вкр тнк. ВКР ТНК. Содержание введение 3 Глава hrмотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия 7

• Название: Содержание введение 3 Глава hrмотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия 7
• Анкор: вкр тнк
• Дата: 03.05.2023
• Размер: 0.55 Mb.
• Имя файла: ВКР ТНК.docx
• Тип: Реферат; #1106297
• страница: 2 из 11

Глава 1. HR-мотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия

1.1. Сущность и роль мотивации персонала. Основные теории мотивации

Управление организацией подразумевает действия топ-менеджера, оказывающие влияние на работу всех подразделений и каждого работника. Задача руководителя – спланировать, организовать и проконтролировать выполнение каждым работником своих обязанностей в рамках поставленных задач. Безусловно, непосредственный контроль на местах производит не сам управленец высшего звена, а те работники, которым он делегировал часть надзорных и контролирующих полномочий.

Важный этап управленческой работы – планирование. Руководитель определяет главную цель, сроки её достижения, промежуточные этапы, исполнителей, ответственных лиц. Изначально подразумевается, что план будет поэтапно воплощаться в жизнь, что каждый работник на своем месте будет выполнять свои обязанности ответственно, профессионально и в срок. Но, к сожалению, реалии редко совпадают с первоначальными замыслами. Мудрость Льва Толстого «Чисто писано в бумаге, да забыли про овраги, как по ним ходить» всецело может быть отнесена и к сфере менеджмента².

Чтобы организация развивалась и поступательно двигалась к намеченной цели, от менеджера требуется профессионально координировать работу всех звеньев, побуждать людей к действию, спрашивать за неисполнение или низкое качество работы. Нередко в крупных компаниях этим занимается исполнительный директор. В названии должности точно отображён смысл его деятельности: обеспечение жизнедеятельности организации через контроль за работой сотрудников и координацию действий различных подразделений.

Для эффективной контролирующей работы руководителю помимо «кнута» в виде наказаний за неисполнительность требуется также «пряник» - мотивационная компонента кадровой работы, поощряющая качественное выполнение и перевыполнение плановых показателей.

В научном мире принято выделять два основных теоретических мотивационных направления: содержательное и процессуальное. Несмотря на различие в подходах обе теории зиждутся на потребностях и вознаграждениях.

Человек, как, впрочем, любое живо существо, имеет ряд потребностей, которые он старается удовлетворить, чтобы сделать свою жизнь комфортнее. Как существо разумное он с течением лет и происходящими во времени изменениями корректирует свои потребности, стремясь восполнить недостаток физических, материальных либо психологических элементов.

Теоретическое содержательное направление классифицирует потребности людей по категориям. В виду сложности и неоднородности потребностей до сих пор нет единого их классификатора. Однако научный мир соглашается с А. Маслоу в том, что все потребности можно разделить на первичные и вторичные.

Потребности, относимые к первичным, врождённые. Они продиктованы природой человека и зашиты в генах: еда, сон, воздух, солнечный свет, самосохранение и прочие³.

Вторичные потребности имеют в большей степени психологическую природу: удовлетворение амбиций, самореализация, саморазвитие, самоутверждение, стремление к верховенству, авторитености.

Если первичные потребности естественны и в равной степени важны для каждого, то круг вторичных более разнообразен и зависит от особенностей индивида, его опыта, социального положения, запросов, амбиций и проч.

В пирамиде потребностей всегда превалируют низшие – те, что направлены на выживание и поддержание жизни в организме. По мере удовлетворения каких-либо потребностей поведение индивида претерпевает изменения.

Чем выше развитие личности, тем разнообразнее круг её потребностей. Необходимость зарабатывать средства вызывает потребность в трудоустройстве. Попадая на работу, человек выполняет свои трудовые обязанности в обмен на заработную плату. Постепенно он начинает хотеть зарабатывать больше, продвигаться по карьерной лестнице, самореализовываться и проч. Ему уже недостаточно просто ходить на работу. Возникает потребность в обустройстве рабочего места (оборудование, эргономика, микроклимат, комфорт), нормальном отдыхе (место для приема пищи, обеспеченность водой, досуг в обеденный перерыв и после рабочего дня, возможность полноценного качественного восстановления сил во время отпуска и проч.

Человек, видящий, что работает в стабильной компании, заботящейся о своих сотрудниках, понимающий, что происходит в рабочей среде, испытывает чувство защищённости. Признание руководителем и коллегами его знаний и компетенций вызывает желание работать лучше и плодотворней. Возможность самореализоваться подвигает к получению новых знаний и умений. Именно самореализация является одной из основных потребностей на рабочем месте. Человек, проводя большую часть жизни в трудовом коллективе, изъявляет желание раскрыть свой личностный и профессиональный потенциал. При удовлетворённости он начинает испытывать большую лояльность к работодателю, у него возникает желание связать последующие годы работы именно с этой компанией, происходит ассоциирование личных интересов с интересами компании⁴.

Вторичная потребность как явление относится к области человеческой психологии. Она неосязаема и не соизмерима с материальными мерителями. о степени удовлетворённости теми или иными потребностями можно судить по поведенческим факторам: специалисты в области психологии утверждают, что именно поведение человека выражает наличие у него тех или иных потребностей. В желании их удовлетворить, индивид побуждает себя к устремлённости достичь цели. Амбициозный и целеустремлённый человек концентрирует своё внимание на наиболее яркой потребности и пытается достичь её за минимальное время минимальными усилиями.

По степени довольства результатом человеческая потребность может быть частично удовлетворенной, удовлетворенной или неудовлетворенной.

В этом контексте задача руководителя заключается в выявлении потребностей, соотнесении их с рабочим функционалом подчинённых, разработке мотивационных мероприятий, посредством которых повышение степени удовлетворённости работника положительно отразиться на эффективности его работы. Таким образом, происходит отождествление вторичных потребностей рабочего коллектива (повышение, премия, прибавка к зарплате, новый станок и проч.) и руководителя или собственника бизнеса (повышение эффективности всей организации).

Следует отметить, что вторичная потребность – категория сугубо индивидуальная, зависящая от физиолого-психологических особенностей конкретной личности. Поэтому даже самые эффективные мотивационные программы могут работать на разных людях не одинаково эффективно. Человек ленив по своей природе. И для некоторых индивидов изменение привычного поведения должно быть стимулировано особенными мотивами. Внедрение в производственный процесс автоматизации с одновременным повышением не только производительности и заработной платы, но ещё и ответственности может служить мотивом далеко не для каждого рабочего. Поэтому следует иметь ввиду дифференцированность мотивационных мероприятий при их внедрении. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Ценность результата мотивации также индивидуальна. Получая хорошую зарплату, каждый хочет стремиться получать ещё больше. Но денежное выражение мотивационных мероприятий – далеко не единственная форма ценного вознаграждения. Понятие ценности также индивидуально: для кого-то хрустальная ваза является ценным подарком, а кому-то прибавка к зарплате в 10 тыс. руб. не кажется существенной. Такая специфичность также должна учитываться при разработке программ мотивации.

Говоря о вознаграждении как поощрении за нечто, сделанное более хорош, чем обычно, следует выделять вознаграждение внутренне и внешнее. Первое нематериально: оно относится к сфере психологии личности. Достигнув какого-то результата выше среднего, человек испытывает чувство удовлетворённости, гордости за свою работу, самоуважения: «Я сумел, несмотря на трудности, у меня получилось!» Этот очень важный аспект в жизни человека должен быть закреплен внешним поощрением как знаком признания заслуг, одобрения сделанному, подтверждением внутренних ощущений личности относительно своих умений⁵.

Взаимосвязь внутреннего и внешнего, тем не менее, имеет одни корни: мотивационную программу. Внутренняя удовлетворенность возникает только тогда, когда рабочая задача формулируется понятным и доступным языком, а ожидаемый результат адекватен и соотнесён с реальными возможностями человека. Можно поставить план продаж 1 млн руб. в месяц, но он не будет осуществим на конкурентном рынке ёмкостью всего 800 тыс. руб. Или можно поставить задачу переместить материальные ценности с одной полки на другую, не объяснив цели этой работы. Бессмысленность действий породит в человеке раздражение, чувство принижения его способностей. Нереальные задачи в любом звене организации – как высшем, так и низшем порождают недовольство, нежелание работать, не говоря уже о нежелании работать лучше.

Создавая комфортные условия, формируя рабочую доброжелательную атмосферу, руководитель формирует почву для будущей мотивационной программы, добивается лояльности коллектива, когда люди готовы для любимой компании сделать что-то и на безвозмездной основе, потому что они признательны ей за возможность развиваться, работать в комфортной среде, на современном оборудовании и т.д.

Внешнее вознаграждение как нечто ценное и ожидаемое человеком взамен на его «трудовой подвиг», может быть разным по форме. Но главное, оно действительно должен быть ценным, желанным и понятным: новая более высокая должность, премия или прибавка к окладу, полезный подарок (например, бытовая техника, подарочный сертификат, но никак не чугунный конь или очередная грамота, не подкреплённая финансово), фото на доске почёта⁶.

При разработке системы поощрения, включая партисипативные методы, следует принимать во внимание, что далеко не на всех работниках срабатывает принцип: «Мне стали платить больше, значит, я работаю хорошо, и в знак благодарности компании я буду работать ещё лучше». Многие рассуждать совсем иначе: «Мне заплатили больше, значит, я работаю хорошо. Я стою этих денег. Зачем напрягаться и работать лучше?»⁷.

При отсутствии внутренних мотивационных элементов, человека невозможно эффективно простимулировать. Именно поэтому ещё на подготовительном этапе разработки положения о поощрениях и взысканиях следует исследовать потребности работников, уяснить содержание их внутренних мотивов, их ожидания от работы, степень удовлетворённости тем, что они имеют, оценить мотивационное ядро. В этом кроется сущность содержательных теорий мотивации.

Процессуальные теории мотивации основываются на тезисе о том, что поведенческие особенности человека во многом зависят не только от мотивов, но и от индивидуального восприятия им действительности. Эта научная ветвь описывает и предсказывает результаты применения мотивации в виде возможных последствий в зависимости от поведения.

Автор Expectancy theory (теории ожиданий) канадец Виктор Врум утверждал, что уровень амбиций работника находится в прямой зависимости от его оценки собственных способностей. Человек ожидает награды за свои усилия, но мотивация не эквивалентна результатам усилий. Эффективности от мотивации можно достичь только при соблюдении трёх условий: ожидание, надежда, валентность – человек ожидает награды за труд, надеется на то, что она будет достойной и он будет удовлетворен результатом мотивации⁸.

Различие потребностей порождает разнообразие реакций на одно и то же вознаграждение. Например, за один и тот же результат один работник ждет повышения по службе, и разовая премия его разочарует, став антистимулом к дальнейшему повышению эффективности, а его коллегу прибавка порадует, потому что именно на неё и были направлены его внутренние ожидания.

Если хотя бы одно из трёх вышеозначенных слагаемых не выполнено, мотивация не приведёт к ожидаемому менеджером результату. Повышения эффективности труда не произойдёт.

Теория справедливости относительно мотивационных мероприятий основана на том, что люди по природе своей субъективны и с точки зрения психологии завистливы. Если человек убеждён, что его коллегу вознаградили за труд лучше, хотя он затратил меньше, чем он, усилий, то такой работник теряет стимул к повышению своей личной эффективности. Дисбаланс между затраченными усилиями и полученным вознаграждением порождает разочарование и неудовлетворённость, ведущие к негативным взаимоотношениям внутри рабочего коллектива. В этом случае руководителю требуется снять возникшее напряжение и принять рациональные управленческие меры.

Наиболее комплексно в проблеме мотивации подошли учёные Лайман Портер и Эдвард Лоулер, предложившие так называемую комплексную процессуальную теорию мотивации, объединившую идеи двух теорий – ожидания и справедливости. Их идея основана на пяти переменных:

1. 
   усилия, которые человек затрачивает на работу;
   
2. 
   то, как он воспринимает полученный результат;
   
3. 
   непосредственно результат;
   
4. 
   вознаграждение;
   
5. 
   удовлетворённость⁹.
   

Эта модель демонстрирует зависимость итога от затраченных человеком усилий с учётом его индивидуальных физических и умственных возможностей и собственного осознания им своей роли в деятельности организации. В теории Портера-Лоулера важным является именно соотнесение вознаграждения и результата, то есть, удовлетворённость человека как выполненной работой, так и полученной за нее оплатой.

Все теории мотивации имеют как сильные, так и слабые стороны. Использование той или иной теории зависит от видения менеджера, его умения анализировать фактическое положение в организации, применять методы синтеза, поскольку любая теория рассматривает идеализированную ситуацию, смоделировать которую на практике фактически нереально.

Таким образом, мотивацию следует рассматривать как основополагающий элемент менеджмента в части кадровой работы, направленной на стимулирование людей к увеличению личной и коллективной эффективности и производительности. В этом контексте мотивация является двигателем поведенческих процессов, содействующим достижению целей организации через удовлетворение личных потребностей работников.