вкр тнк. ВКР ТНК. Содержание введение 3 Глава hrмотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия 7
 Скачать 0.55 Mb.
|
Глава 2. Механизм управления персоналом в современных транснациональных компаниях2.1. Методы управления мотивацией в кадровой политике транснациональных компанийНа уровне современного международного бизнеса можно выделить два основных подхода к управлению человеческими ресурсами – стратегию дивергенции и стратегию конвергенции. Конвергенция предполагает игнорирование различий, существующих между различными культурами и формирование единого универсального подхода к выбору практики и политики управления людскими ресурсами как в головном офисе, так и в дочерних зарубежных подразделениях. Сторонники этой концепции уверены, что на развитие мировой экономике все большее влияние оказывает процесс глобализации, предполагающий всестороннюю последовательную интеграцию хозяйствующих субъектов и национальных хозяйств. Следующие данной стратегии транснациональные компании, переносят используемые в своей стране методы работы в другие страны. Дочерние компании ТНК должны четко придерживаться определенной материнской компанией стратегии. В ряде случае это дает компаниям определенное конкурентное преимущество, так как многие операции во всех их подразделениях стандартизированы. Подобный подход хорошо себя зарекомендовал на примере корпораций с высокой технологичностью. Стратегию конвергенции в своей практике используют такие компании, как McDonalds и IBM19. Стратегия дивергенции по своей сути диаметрально противоположна стратегии конвергенции. Она подразумевает использование дифференцированного подхода при выборе практики и политики управления человеческими ресурсами как в стране базирования корпорации, так и в ее дочерних зарубежных подразделениях с учетом местных требований при определении некоторых процедур менеджмента персонала. Очевидно, для данной стратегии актуальна необходимость поиска принципов и методов интеграции различных культур. Деятельность транснациональных корпорации всегда тесно связана с управлением человеческими ресурсами на международном уровне (IHRM). Таким образом область IHRM подразумевает сбор и анализ информации о всех мероприятиях, связанных с человеческими ресурсами как в их внешнем, так и внутреннем контекстах поскольку они оказывают существенное влияние на управление персоналом в международных компаниях. Характерной особенностью IHRM является принятие во внимание воздействий внутренних (возраст компании, ее размер, культура, организационная структура, уровень интернационализации) и внешних (социально-экономических, технологических, культурных, политических) факторов на менеджмент персонала, с учетом которых компания разрабатывает собственную стратегию управления наемным персоналом. Задачи HR-департаментов ТНК связаны с подбором необходимых сотрудников и организация работы оных, формирование условий производительного труда. HR-служба транснациональной компании выполняет следующие функции: аудит кадрового потенциала, выявление потребностей найма сотрудниках; рекрутинг и адаптация новых сотрудников к условиям работы конкретной ТНК; планирование карьерной лестницы деловой карьеры конкретного работника; управление мотивацией персонала; анализ психологических ситуаций в складывающихся коллективах; управление конфликтами, коррекция межличностных взаимоотношений сотрудников; содействие повышению квалификации кадров; организация аттестации сотрудников и их высвобождения. В структуре ведущих ТНК США можно выделить следующие блоки: реализация целевых программ менеджмента персоналом (24%), соблюдение мер техники безопасности и обеспечение надлежащих условий труда (18%), управление межличностными социально-трудовыми отношениями (17%), система оплаты труда (16%), учет персонала и делопроизводство (10%), обучение сотрудников (9%) и иные виды работ (6%)20. Общая тенденция глобализации мировой экономики подтверждает тот факт, что бизнес со временем переходит государственные границы не только на уровне ТНК, но и в формах субъектов малого и среднего бизнеса. Совершенно очевидно, что ТНК и малые компании ставят перед собой различные задачи в области менеджмента персонала. В теории и практике управления выделяют два основных подхода к мотивации наемных кадров – японский и американский. Рассмотрим данные подходы подробнее. В 70-х гг. прошлого века американские исследователи в области управления персоналом четко определили два понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» для замены существовавших ранее понятий «персонал» и «управление персоналом». Главным отличием американских работников от японских является то, что они значительно менее преданы компании, в которой они работают, и главная причина этого – отсутствие гарантий сотрудничества в долгосрочном периоде. Желая повысить мотивацию своих сотрудников к труду, американские ТНК используют различные программы мотивации. Перечислим основные типы таких программ: - программы, нацеленные на вовлечение сотрудников в управление производством; - программы профессионального взращивания трудовых ресурсов; - использование методов морального и материального стимулирования; - программы, связанные с реконструированием процесса труда (увеличение круга обязанностей, производственная ротация)21. Основном способом мотивации в американских ТНК является материальное вознаграждение. Для направления мотивации сотрудника на качественное выполнение обязанностей, ему предоставляют возможность получать высокий доход за выполнение работы. На Западе данный метод получил наименование Pay for Performance (PFP), дословно «плата за исполнение». Зарубежные ТНК считают эффективными следующие системы оплаты труда: - комиссионные, то есть выплата сотрудникам процента от сделок заключенных с их участием; - вознаграждения за достижение определенных поставленных целей; - вознаграждения сотрудникам, предоставляемые как признание незаменимости и ценности их как работников компании. Специалистами отмечают, что достоинства этой системы очевидны, как правило, обычная PFP-программа дает до 50% прибавку к продуктивности организации и повышает доходы сотрудников. В практике управления персоналом США также часто используется принцип разделения прибыли. Существует два варианта данной формы вознаграждения: - выполняя определенную работу на качественном уровне, сотрудник получает долю прибыли, соответствующую той, что получает компания за счет его старательности; - прибыль компании определенным образом распределяется между сотрудниками. Данный подход не только служит мотивацией активности и творчества, но способствует сплочению коллектива и лучшей эффективности командной работы22. В современной западной практике также используется подход передачи акций предприятий своим сотрудникам или опционов на приобретение этих акций. При этом работник не получает денег напрямую, однако ему позволяется стать владельцем определенной доли акций компании, дающих некоторый доход в виде дивидендов. Американские транснациональные компании используют также широкий спектр вознаграждений, не связанных с материальным стимулированием, к ним относятся: - корпоративные мероприятия, приурочиваемые к значимым событиям или праздникам; загородные и экскурсионные поездки за счет компании; - вознаграждение различными знаками отличия. Помимо материальных и нефинансовых вознаграждений, многие компании в Соединенных Штатах, например, такие, как IBM, United Airlines, Procter & Gamble, используют диверсифицированные системы поддержки изобретателей и энтузиастов, что во многом явилось залогом успеха инноваций23. Важной особенностью менеджмента персонала в американских ТНК является предоставление относительной самостоятельности зарубежным филиалам. Следует отметить увеличение в глобальной стратегии ТНК значения международного маркетинга, ускоренную их адаптацию к условиям принимающих стран, усиление внимания к юридическим сторонам и этике международного бизнеса. Американские ТНК наиболее интенсивно проработали следующие направления в сфере менеджмента персонала: - управление персоналом тесно связано со спросом на рынках готовой продукции, случайными факторами смены технологических укладов; - американские ТНК отслеживают и внедряют в свою практику новые направления менеджмента персонала, всемерно регулируют деятельность по отбору, повышению квалификации и подготовке кадров, совершенствуют системы оплаты труда наемных сотрудников. Японская модель менеджмента персонала в транснациональных компаниях имеет существенные отличия от американской. Корни этого отличия берут начало в 60-х гг. XX века, периоде, когда произошло так называемое «японское экономическое чудо» – разрешение ряда серьезных проблем за относительно небольшой промежуток времени в экономике Японии24. Успехи в экономическом развитии были достигнуты во многом благодаря использованию трех принципов менеджмента персонала: системе пожизненного найма; учет принципа старшинства при установлении заработной платы; развитие внутрикорпоративных профсоюзов. Японская модель управления персоналом опирается на групповую психологию. Сотрудники работают группами от 4-6 человек, самой оптимальной считается группа, состоящая из 10-20 человек. В группах обеспечивается контакт и взаимодействие сотрудников в процессе выполнения труда. Конкуренция в группе между отдельными работниками не приветствуется, в то время как межгрупповая конкуренция всемерно стимулируется. Японская модель управления персоналом включает следующие технологии мотивации: повышения по службе, адаптация. Эти технологии при кажущейся незначительности будучи регулярными позволяют сотрудникам ощущать перспективу роста. Также японские компании часто организуют за счет фирмы разные мероприятя и применяют метод многоаспектной квалификации25. Характерной чертой мотивации является патерналистское (отеческое) отношение к своим сотрудникам, к их жизни, членам их семей. Используемая в Японии модель управления персоналом весьма прогрессивна, механизма ее работы и рычаги неограниченны, однако, как отмечают российские ученые, он не обрел бы такой вид, если бы японцы не находились в условиях достаточно жестких ограничений по природным ресурсам и территориям. Некоторые компании в Соединенных Штатах делались попытки заимствования отедльных методы управления персоналом из японской модели. Так, к примеру, одним из ключевых методов мотивации компании IBM является гарантированный пожизненный найм, единый статус работников и уважение к их личностям26. Как уже говорилось выше, в Японии главный фактор мотивации система пожизненного найма. Согласно статистическим данным в послевоенный период японские компании имели высокие расходы на заработную плату. Этот показатель достигал 85% от совокупных расходов компаний, в то время как в США он не превышал 75%, в Германии – 60%. Тем не менее, несмотря на положительный мотивирующий эффект системы «пожизненного найма» в последние годы некоторые японские корпорации начали отказываться от данной системы, предпочитая обычный найм сотрудников. Спецификой стимулирования работников в Японии является применение различных психологических методов воздействия. Далее рассмотрим особенности стратегий управления персоналом в некоторых компаниях. В компании IBM принята система, согласно которой уровень каждого работника обозначается двумя цифрами. Первая цифра обозначает должность работника, вторая – его прогнозируемый потенциал, причем последний не зависит от должности. Таким образом, исключается возможность жесткой борьбы за власть, стираются границы между начальством и подчиненными. Эта система очень прогрессивна и дает работникам возможность увеличивать свои доходы независимо от занимаемой должности, а также наиболее рациональным образом использовать рабочее время27. Все крупные ТНК осознают потенциальную возможность транслирования и быстрого освоения по международной сети своих филиалов инноваций в области управления персоналом. Например, компания Danone использует комплекс передовых технологий в сфере управления персоналом, который един для всех стран, где имеются дочерние подразделения компании: успешно работающий корпоративный университет, единая система грейдов, успешно действующая система управления эффективностью. Danone реализует два корпоративных подхода, задающих стратегию подбора кадров. В основе стратегии менеджмента персонала данной ТНК лежат следующие принципы: постоянное развитие работников; повышение эффективности при помощи программ развития руководства; стимулирование навыков обмена и формирования отношений сотрудничества; открытость к диалогу с сотрудниками; осуществление программы «Путь Danone». Компания тратит на обучение людей значительные суммы, так, в нашей стране эти затраты составляют около 3 тыс. евро в среднем на одного менеджера. Характерной особенностью управления персоналом в компании Danone является тот факт, что ее международный корпоративный университет являет собой «путешествующий кампус», не привязанный к конкретному месту. Существующие в России модели мотивации труда почерпнули многие элементы из советской модели. Однако переход к рыночным отношениям воздействовал на трансформацию ценностей, его следствием стало убеждение работников, что им для безбедной жизни необходимо искать работу в рыночных секторах экономики, наличие власти и статуса, связей с имеющими влияние людьми28. Таблица 1 Сравнительный анализ моделей управления персоналом в США, Японии и России
Сопоставление особенностей моделей управления персоналом, приведенных в таблице 1, показывает, что в отечественной управленческой традиции тесно переплетены черты американской и японской моделей. Несмотря на то, что некоторые черты российской модели являются пережитками старой системы, новые предприятия нашей страны стремиться использовать иные принципы менеджмента, которые они заимствуют из опыта компаний Западной Европы и Соединенных Штатов Америки. В отличие от западных развитых стран для России характерно дистанцирование сотрудников от руководства, огромный разрыв заработных платах (на Западе, как правило, разница между оплатой труда руководителя и подчиненного не превышает 30%). Кроме того, одной из отечественных проблем является малая степень участия сотрудников в общей стратегии управления и развития компании даже в таких вопросах, как социальные гарантии сотрудникам. Важную роль для стимулирования персонала играют так называемые коучи, на которые часто приглашаются не только стоящие во главе компании топ-менеджеры, но и представители более низких ступеней управления. Большой популярностью пользуются мероприятия посвященные тим-билдингу, где до сотрудников доносится миссия и стратегия компании, выявляются лидеры неформальных групп. |