вкр тнк. ВКР ТНК. Содержание введение 3 Глава hrмотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия 7

• Название: Содержание введение 3 Глава hrмотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия 7
• Анкор: вкр тнк
• Дата: 03.05.2023
• Размер: 0.55 Mb.
• Имя файла: ВКР ТНК.docx
• Тип: Реферат; #1106297
• страница: 7 из 11

2.3. Принципы, цели особенности и механизм интеграции управления персоналом филиалов транснациональных компаний

Одним из основных вопросов управления персоналом в ТНК является развитие глобального подхода к управлению персоналом. Достижение необходимого баланса в решении этого вопроса подразумевает постоянный мониторинг того, какие политики, практики и процессы в сфере управления персоналом ТНК должны быть глобально интегрированы, а какие должны оставаться уникальными и отражать локальную специфику.

Как показывает опыт многих ТНК США, использовавших преимущественно локальные HR практики в своих иностранных филиалах в конце 1980-1990-х гг., в последующем эти компании испытывали серьезные трудности при попытках развития глобальных HR-систем, эффективных во всех подразделениях компании. Изменяющиеся информационно-коммуникационные технологии изменяют подходы материнской компании к контролю над своими иностранными филиалами. В свою очередь, развитие информационных технологий вызвало возникновение новых форм глобальной интеграции, которые могут быть использованы для повышения эффективности обучения³².

Прямые иностранные инвестиции зачастую связаны с процессами создания новых технологий, поскольку входящий на местный рынок иностранный инвестор, как правило, является конкурентоспособной на осваиваемом новом рынке компанией. Испытывая последствия глобализации мировых рынков и усиливающейся конкуренции, ТНК будут более вероятно следовать глобальной, нежели многоцентровой стратегии развития своего бизнеса. Как следствие этой тенденции, организационные структуры и топ-менеджмент будут более интегрированы, а сильная корпоративная интернациональная культура будет формировать важнейшие конкурентные преимущества наравне с кросс-культурным обучением.

Большинство организаций, имеющих филиалы в России, так или иначе, двигаются по глобальному пути развития своего бизнеса, что воплощается в трансформации организационных структур и интеграции бизнес-процессов в глобальном масштабе. Основным мотивом глобальной интеграции бизнеса ТНК выступает потребность в экономии на издержках, что дополняется в большинстве случаев стремлением к более эффективному удовлетворению потребностей международных клиентов.

Исследователь вопросов международного управления А. Харзинг, основываясь на эмпирических данных более чем ста ТНК, штаб-квартиры которых расположены в девяти, а иностранные филиалы размещены в двадцати двух странах, в своем исследовании провела глубокий анализ используемых механизмов контроля. Оказалось, что используемые штаб-квартирой ТНК механизмы контроля над деятельностью ее иностранных филиалов зависят от страны происхождения компании и стратегии развития бизнеса. А. Харзинг так же подчеркивает, что такие характеристики филиалов как возраст, размер, роль и выполняемые функции оказывают непосредственное влияние на выбор того или иного механизма контроля. Экспатрианты (экспаты) как особая группа сотрудников иностранных филиалов ТНК играют не только важнейшую роль в аспекте контроля над филиалами, но и являются проводниками процессов трансфера управленческих практик внутри структуры ТНК.

Трансфер тех или иных практик управления персоналом в иностранные филиалы ТНК в основном подразумевает их институционализацию в данных филиалах, позитивно влияя на эффективность деятельности данных подразделений компании. Посредством институционализации ТНК создает стратегию поведения своего иностранного филиала. По мере того, как растет количество филиалов компании, внедривших определенную практику управления персоналом, происходит институционализация этой практики в рамках целой ТНК, что в итоге создает для компании определенные конкурентные возможности. В качестве эффектов интеграции конкретной HR-практики, возникающих вследствие ее интернализации на уровне данного иностранного филиала, можно выделить определенный уровень мотивации, приверженность и удовлетворение от использования интегрируемой практики управления персоналом.

Механизм интеграции управления персоналом ТНК включает анализ факторов на трех уровнях: во-первых, факторов, на уровне страны или региона, во-вторых, факторов уровня самой организации, и, в-третьих, факторов уровня интегрируемой HR-практики.

Измерение институционального профиля РФ должнао строиться на анализе следующих его элементов:

- на использовании индикаторов на уровне страны в целом, например, количество регулирующих органов и заинтересованных сторон;

- на измерении количества специализированных научных и популярных изданий, посвященных сфере управления персоналом, степени развития инфраструктуры рынка труда и управления персоналом.

- изучении культурных, ценностных аспектов социально-трудовых отношений в РФ.

Как было отмечено ранее, ТНК может выбрать следование интегративной стратегии управления персоналом или дифференцированного подхода к системе управления персоналом. Дифференцированное управление персоналом может быть менее затратным с точки зрения прямых издержек, так как здесь отсутствует необходимость централизованной работы для материнской компании, меньше усилий в аспекте мониторинга и меньше международного трансфера знания. С другой стороны, интегративное управление персоналом, реализуемое через трансфер практик управления персоналом, позволяет компании использовать дополнительные преимущества от стандартизации и международного обмена опытом и знаниями. А в эпоху глобализации критическим вызовом для ТНК является необходимость развития набора вспомогательных методов интеграции и диффузии «лучших практик» в рамках компании³³.

Интеграция, основанная на информатизации, рассматривается эффективной в ситуациях, в которых большие объемы информации должны быть распространены за короткое время. Существенный вклад в развитие этого метода внесли наблюдаемые бурные изменения в информационной сфере и сфере коммуникаций, например, разработка различных электронных приложений управления предприятием, интегрированные информационные платформы и т.д., а также довольно новая отрасль науки - управление знаниями (англ. knowledge management).

Интеграция, в основе которой находится человек, изучалась во многих исследованиях, однако наибольшее внимание в этом аспекте уделено вопросам экспатриации. В частности, в различных работах по вопросам экспатриации рассматриваются комплексные цели международных ротаций персонала, среди которых можно выделить, в том числе, контроль, координацию и трансфер знания.

Для исследования воздействия различных предпосылок, необходимо сформировать второй набор гипотез. Так, одним из мотивов родительской компании является более интенсивная интеграция управления персоналом в тех иностранных филиалах, которые расцениваются как стратегически более важные. Один из критериев, по которому тот или иной филиал организации может быть рассмотрен как стратегически более важный, является размер этого филиала. Анализ ряда ТНК показывает, что по мере роста размера филиала происходит уменьшение его интеграции посредством централизации, и наблюдается использование более децентрализованной интеграционной стратегии.

Учитывая представленные выше утверждения, можно предположить следующее: - степень интеграции управления персоналом в иностранном филиале находится в прямой зависимости от его размеров. Хотя интеграция управления персоналом в более крупных компаниях, при прочих равных условиях, представляется более масштабной, но более крупные организации могут рассчитывать на большее количество ресурсов для создания специальных механизмов, которые ускоряют интеграцию управления персоналом, во-первых, таких как глобальная кадровая политика и глобальные HR-стандарты и руководства, во-вторых, корпоративные социальные сети и площадки для обмена знаниями, такие как Глобальные Экспертные Центры и Глобальные Комитеты по отдельным HR-практикам (например, компенсационный комитет), и наконец, глобально интегрированные информационные HR системы (HRIS). - использование материнской компанией методов интеграции управления персоналом своего зарубежного филиала зависит от размера компании.

Определенные характеристики менеджера по персоналу филиала ТНК могут влиять на ее способность к использованию методов интеграции управления персоналом.

Довольно открытый и высоко конкурентный российский рынок труда управленцев и высококвалифицированных специалистов, и испытываемые компаниями определенные трудности в аспекте привлечения и удержания менеджеров высшего и среднего звена, обуславливают необходимость как для российских филиалов ТНК, так и для национальных компаний, конкурирующих на одних сегментах рынка труда, внедрять схожие практики компенсации и рекрутинга. Практики обучения и развития персонала российских филиалов ТНК имеют высокую степень схожести с аналогичными практиками материнской компаний.

Анализ степени схожести изучаемых практик управления персоналом российских филиалов ТНК показал довольно сильное сходство всех практик с аналогичными практиками материнских компаний. В тоже время практики поиска и подбора, а также финансовой компенсации имеют довольно сильную схожесть с аналогичными практиками российских компаний.

Изучение особенностей и понимание природы интеграционных процессов в сфере управления персоналом иностранного филиала ТНК создает возможности для современного специалиста по управлению персоналом использовать эффективные методы и технологии на практике для достижения целей глобальной интеграции и локальной адаптации системы управления персоналом ТНК в целом и ее российского филиала в частности.