наиболее профессионально компетентных работников, но работников, которые смогут быть максимально эффективны в рамках конкретной организационной культуры. Процесс отбора и найма с применением компетентностного подхода требует тщательной подготовки и специального обучения. Поэтому важно определить, насколько эффективно использовать именно данный подход. В качестве рекомендаций менеджерам можно предложить перечень ситуаций, при которых целесообразно обращаться к оценке при подборе именно на основе компетентностного подхода. Это, прежде всего, высокая текучесть кадров, которая наносит значительный ущерб организации. Затраты на поиск и адаптацию новых сотрудников должны быть достаточно велики, чтобы сделать подбор на основе компетенций эффективным. В качестве примера можно привести торговую организацию, в которой был чрезвычайно высок процент текучести продавцов (80%), при этом 20% продавцов работали уже несколько лет и показывали хорошие результаты . Изучение компетенций 20% позволили разработать профили для подбора и оценки кандидатов на должности продавцов и в течении года сократить текучесть на 60%. Низкая эффективность работы на стратегических направлениях. Отбор на основе компетенций в данном случае может не только помочь компании найти высоэффективных сотрудников, но и сделать процесс подбора дешевле. Это произойдет в том случае, если компания переориентируется в своих требованиях со специалистов с престижными дипломами и отличным резюме на специалистов обладающих необходимыми компетенциями вне зависимости от образования и опыта. Планирование карьеры. У компании может быть потребность в сотрудниках с определенным потенциалом, отраженном в компетенциях. Организационные изменения. (Развитие, слияния, уменьшение размеров, изменение направления, развитие нового направления и др.) Компании нужно знать какие именно работники могут способствовать росту, действовать эффективно в условиях стресса и нестабильности т.п. Длительный период адаптации и обучения новых сотрудников. Компания должна знать какие компетенции способствуют эффективному вводу в должность новых сотрудников и при необходимости корректировать эти процессы на основе подбора с использованием компетентностного подхода. Исходя из компетентностного подхода необходимо ориентироваться в подборе на стратегически важные компетенции. |