вкр тнк. ВКР ТНК. Содержание введение 3 Глава hrмотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия 7
 Скачать 0.55 Mb.
|
1.2. Мотивация и стимулированиеКонцепции и теории управления персоналом опираются на понятие мотивации в разных её аспектах. Этот ключевой инструмент выполняет две важные функции: с одной стороны, побуждает работников к более эффективной работе, с другой – удовлетворяет их личные потребности и, в итоге, оказывает положительное влияние на результативность организации в целом. Стимул (от латинского stimulus, буквально – остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало), побуждение к действию, побудительная причина поведения10. Применительно к трудовой деятельности стимул является мотивирующим фактором, побудителем к наращиванию темпов производительности и улучшению качества результатов работы. Стимулирование труда представляет собой комплекс разноплановых мероприятий, позволяющих удовлетворить ожидания работников, их потребности, чаще всего, материальные. Проводя сравнение стимулирования и мотивации, следует конкретизировать: первое – это постановка цели, которой может обладать работник при выполнении неких условий, а второе – это внутренняя движущая сила, побуждающая к действию для заполучения стимула. Замотивированный работник, простимулированный прибавкой к зарплате: мотивация — процесс внутренний, стимулирование — внешний. В качестве методов управления трудом мотивирование и стимулирование антагонистичны, но дополняют друг друга. Мотив побуждает к действиям для изменения ситуации, а стимул закрепляет это побуждение. Используя в системе управления мотивы и стимулы, руководитель должен опираться на знания о тех, на кого направлены стимулирующие мероприятия11. Только в этом случае можно говорить об эффективной возможности достижения поставленной цели управления. В процессе управления организацией всегда задействованы как минимум два укрупнённых участника – орган управления организацией и трудовой коллектив. А у процессов мотивирования и стимулирования всегда есть конкретные цели. Для руководителя это ожидаемый экономический эффект, для работника – удовлетворение личных потребностей. «Экономическая эффективность — это получение максимума возможных благ от имеющихся ресурсов, постоянно соотнося выгоды (блага) и затраты, при этом необходимо вести себя рационально»12. Другими словами, об эффективности в экономике можно говорить в том случае, если максимальный экономический результат достигается минимальными усилиями. Цель в форме экономической эффективности достигается трудом определённого качества и интенсивности, которое работники соглашаются затратить в обмен на получение выгоды. Под выгодой в данном случае подразумеваются материальные и социальные блага, которые руководитель согласен предоставить работникам в обмен на прикладываемые ими усилия. И здесь возникает ещё одна составляющая успеха любого бизнеса: социальная эффективность. Она достижима при условии устойчивого экономического положения и наличия прибыли, которую можно направить на решение социальных потребностей работников13. Стимулирование труда может быть краткосрочным и долговременным. Поэтому планируя мотивационные мероприятия необходимо обращать внимание на стаж работы сотрудников: этот фактор играет значительную роль в мотивации человека. Работая на организацию длительное время, человек наверняка располагает какими-то ожиданиями. Стимулирующие мероприятия должны им соответствовать, подталкивать к большей трудоспособности и пробуждать внутреннюю мотивацию. Долгосрочные стимулы чаще всего связаны с мотивами работника относительно карьерного роста и самореализации в профессии. Краткосрочные нацелены на небольшой временной интервал и вполне конкретные цели: запуск нового проекта, выполнение месячного плана и проч. Долгосрочность и краткосрочность в мотивационно-стимулирующей работе нуждаются в комбинировании. При этом работник должен понимать, что его ждёт в случае выполнения тех или иных задач или достижения тех или иных целей. В этом случае целесообразно говорить о взаимозависимости и взаимовыгоде работника и работодателя. Понятные правила стимулирования не вызывают противоречий ни по поводу труда, ни по поводу вознаграждения за него. Движимый внутренними личными мотивами, работник при правильно подобранных стимулах способен на многое. Рассмотрим внешние и внутренние факторы мотивации. К первым традиционно относятся желание большего финансового вознаграждения, карьера, авторитет, признание заслуг. Ко вторым – желание творчества, самореализации, самоутверждения, удовлетворения. Таким образом, внутренние факторы способствуют удовлетворению от имеющихся условий и объектов. В свою очередь внешние способствуют получению недостающих благ и созданию условий14. Под механизмом формирования мотивации понимается совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающих процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку специфических для индивида ценностных ориентаций и установок в сфере труда. Формирование мотивации начинается в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды человека. На формирование мотиваторов влияют природные особенности индивида, уровень жизни, квалификация и т. д. Выбирая способы и методы стимулирования работников, необходимо понимать тип их мотивации: ориентация на содержательную сторону работы и её общественную значимость; ориентация на финансовое благополучие; сбалансированная пропорция мотивационных составляющих. Использование только финансовых (материальных) стимулов может не привести к желаемому результату, поскольку, возможно, часть персонала будет не в полной мере удовлетворена только лишь денежными выплатами. Немонетарные методы должны дополнять монетарные и отвечать потребностям работников. Чаще всего в качестве них применяются: гибкий график рабочего времени; полноценный отпуск; предоставление отгулов и проч. Следовательно, стимулирование персонала — это меры, обеспечивающие ему приемлемые условия труда и удовлетворение личных интересов. Нельзя исключать, что эти меры применяются для достижения целей организации. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями. Различают четыре основные формы стимулов: 1). Административное принуждение: наказание за нежелание выполнять распоряжения – замечание, выговор, понижение по службе или расторжение трудового договора. 2). Материально-вещественные: зарплата, премии, бонусы, компенсационные выплаты, льготы, ссуды и проч. 3). Моральные: вынесение благодарности, присвоение звания, вручение диплома или грамоты, размещение портрета на доске почёта или в СМИ, представление к награде и т.п. 4). Самоутверждение: самый движущий стимул, но присущий при этом далеко не всем членам общества. Амбиции являются достаточно серьёзным аргументом для движения человека вперёд, к достижению цели даже при отсутствии материального поощрения. К таким амбициозным целям можно отнести: получение научной степени, патентование нового изобретения, защиту диплома второго (третьего) высшего образования и мн. др15. Все эти стимулы, виды мотивации являются зависимыми от многих обстоятельств как внешних, так и внутренних. Индивидуальный подход в работе с персоналом для HR-специалиста является оптимальным с точки зрения подбора наиболее рациональных методов стимулирования, способных на выходе показать высокий результат. Чем точнее стимул способен воздействовать на внутреннюю мотивацию работника, тем эффективнее работник будет трудиться на благо организации. Среди общих стимулов можно отметить такие как надлежащие условия труда, современная исправная техника, питание за счет компании, обеспечение питьевой водой, доставка до рабочего места транспортом организации и проч. Такие нюансы формируют лояльность к компании и, как следствие, влияют на повышение производительности труда. Теоретические знания в области HR-менеджмента необходимо умело применять на практике, поскольку неопытность управленца может привести к типичным ошибкам и негативно отразиться на работе организации. Неумение масштабно видеть проблему. Грамотный подход к разработке системы стимулирования заключается в проработке массы деталей. Компетентность менеджера заключается в желании выяснить все подробности, вникнуть в любые предложения, исходящие от коллектива, чтобы продемонстрировать свою личную заинтересованность в улучшении условий работы подчинённых. Отстранённость от коллектива, проявляющаяся в односторонней требовательности к людям. Хороший руководитель, спрашивая результат с подчиненного, требователен и к себе. Требуя выполнения чего-либо сверх обычных обязанностей, он должен точно отдавать себе отчет, что это возможно и обладать прикладными знаниями о том, как эту работу выполнить. Любое поощрение должно быть адекватно результату выполненных работ. Платить только за то, что человек обладает комплексом знаний неправильно. С точки зрения эффективности организации ценны не знания сами по себе, а умение их применить на практике, улучшив уже имеющийся результат. Мало знать, как высекается огонь из камня. Важно уметь разжечь костер при отсутствии спичек и зажигалки. Отсутствие перспективного мышления – ещё один бич современного управленца. Менеджер должен уметь мыслить алгоритмом, моделируя ситуацию по разветвленному сценарию с множеством ответвлений «если да – то…», «если нет – то…». Иначе в случае ситуации, отличной от штатной, он не сможет оперативно отреагировать и принять грамотное решение, что резко снизит его личную эффективность. Авторитарность в управлении должна проявляться до определённого предела. Нужно уметь делегировать часть своих полномочий и адекватно спрашивать за их исполнение, а не запугивать и не тиранить подчиненных, провоцируя их на работу строго по инструкции и скрывание истинного положения дел из-за опасения быть наказанным или уволенным. Процессы стимулирования, способные подстегнуть личную мотивацию работника, способны коренным образом повлиять на общую результативность организации. Однако их внедрение должно быть рациональным и отвечающим правилам. Прежде всего, подчинённые должны видеть, что руководитель является для них примером – в умении избегать ошибок, а при их совершении их признавать и исправлять. Каждая поставленная перед работником цель должна быть: адекватна его способностям; достижима конкретизирована; понятна. Планирование стимулирующих мероприятий должно проводиться с учётом внешних и внутренних факторов мотивации, а также условий внешней и внутренней среды самой организации. |