вкр тнк. ВКР ТНК. Содержание введение 3 Глава hrмотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия 7

• Название: Содержание введение 3 Глава hrмотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия 7
• Анкор: вкр тнк
• Дата: 03.05.2023
• Размер: 0.55 Mb.
• Имя файла: ВКР ТНК.docx
• Тип: Реферат; #1106297
• страница: 10 из 11

3.3. Пути повышения эффективности управления персоналом в российском подразделении транснациональной компании

Результаты проведённой аналитической работы позволяют сформулировать пул практических новаций с целью совершенствования HR-деятельности в российском филиале ТНК.

1. 
   Закрытие вакансий. Рекрутинговые мероприятия должны отвечать потребностям реалий экономического рынка. ТНК с интересами на территории РФ должна учитывать и экономические интересы территорий, на которых он размещает свои мощности. Для этого HR-стратегия должна опираться на следующие аспекты:
   

а). Необходимо наладить партнёрские связи с региональными учебными заведениями среднего профессионального и высшего звена, производя отбор лучших молодых специалистов на ярмарках вакансий и предоставляя им шанс самореализации несмотря на отсутствие практического опыта. Подобный шаг станет стимулом для вновь поступивших в заведение студентов, продемонстрировав им реальность трудоустройства в солидную компанию при условии добросовестной учёбы, проявления инициативы и серьёзного подхода к выбору будущего места работы.

б). Менеджмент филиала также должен состоять из российских работников, что позволит в полной мере учитывать в работе местный менталитет, национальные или религиозные особенности при их наличии, а также избежать недопонимания между трудовым коллективом и руководителем. Отбор кандидатов должен производиться на конкурсной основе с предоставлением равных условий.

в). С целью выявления пула наиболее способных кандидатов следует практиковать PST – Problem Solving Test, позволяющий оценить способности претендентов к решению бизнес-задач, поиска нестандартных подходов и логической работы с массивами информации в условиях многозадачности.

г). Делать ставку на внутрикорпоративное кадровое развитие, поощряя наиболее перспективных молодых специалистов и предоставляя им возможность карьерного роста с целью эффективной самореализации⁴⁸.

HR-деятельность в нашей стране в аспекте ТНК имеет ряд особенностей и, на наш взгляд, требует:

а) диверсификации стимулов, распространяя их не только на финансовую замотивированность;

б) разработки действенного и прозрачного механизма соучастия персонала в бизнесе – например, посредством владения акциями и проч.;

в) введения в практику гибкой системы оплаты труда с прозрачной иерархией стимулов, влияющих на механизм внутренней мотивации работников;

г) регулярного HR-мониторинга в места дислокации интересов ТНК с целью анализа возрастных, профессиональных и иных потенциалов и их дифференциации;

д) внедрения пакетного режима компенсационных выплат, формирующихся по принципу конструктора индивидуально каждым работником на основе их персональных интересов в рамках ограниченности месячного бюджета на эти цели (добровольное медицинское страхование за счет компании или при долевом участии работника, предоставление займа на личные цели, оплата образования и проч.);

е) разработки системы стимулов, находящихся в прямой зависимости от окладной части и индивидуальной эффективности человека, возможно, с участием в прибыли компании в виде обладания миноритарными пакетами акций и проч.;

Кадровая работа филиала ТНК не должна допускать резкого ухудшения экономической ситуации в регионе размещения её интересов в случае принятия решения о переносе мощностей в другой регион или сворачивании бизнеса. Для этого необходимо:

а) создание обязательного резервного фонда, способного компенсировать потерю работы в случае массовых сокращений, разработка программы перевода работников в другие филиалы либо на предприятия-партнёры;

б) стимулирующее обучение персонала, позволяющее в случае потери работы диверсифицировать свои знания и умения при поиске нового места трудоустройства.

Заключение

Исследование особенностей функционирования HR-департаментов ТНК позволило систематизировать применяемые ими приёмы и методы работы с персоналом и выявить их сильные и слабые аспекты, на основании чего сделаны следующие выводы:

1. 
   Глобализационные процессы мировой экономики при всей их противоречивости задают тренд в управлении персоналом:
   

1) всё явственнее проявляется тенденция под влиянием глобализации мировой экономики нарастает тенденция конвергенции HR-систем ТНК и аналогичных департаментов их подразделений за рубежом;

2) всеобщая цифровизация и поток e-новаций подвергают трансформации подходы к управлению рабочими коллективами, переводя их в плоскость онлайн технологий и электронных инструментов;

3) ведущие корпорации меняют вектор отношения к персоналу, корректируя политику экономии на рабочей силе на политику инвестирования в персонал с целью повышения квалификационных характеристик работников, заполучения их лояльности и, как следствие, роста их эффективности и производительности;

4) в кризисных условиях ТНК прибегают к сокращению рабочей силы, что, несмотря на социальный негативизм увеличивает трансграничную мобильность труда как фактора производства;

5) стратегия управления персоналом в ТНК становится все более зависимой от стадии жизненного цикла организации;

6) в результате смены технологических укладов в социально-экономическом развитии стран мира происходит изменение систем мотивации и управления персоналом в ТНК.

2. Работа филиалов ТНК на территории других государств и, в частности, в России, сопряжена с необходимостью соблюдения норм и правил, продиктованных правовыми государственными основами. И в этой связи HR-службы вынуждены искать компромисс между требованиями корпоративных стандартов и требованиями институциональной среды. Поэтому внедрение любых корпоративных стандартов должно вестись только после их адаптации под реалии и интегрирования с уже сложившимися и устоявшимися основами национального HR. Таким образом, старт работы филиала в части кадровой работы можно схематично представить в виде трёх стадий – изучение рынка персонала в месте предполагаемого размещения интересов ТНК, трансфер HR-методик в филиал, адаптация механизмов кадровой работы.

Из трёх этих этапов именно перенос HR-методик является наиболее проблемным в виду своей многозначности и широты включенных в них мероприятий. Наиболее часто ТНК ограничиваются проецированием четырёх столпов глобального HR: финансовая компенсация, оценка персонала, обучение работников, поиск и подбор кадров.

3. Важным аспектом деятельности HR-структур ТНК, работающих в филиалах на местах выступает формирование мотивационных программ с учётом местного менталитета и национальных традиций. Наиболее ярко понимание важности этой работы демонстрирует сравнение двух диаметральных подходов к стимулированию кадров – американского и японского.

В США принято во главу угла ставить финансовое вознаграждение в сочетании с принципом разделения прибыли и системой единовременных поощрений.

Япония ценит работника как трудовой ресурс, неотъемлемый от компании, на которую он работает. Система пожизненного найма предусматривает массу небольших, но важных с точки зрения японского менталитета стимулов, заинтересовывающих работника в лояльности компании, преданности ей. Уход работника из компании к конкуренту расценивается как трагедия, поэтому даже при сложностях экономического характера и при модернизации и автоматизации процессов руководство находит способы оплачивать труд ставших менее нужными работников, чтобы только не потерять их лояльность. Многоаспектность в работе с кадрами – это, пожалуй, лучший пример для подражания из японской HR-культуры.

При диверсификации производства на разные территории ТНК необходимо учитывать транснациональные различия в культурах, экономических подходах, менталитетах и национальных колоритах стран расположения филиалов.

Экономическая целесообразность диктует ТНК необходимость малозатратной адаптации к организационно-экономическим условиям принимающей страны без рисков потерь, что требует качественной подготовительной аналитической работы всех служб, включая HR. Только в этом случае можно добиться правильного ориентирования рабочей силы разных стран, интеграции её лояльности интересам ТНК.

4. Сложившаяся в корпорации система управления персоналом работает как часы: она предсказуема, понятна работникам и менеджерам, её положения периодически пересматриваются и адаптируются под новые реалии. Однако механический перенос её в любой филиал неизбежно приводит к необходимости транспонирования уже наработанного опыта с учётом многих местных факторов. Трансфер HR-опыта ТНК, тем не менее, необходим, поскольку подобная практика имеет многолетнюю традицию и помогает развить в России культуру корпоративного HR.

Данная работа была направлена на исследование этого опыта и формирование рекомендательных мероприятий, направленных на улучшение кадровой работы в российских филиалах ТНК, которые одновременно обязаны придерживаться корпоративных стандартов, а с другой – точечно и очень вдумчиво адаптировать их под российские реалии.

5. Использование наработанных корпоративных HR-практик позволяет заметить, что:

- степень и быстрота внедрения той или иной практики управления персоналом транснациональной компании в своем подразделении зависит от следующих основополагающих параметров: соотношение размера филиала и размера собственно материнской компании; количество экспатриантов в зарубежном филиале компании; происхождение международных менеджеров, нанимаемых в филиал (нанят ли он из филиала этой же компании либо из совсем другой транснациональной компании);

- современные системы HR-управления в российских подразделениях ТНК во многом повторяют аналогичные практики материнских компаний: данная тенденция свидетельствует о транснациональной стандартизации кадровой работы; этот процесс постепенно углубляется, что, по нашему мнению, снижает степень подвижности дочерних компаний в части противостояния излишнему давлению материнских структур; кроме того, некоторые положения западных методик вступают в противоречие с национальным трудовым законодательством, а требования порой не соответствуют реальным возможностям.

6. Проведенный анализ HR-системы российских филиалов ТНК зафиксировал крайнюю ограниченность функционала HR-менеджеров. Отчасти это связано с недостаточными квалификационными характеристиками управленцев, о необходимо учитывать ещё и экономию ТНК на инвестировании в обучение персонала. При необходимости повышать эффективность трудовых ресурсов можно исправить ситуацию посредством аутсорса, но данное обстоятельство негативно скажется на местном рынке труда и испортит репутационную составляющую ТНК в целом. Наиболее предпочтительным является внедрение строго регламентированного и регулярно обновляемого механизма стимулирования, который бы предусматривал не только индексацию окладной части заработной платы, но и учитывал компенсационные и стимулирующие выплаты по грейдам с учётом местных условий, а также более интенсивное использование телемаркетинговых возможностей повышения квалификации персонала.