вкр тнк. ВКР ТНК. Содержание введение 3 Глава hrмотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия 7

• Название: Содержание введение 3 Глава hrмотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия 7
• Анкор: вкр тнк
• Дата: 03.05.2023
• Размер: 0.55 Mb.
• Имя файла: ВКР ТНК.docx
• Тип: Реферат; #1106297
• страница: 8 из 11

Глава 3. Направления совершенствования кадровой работы в филиалах транснациональных компаний

3.1. Особенности разработки кадровой политики в российском подразделении транснациональной компании

Мировые процессы глобализации и интеграции всё активнее сближают бизнесы разных государств. Интегрируясь в мировое экономическое пространство, Россия не всегда может похвастать современным менеджментом, отвечающим международным стандартам. Управление на предприятиях во многом продолжается в доперестроечных традициях, HR-политика ведётся бессистемно, а цели предприятия и задачи управления подчас если и не противоречат друг другу, то и не согласуются между собой.

Работа с кадрами не может быть эффективной при несоответствии условий организации труда реалиям развития производства и внешнеэкономических связей предприятия, а также слабом уровне мотивации работников.

Опыт ТНК в части разработки и внедрения организационных мероприятий может являться хорошим примером для отечественного бизнеса. Однако, бездумное копирование методов управления персоналом не принесёт пользы, поскольку данное направление требует учитывать много параметров и нюансов, свойственных как национальной экономике, так и человеческому менталитету конкретной организации. В этом смысле даже сами ТНК, проецируя свой же опыт на развитие своих подразделений в различных государствах достигают поставленных задач только при сочетании международной интеграции производства и локальной гибкости HR-управления³⁴.

Государственная политика в области рынка труда в последние годы достаточно противоречива. С одной стороны, на фоне сокращения численности трудоспособного населения государства повышен пенсионный возраст, существенным остаётся поток мигрантов. С другой – обощенные данные статистики об уровне безработицы показывают лишь «среднюю температуру по больнице» и не учитывают особенности депрессивных регионов, где трудоустройство затруднено ввиду отсутствия рабочих мест как таковых. Прогнозы Минэкономразвития свидетельствуют о том, что национальная экономика продолжит свой рост, а значит, востребованность в кадрах будет увеличиваться. К 2020 г. прогнозный показатель составляет 7,5%³⁵.

Но сейчас на рынке труда возникает коллизия: есть рабочие места, есть безработные, но их низкая квалификация не устраивает бизнес. В поисках социальной защищённости, квалифицированные кадры стремятся трудоустроиться в государственный сектор. Однако, на фоне низкой безработицы и регулярного роста зарплат в государственном сегменте коммерческий сегмент экономики испытывает серьёзное давление, что приводит к росту его издержек.³⁶

В условиях дефицита квалифицированного персонала российский рынок труда пытается исправить ситуацию государственными мерами по переподготовке и обучению. Однако этого недостаточно. Для повышения эффективности кадрового потенциала требуется изменение государственной политики в области подготовки профессиональных кадров всех звеньев и уровней экономики. Разрушение системы профессионального образования и ликвидация многих градообразующих предприятий привели к дискредитации рабочих профессий. Квалифицированных рабочих трудоспособного возраста старой школы становится все меньше, новые кадры на смену им приходят в недостаточном количестве, а «утечка умов» достигла критического уровня в 70%³⁷.

В этих условиях обостряется проблема разработки нестандартных подходов к набору персонала и закрытию вакансий. И в этом ТНК показывают пример для подражания. В числе их подходов к решению задачи обеспечения кадрами:

• 
  собственные центры переобучения либо оплата стипендий на период переквалификации;
  
• 
  работа вахтовым методом для сотрудников из отдалённых регионов и проч.
  

При этом HR-направление неизменно работает в условиях взаимозависимости всех подразделений корпорации. Каждый зарубежный филиал опирается на корпоративную поддержку и благодаря этому имеет возможность разработать наиболее рациональную HR-стратегию управления. Такое гармоничное развитие достигается путём накапливания и разумного распределения всех задействованных в цепочке воспроизводства ресурсов – материальных, финансовых, кадровых, а также опыта и знаний.

Сегодня экономика РФ нуждается в комплексной оценке эффективности ресурса рабочей силы во всех сегментах экономики, в особенности, в реальном производственном секторе. Анализ показывает, что назрела необходимость в трансформации организационно-экономических механизмов реализации кадровой политики. Инновационность экономических преобразований невозможна без внедрения информационных систем в том числе, и в системы управления человеческими ресурсами. Требуется переосмыслить возможности использования персонала в промышленности, диверсифицировать кадровые риски. Это позволит реально, а не на бумаге повысить HR-конкурентоспособность страны на мировом рынке и обеспечить внутренние потребности промышленности, утолив её кадровый голод.

Современный отдел кадров даже небольшого предприятия – это ключевая служба, занимающаяся не столько рекрутингом и подготовкой приказов на отпуск. Данное подразделение призвано стать ключевым аванпостом, проводящим всеобъемлющую кадровую политику организации, подразумевающую не только приём на работу и увольнение, но и организацию переобучения, повышения квалификации, разработку стимулирующих мероприятий, внедрение корпоративных стандартов.

Работа с зарубежными корпорациями предъявляет к HR ряд требований. Как правило, при выходе ТНК на зарубежный рынок одним из условий, требующих неукоснительного соблюдения, является набор персонала только из местного населения. Такой является плата транснационального бизнеса за возможность своего расширения. Данная мера представляется вполне оправданной в условиях безработицы. Безусловно, это требует подготовки работников к трудовой деятельности в рамках корпоративных стандартов качества и поведения. Облегчению процесса адаптации способствует трансфер HR-методик и их адаптация по местные условия. Необходимо отметить, что ТНК охотно выполняют данное условие, поскольку отказ от выполнения этого обязательства может повлечь отказ от государственной поддержки её бизнеса.

Чтобы зарубежный филиал максимально эффективно осуществлял свою деятельность, HR-департамент ещё на стадии выбора территории для размещения подразделения проводит кадровый аудит местности с целью выявления её кадрового потенциала. И это лишь одна часть многозадачной работы современной кадровой службы. Далее следует подбор персонала, соответствующего корпоративным критериям, его обучение или переобучение (при необходимости), трудоустройство, ознакомление с корпоративными стандартами и правилами, подготовка и создание условий труда для максимальной эффективности каждого сотрудника. Но и это лишь часть работы современного HR-специалиста. Даже при отсутствии вакантных мест и полной комплектации потребностей в кадрах, HR-департамент продолжает осуществлять мониторинг деятельности каждого работника, совершенствовать стимулирующие мероприятия с целью управления персональной мотивацией, коррекцию внутрикорпоративных отношений с целью поддержания здорового морально-психологического климата и проч.

Этот комплекс мероприятий не имеет ничего общего с формальной бумажной работой инспектора по кадрам и требует огромных человеческих усилий и временных затрат, инициативности, а также рационального финансирования. Именно от качества работы с персоналом зависит общая эффективность организации, и, как следствие, увеличение прибыли на фоне снижения издержек.

Ситуация, когда зарубежный бизнес, перенося свои экономические интересы на территорию России, использовал дешёвую рабочую силу и не приноси выгоды территориям, на которых располагал свои мощности, сегодня невозможна. Одним из условий эффективности является социальная защищенность работника, и этот фактор, осознанный и принятый ТНК, должен стать определяющим и для российского бизнеса³⁸.

Безусловно, даже в крупных корпорациях далеко не всё идеально и радужно в сфере HR. Есть примеры неэффективного использования HR-потенциала, недостаточная работа над квалификацией работников, непродуманная корпоративная политика «кнута и пряника», когда карательные факторы превалируют над поощрительными, что приводит к неоправданной текучке кадров.

В этом контексте представляется целесообразной подготовительная работа, заключающаяся в сотрудничестве с вузами и ссузами по целевой подготовке кадров. Хорошие результаты показывает практика аутсорса по некоторым позициям. Но в целом работа в ТНК является для большинства россиян предпочтительной по нескольким причинам:

• 
  достойная оплата труда;
  
• 
  социальные гарантии;
  
• 
  прозрачные перспективы роста;
  
• 
  понятная система мотивации.
  

Для государства в целом и отдельных территорий в отдельности сотрудничество с крупным международным бизнесом также имеет ряд положительных аспектов:

• 
  происходит интеграция с инновациями;
  
• 
  появляется возможность перенять лучший мировой опыт;
  
• 
  улучшается социально-экономический микроклимат территорий, на которых располагают свои интересы ТНК и т.п.
  

Следует, однако, отметить и ряд негативных моментов:

• 
  выход ТНК на российские территории приводит к неконкурентоспособности в части HR местных предприятий;
  
• 
  аутсорсинг трудовых ресурсов, предпринимаемый ТНК, лишает возможности трудоустроиться местное население.
  

По оценкам специалистов, средний уровень зарплаты в стране, где ТНК применяют аутсорс для закрытия вакантных позиций, снижается по сравнению с филиалами в странах и на территориях, где используются кадры на постоянной основе³⁹.

Ещё один нюанс, привлекающий внимание к ТНК – это то, что топ-менеджмент зарубежных филиалов таких компаний в подавляющем числе случаев иностранный. Это является своеобразным индикатором недоверия ТНК к уровню и качеству компетенций российских управленцев.

Внутрикорпоративная стратегия управления персоналом в ТНК базируется на таких тезисах:

• 
  равенство положения всех работников в части социальной обеспеченности и качества условий труда, недопущение создания худших условий по сравнению с теми, что уже сложились на местном рынке труда.
  
• 
  фиксирование общекорпоративных принципов управления персоналом, единых для всех филиалов и территорий, в корпоративном Кодексе, являющемся руководством к действию для каждого работника корпорации, независимо от места его трудовой деятельности и занимаемой им должности;
  
• 
  иерархичность корпоративной HR-стратегии, включающая глобальные, макрорегиональные, национальные, в рамках групп подразделений по линиям бизнеса мероприятия в сфере кадровой политики.
  

Кадровая работа внутри ТНК выстраивается по единым стандартам, принятым и утвержденным головной кадровой службой. Любой пересмотр отдельных положений происходит в рамках регламентированной процедуры и оперативно доводится до сведения всех подразделений и служб на местах во всех филиалах, включая зарубежные.

Положение о HR-мероприятиях всегда оформлено документально и имеет признаки узаконенного приказом руководителя документа: название, дату утверждения, срок действия, фамилию ответственных лиц (либо лица), порядок применения, ареал действия и проч. Исходный документ выпускается на языке внутрикорпоративного общения (чаще всего английском), локальные положения в большинстве компаний имеют двуязычный формат – локальный язык подразделения и язык внутрикорпоративного общения.

Проведённый анализ работы HR-служб и департаментов российских филиалов зарубежных ТНК позволяет сформировать ряд рекомендаций относительно совершенствования кадровой работы и корректировки отдельных положений о работе с персоналом в крупных компаниях. Укрупнённо любую политику в сфере HR можно представить как многофакторный набор, в котором основными слагаемыми являются:

1. 
   Финансовая компенсация. Денежное стимулирование остается важной составляющей в системе корпоративной мотивации. Однако финансовая компенсация за затраченный труд должна отвечать нескольким критериям: быть справедливой, достойной, ожидаемой и дифференцированной.
   

Традиционно размер стимулирующих выплат зависит от статуса работника, вида его занятости, занимаемой должности, стажа, выработки, иногда возраста, образования, и мн. др.

В положениях о стимулирующих выплатах могут прописываться и единовременные выплаты в связи с рождением ребёнка, выходом на пенсию, достижением определённого показателя в работе, юбилейного стажа работы в компании и проч.

Employment Classification and Headcount Reporting – классификация занятости и отчетность о численности персонала. Это аналог нашего единого квалификационного справочника или ОКПДТР общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов). Посредством такого классифицирования компания может осуществлять глобальную кадровую политику во всех своих подразделениях, поскольку она чётко регламентирует виды занятости, типы должностей, перечень профессий, требования к соискателям на вакантные места и стажёрам, и всё это априори согласуется с нормами гражданского права, отраслевого и трудового законодательства. Данный классификатор состоит из системы грейдов – групп должностей и профессий, объединённых какими-либо общими признаками. Грейды являются основанием для начисления вознаграждений по результатам работы по балльно-факторному методу на основе матрично-математических моделей. Все подразделения ТНК в разных странах, как правило, работают по единой системе грейдов, разработанной и утверждённой головным офисом. Такая унификация позволяет производить беспроблемную ротацию кадров между филиалами и при необходимости обмениваться кадрами с целью перенятия опыта или для усиления каких-либо позиций на период реализации единичных проектов.

Overtime pay policy – политика оплаты сверхурочных еще один важный модуль системы HR в ТНК. Он связан с регламентом рабочего времени для разных категорий рабочих и служащих и призван сделать прозрачной систему стимулирующих выплат за работу более продолжительности нормального рабочего дня. Эта политика строго оговаривает случаи, допускающие сверхурочную работу, а также описывает способы фиксации переработок с целью исключения злоупотреблений. Как правило, этот же документ содержит информацию о порядке начисления заработной платы в случае вынужденной недоработки – при простоях, вызванных объективными обстоятельствами или чрезвычайными происшествиями, не зависящими от работника.

Payroll Policy - политика начисления зарплаты представляет собой локальный нормативный акт, содержащий подробную информацию о способах и датах выплаты вознаграждений за труд, оснований для их начисления, возможных корректировках, пропорциях авансов и расчетов, компенсаций за несчастные случаи и проч⁴⁰.

Absence Policy – учёт рабочего времени определяет способы и методы фиксации прихода на рабочее место и его покидания. Сюда входят как правила ведения табелей, так и описание систем автоматизированного персонифицированного учета, а также формы и сроки постановки в известность HR-службы о невозможности выхода на работу по каким-либо веским обстоятельствам.

Flexible Hours Policy, Alternative Work Schedule – политика компаний в области альтернативных графиков рабочего времени может включать как сменные варианты, надомные, удалённые, без присутствия на территории работодателя, а также в формате неполного рабочего дня (рабочей недели). Частью подобных политик может являться писание случаев, когда работник имеет право на внеочередной отпуск, необходимость в котором вызвана некими обстоятельствами, возникшими в личной жизни человека (смерть близкого родственника, рождение ребенка, сессия и даже необходимость перерыва в карьере).

Income Protection Plan &Worker's compensation Policy – план страхования и политика компенсаций в ТНК являются обязательными, поскольку страхование, в частности, ДМС рабочей силы позволяет поддерживать трудовые ресурсы в трудоспособном состоянии, вовремя выявлять проблемы со здоровьем и принимать меры по их устранению. Компенсационная политика позволяет каждому работнику чувствовать себя уверенно. А ощущение стабильности, в свою очередь, напрямую влияет на качество и эффективность труда⁴¹.

Важным аспектом работы HR-департамента ТНК является работа по оценке как вновь набираемого, так и уже работающего в структуре компании персонала. Как правило, методика оценки является централизованной и строится на основе карты компетенций грейдов. Форма оценки персонала может быть разной, но весьма распространены анкетирование, тестирование, психологическое обследование, проверка профессиональных навыков и знаний в теории и на практике.

Целью данной работы является не увольнение, а выявление слабых звеньев с целью их усиления, обучения, переподготовки и проч. А также оценка результативности каждого работника с целью корректировки оплаты его труда. Данная политика способствует росту доверия работника к компании, поскольку подразумевает реализацию карьерных ожиданий, прозрачную систему целей и инструмент их достижения.

Современные российские масштабные компании во многом перенимают опыт ТНК в части HR-работы, что позволяет им комплектовать свои подразделения эффективными кадрами, способными и изъявляющими желание наращивать темпы своей работы, совершенствуя свои знания и умения. В форпосте таких примеров стоят ПАО «Роснефть», ПАО «РЖД», ПАО «Газпром», ПАО «ВТБ», ПАО «Сбербанк России».

Все эти тяжеловесы российской экономики являются не только локомотивами в своих сферах, но и демонстрируют яркий пример социальной ответственности перед своими трудовыми коллективами. Эти компании отличают комфортные условия труда, стабильная заработная плата выше средней по отрасли, расширенный набор компенсационных и стимулирующих выплат, льготы, корпоративные меры поддержки и многое другое. При этом в программе участвуют все звенья – от низших до высших. Хорошо зарекомендовала себя практика бонусных выплат по итогам календарного года, размер которых пропорционален размеру финансового успеха, достигнутого компанией в целом (её филиалом в частности). Работает также механизм взращивания кадров внутри компании, когда наиболее перспективным сотрудникам низшего звена предоставляется возможность повысить свой профессиональный уровень и квалификацию и перейти на более высокую ступень в компании. Этому способствуют различные образовательные проекты, реализуемые совместно с вузами, ссузами, дочерними предприятиями, зарубежными партнёрами.

ПАО «Сбербанк» пошёл дальше остальных, основав в 2012 году собственный Корпративный университет и потратив на эти цели более 10 млрд. руб.⁴² Система внутрикорпоративного образования позволяет удерживать наиболее перспективных сотрудников, стимулируя их к продолжению карьеры в компании: бесплатное образование предусматривает отработку в течение нескольких лет в рамках структуры Сбербанка. В противном случае, покидая компанию, человек обязан возместить её средства, затраченные на его образование.

Система управления персоналом Сбербанка является 3-уровневой с чётким разграничением функций и полномочий. Важной составляющей HR являются дистанционные программы для работников региональных подразделений, коуч-мероприятия, деловые игры, корпоративные конференции по обмену опытом и мн. др.