вкр тнк. ВКР ТНК. Содержание введение 3 Глава hrмотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия 7

• Название: Содержание введение 3 Глава hrмотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия 7
• Анкор: вкр тнк
• Дата: 03.05.2023
• Размер: 0.55 Mb.
• Имя файла: ВКР ТНК.docx
• Тип: Реферат; #1106297
• страница: 6 из 11

2.2. Межкультурные различия как фактор формирования стратегии управления персоналом в ТНК

Кроме упомянутых выше моделей мотивации персонала, менеджмент персонала ТНК испытывает влияние поведенческих аспектов развития дочерних предприятий и филиалов.

Служба управления персоналом должна знакомить сотрудников компании с корпоративными правилами поведения, условностями, позволяющими сотрудникам зарубежных филиалов ощущать себя комфортно и свободно, не вызывая своими внешним видом и поступками недовольства, недоумения или скрытых насмешек со стороны местных жителей; знакомить их с порядком обращения в местные органы власти, деловые круги и навыками общения с потребителями товаров. Следует также учитывать закономерности формирования в современных условиях общих норм поведения народов, в особенности на европейском континенте.

В настоящее время уже сформировался общеевропейский кодекс хорошего поведения, включающий четыре основных правила: простота, достоинство, вежливость и хорошее воспитание. На основании этого кодекса ученые сформулировали практически рекомендации относительно качеств, которыми должны обладать сотрудники зарубежных филиалов:

- владение манерами и этикетом родной страны;

- важнейшим в поведении человека, вне зависимости от его географического положения, является наличие хорошего чувства такта – интуитивного чувства того, как вести себя нормально, не выходя за определённые рамки, не чувствуя себя искусственно или скованно;

- толерантность к обычаям, нравам, религиозным и культурным убеждениям других народов;

- понимание того факта, что личностные качества играют ключевую роль в ходе общения, в том числе и делового общения;

- точность – общепризнанный признак хорошего тона во всех развитых странах;

- облик делового человека, соответствующий общепринятым стандартам²⁹.

Многие транснациональные компании внимательно относятся к подбору кадров для работы в зарубежных филиалах. Кандидаты на эту работу и члены их семей должны пройти психологические тесты на стрессоустойчивость, коммуникабельность; уровень их профессиональных знаний..

Принято считать, что для работы в зарубежных филиалах необходимо прежде всего иметь желание работать в другой стране, а также чтобы все близки кандидата были солидарны с ним в этом вопросе и были способны легко воспринимать чужую культуру. Лица, не имеющие возможности работать за границей в связи с семейными обстоятельствами или не способные переключаться на работу в условиях принимающих стран, не воспринимающие иную культуру, не смогут сделать успешную карьеру в транснациональных компаниях.

Высокие требования к персоналу и тщательность отбора обусловлены тем, что итогом неудачной деятельности на международном уровне, как показывает практика, становится значительный моральный и финансовый ущерб.

Частой проблемой, влекущей денежные затраты, являются случаи преждевременного возвращения командированного сотрудника. Статистика практики командирования в интернациональных европейских компаниях показывает, что стоимость одной командировки за рубеж равна, как минимум, двойному валовому доходу аналогичного сотрудника за рубежом. Прямые затраты в случае «неудачи» (расходы на образование, жалованье, переезд) для основного предприятия с учетом издержек по переезду могут втрое превышать оплату труда работника внутри страны. Последнее зависит, также и от курса валюты страны места работы. Потеря доли рынка и вред, нанесённый отношениям с потребителями, относят к косвенным затратам, и если перевести их в денежный эквивалент, они могут быть также весьма значительными.

Практика командирования высококвалифицированных работников за границу считается успешной, если сотрудник «приживается» на новом месте, приспосабливаясь к местной культуре и условиям работы. Если же командировка оказывается прерванной из-за сложностей интеграции, то предприятие-отправитель обязано предусмотреть и моральный вред и риски: возвратившийся всегда успешный специалист, как правило, испытывает угнетение, он находится под давлением необходимости оправдаться в случившемся дома, на работе; возможен даже регресс в его продвижении по служебной лестнице.

С целью предотвращения последствий неудач командируемых и уменьшения ущерба большинство международных компаний расходует значительные суммы на подготовку международных менеджеров к работе за рубежом, давая им возможность глубокого изучения истории принимающей страны, ее традиций, вопросов оценки со стороны местных деловых партнёров и потребителей, организации функционирования зарубежных филиалов и их структур. Менеджер зарубежного филиала международной компании должен как можно раньше приступить к изучению проекта работы предприятия за рубежом, чтобы твёрдо усвоить цели и задачи проекта, местные особенности маркетинга и проанализировать собранную информацию относительно инвестиционного климата принимающей страны.

Для развития продуктивных личных отношений с партнёрами в в зарубежных странах важно постоянство, хорошие личные контакты с партнёрами, приведут в свою очередь к устойчивым бизнес-связям. Назначать менеджера в зарубежный филиал рекомендуется с прицелом на его долгосрочную работу с партнёрами в другой стране. Расходы в случае успеха как правило оправдываются, особенно на фоне того, что возможные ошибки в подборе кадров на работу в другой стране обходятся корпорации значительно дороже.

С целью стимулирования персонала к работе в зарубежных странах ТНК гарантируют командируемым сотрудникам, что их карьера в головной компании будет продолжена, несмотря на нахождение за границей, и если это будет необходимо не возникнет проблем с помощью его семье и оказанием поддержки.

В большинстве транснациональных компаний для командируемых на долгий срок в заграничные филиалы работников организуются следующие мероприятия:

1. Отбор при направлении за границу наиболее квалифицированных кадров, востребованных для работы после возвращения из-за границы во многих подразделениях и департаментах материнской компании;

2. Прикрепление к командируемым за рубеж руководителей высокого ранга, отстаивающих интересы подопечных в самой компании во всем связанном с их карьерой;

3. Вручение всем сотрудникам, направляемым за границу, документа закрепляющего за ними право после возвращения из командировки занять должность, эквивалентную той, что они оставили, или более высокую;

4. Определение финансовой компенсации командируемым за границу сотрудникам, стимулирующей их работать за рубежом.

5. Готовность компании прийти на помощь сотруднику в зарубежном филиале в случае возникновения сложных ситуаций. За границей особенно острыми являются такие проблемы, как нужна в срочной медицинской помощи, войны, революции, природные бедствия и другие форс-мажорные обстоятельства³⁰.

Как правило, с командируемым за границу проводят собеседования, в ходе которых до их сведения доводится политика компании в отношение принимающей страны, его обеспечивают разнообразными материалами относительно ее культуры, истории, законодательства. Компания организует командируемым за границу и членам их семей занятия по языку страны прибытия и встречи с вернувшимися из этой страны сотрудниками, во время которых они могут узнать условия жизни и быта в принимающей стране. Деятельность глобальных менеджеров подразумевает периодическое заслушивание отчётов вернувшихся в головной компании, а также оценку их работы в соответствии с результатами отчётов.

Характерные черты организации отчётов менеджеров международных филиалов и оценки их деятельности таковы:

1. Каждая ТНК определяет цели оценки деятельности своих менеджеров, работающих в зарубежных филиалах, и показатели зависимости карьеры менеджера в компании от итогов его работы в принимающей стране.

2. Как правило, ТНК используют определённые критерии оценки работы менеджеров за рубежом.

3. Определяя периодичность отчётов менеджеров иностранных филиалов, кадровые департаменты головных офисов предусматривают достаточные сроки работы до их проведения, давая международному менеджеру возможность проявить себя.

4. Результаты оценки отчётов менеджеров зарубежных филиалов обычно достаточно гибки и оказывают влияние на дальнейшее продвижение сотрудника по службе в системе компании.

В зависимости от приверженности к той или иной концепции головная компания формирует штат зарубежных филиалов в расчёте исключительно на местных граждан принимающей страны или на значительное количество экспатриантов - граждан, не являющихся резидентами принимающей страны, которые могут быть гражданами страны головной компании или третьих государств.

Особого внимания требует создание мотивационного механизма, который, чаще всего, не идентичен применяемому в стране, где расположен головной офис компании. Во-первых, форматы материального стимулирования приходится соотносить не с существующим на родине, а с теми, что приняты в стране филиала. В противном случае, может оказаться так уборщица зарубежного филиала будет иметь жалованье, в несколько раз превышающее доход руководителя аналогичного предприятия, работающего в этой стране. Во-вторых, премии традиционным в стране где находится головной офис компании праздникам не будут иметь такой же стимулирующей роли в государствах, где работники исповедуют иную религию и имеют праздничные дни в другие дни календаря. В-третьих, качество нематериальных мотиваторов труда определяют после изучения специфики потребностей местных жителей.

Формирование руководящего состава в зарубежных филиалах ТНК из граждан принимающих стран имеет свои преимущества и недостатки. Во-первых, расходы на оплату труда местных жителей обходятся ТНК дешевле, нежели оплата экспатриантов, при этом нет необходимости тратить время на бюрократическую процедуру и нести расходы, связанные с командированием работников.

При комплектовании штата и реализации кадровой политики зарубежного филиала компании следует учитывать следующие моменты:

1. Международному менеджеру скорее всего придется выполнять более широкий круг обязанностей, чем руководителю его ранга в стране где базируется головная компания. Прежде всего, он должен будет адаптироваться к работе в условиях страны филиала и принять меры, исключающие возможности потери активов корпорации или контроля над ними в принимающей стране, а также против риска сокращения своей доли на рынке принимающей страны из-за действий правительства или конкурирующих компаний.

2. Для успешного исполнения своих функций работающий в зарубежном филиале менеджер должен обладать: способностью быстро приспосабливаться к условиям чужой страны и быть готовым преодолевать международные различия если это необходимо для интересов дела; умением находить общий язык с иностранными партнёрами, твёрдостью в отстаивании интересов компании; предприимчивостью, стремлением вписаться в окружающую среду; честностью и рациональностью в принятии решений; склонностью к реализации долгосрочных проектов; толерантностью к культуре и обычаям иностранцев; умением работать в коллективе; хорошим здоровьем; харизмой; желанием работать в чужой стране.

3. Отличия управления человеческими ресурсами в принимающих странах от управления в государстве расположения головной компании сводятся к: - стилю и практике управления; - проблемам трансграничного перемещения сотрудников; - интернациональной ориентации персонала; - отношениям с профсоюзами; - контролю.

4. Каждая транснациональная компания имеет собственные методы и программы обучения местного персонала в зарубежных филиалах. Эти методы и программы сводятся к следующему: обучение в процессе работы на рабочем месте; обучение в специализированных центрах менеджмента; обучение за границей; заочное и вечернее обучение, осуществляемое во внерабочее время.

5. Важнейшими инструментами воздействия руководителя на персонал в принимающей стране являются: мотивация; лидерство; коммуникация (передача информации с учётом психологического и языкового барьеров); контроль (финансовый, производственный и др.)³¹.

На интернациональное управление персоналом оказывают значительное влияние особенности экономической и политической систем принимающей страны, в которой располагается зарубежный филиал, а также общепринятые традиционные культурные доминанты в реализации бизнеса.

Особенностью развивающихся стран является более низкая стоимость труда, худшая, по сравнению с развитыми странами его организация, неполнота охвата законодательством трудовых отношений, благодаря чему для их урегулирования требуется меньшее количество времени. Однако кажущееся упрощение работы менеджера по персоналу, как показывает опыт практиков, в действительности мнимое.

Управление и координация работой организации в значительной степени осуществляются через основные ценные установки, которые, по мнению специалистов, управляют делом. Данный аспект также необходимо учитывать при найме сотрудников.

Понимание культур формируется на практике по-разному. С одной стороны, эффективен эксплицитный (лат. истолкование, объяснение) подход, позволяющий познавание особенностей, традиций, табу через страноведческую профильную литературу, художественные произведения национальных писателей, кино, рассказы очевидцев. В практике европейских предприятий и организаций, командирующих сотрудников за границу, — проведение страноведческих курсов, которые в зависимости от сроков предполагаемой командировки могут длиться от нескольких месяцев до одного года. При большом количестве положительных сторон эксплицитные знания могут грешить некоторым Субъективизмом, привнесённым отдельными авторами и преподавателями, нерепрезентативностью качеств и поведенческих форматов носителей культуры, на которые в делается акцент как на главные.