вкр тнк. ВКР ТНК. Содержание введение 3 Глава hrмотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия 7
 Скачать 0.55 Mb.
|
3.2. Применение информационных технологий как фактор формирования эффективной системы управления персоналом транснациональных компаний в РФЭкономические реалии и повсеместная цифровизация всех сфер жизнедеятельности человечества заставляют ТНК всё интенсивнее внедрять в свою деятельность цифровые технологии. Растёт интерес к новациям и со стороны HR-служб. Глобализация бизнес-процессов, слияние компаний, диверсификация мощностей, интеграция в местные профильные компании требуют координированной и слаженной работы с трудовыми ресурсами. Чем крупнее бизнес, тем серьёзнее рассогласованность кадровой политики отдельных подразделений сказывается на эффективности всей ТНК в целом. И в этом смысле информационные технологии и дистанционные методики способны повысить качество HR-работы и ускорить интеграционные процессы в части внедрения, адаптации корпоративных стандартов и контроля за их выполнением. Применение электронного документооборота, информационные методики HR-управления значительно уменьшают временные, ресурсные и материальные издержки, избавляя кадровых специалистов от бумажной рутины и высвобождая рабочее время для реализации обучающих проектов и вывода компании на новый стратегический уровень. E-HRM как инновационный электронный инструмент для совместной деятельности различных подразделений по управлению персоналом становится важным элементом глобализационной политики ТНК. Современный мир, напичканный инновационными решениями буквально во всех сферах жизнедеятельности человека, все больше обосновывает необходимость внедрения в HR различных веб-технологий для электронного управления трудовыми ресурсами. В этой связи следует различать две принципиально разные системы, вторая из которых HRIS – Human Resources Information System предполагает более глобальное управление человеческими ресурасами43. E-HRM подразумевает интерактивные телекоммуникационные инструменты управления HR-работой. Это позволяет экономить время на обработку данных, получать информацию по запросу онлайн, сократить бумажную волокиту и в общем снизить издержки при повышении эффективности работы HR-подразделения. Такие гибкие инструменты управления персоналом базируются на следующих аспектах: содержание e-HRM: фокус на конкретных практиках управления персоналом и используемых IT-инструментах, и их взаимосвязи; внедрение e-HRM: фокус на процессах адаптации и массовом применении систем e-HRM иностранными филиалами ТНК; целевая группа сотрудников: фокус на потребностях заинтересованных сторон, помимо самих профессионалов по управлению персоналом, важнейшим пользователем систем является линейный менеджмент и сами сотрудники; последствия использования e-HRM: многоуровневая система создания ценности для организации, в том числе субъективной полезности для конкретного конечного пользователя е-HRM. Ещё одно инновационное новшество – E-Performance Management Systems (система электронного управления эффективностью компании) также предоставляет возможность линейному руководителю онлайн осуществлять систематизацию управленческих процессов, контролировать соблюдение сроков и распоряжений, доводить до подчинённых планы и бюджеты, организовывать оперативную обратную связь44. Российские филиалы ТНК используют централизованные практики оценки персонала, что поддерживается при помощи глобально интегрированных IT-приложений, разработка и поддержка которых курируется специалистами из штаб-квартиры компании на глобальном уровне. В подавляющем большинстве случаев системные продукты куплены у внешних провайдеров. Электронные системы пересмотра заработных плат: как правило, подобные модули оснащены функциональностью, позволяющей моделировать ежегодные увеличения заработных плат сотрудников с учетом компонентов индивидуальной результативности, итогов работы функционального подразделения и компании в целом, проводить анализ сравнения с бюджетными ограничениями и планами, а также проводить бенчмаркинг компенсации для каждой индивидуальной позиции относительно соответствующего ей уровня рынка труда. Преимущества подобных систем, следующие: использование компенсационного подхода, основанного на результативности деятельности, управление компенсацией в рамках определенного сегмента рынка труда, учет вариаций в аспекте переплат/недоплат отдельным сотрудникам; выполнение, таким образом, бюджета на оплату труда. В российских филиалах ТНК такие приложения чаще всего используются крупными компаниями, а их техническая поддержка осуществляется централизованно. Онлайн-рекрутмент в последние годы практически полностью вытеснил традиционные способы набора персонала. Процесс привлечения и отбора кадров, особенно в сегментах высоких технологий, посредством интернета стал естественным и обеспечивает большую часть внешнего найма в бизнесе любого уровня. Обучающие технологии в кадровой работе сегодня также претерпели значительные изменения. Дистанционные программы, вебинары, онлайн практики принято классифицировать следующим образом: 1) онлайн средства администрирования учебных процессов позволяют контролировать такие параметры как посещаемость, хронология, степень активности каждой единицы, могут поставляться как локальными поставщиками, так и быть частью глобального вертикально-интегрированного корпоративного продукта; 2) специализированные дистанционные приложения, используемые как для тестирования сотрудников, так и для онлайн обмен с ними информацией, рассмотрения их заявлений, предложений и проч. Такая составляющая e-HR является эффективным инструментом электронного управления дисциплиной и чаще всего обслуживается независимым провайдером с целью недопущения конфликта интересов и исключения предвзятости. Подобные приложения уже довольно широко распространены, о чем свидетельствует тот факт, что только в США рынок подобных решений насчитывает более 1500 различных вариантов. Однако, несмотря на то, что при разработке подобных приложений в первую очередь решалась задача по облегчению работы современного специалиста по персоналу, отсутствие унифицированных стандартов в дальнейшем усугубило проблему интеграции подобных приложений друг с другом. Интегрированные пакеты HR-приложений могут быть интегрированы с другими подсистемами управления организацией, например, планированием производства, финансовым менеджментом, особенно в ситуации, когда пакет HR-приложений является частью единой интегрированной системы планирования ресурсов предприятия (ERP-системы). Обширные возможности подобных систем подразумевают более глубокую автоматизацию процессов управления персоналом, улучшение их качества и скорости выполнения поставленных задач. Рынок подобных пакетных продуктов в силу своей инновационности является менее фрагментированным и более конкурентным, в сравнении с рынком поставщиков информационных решений для отдельных функций и процессов управления персоналом. И, наконец, необходимо выделить группу прочего программного обеспечения, конечные пользователи которого рассматриваются как внутренние клиенты45. Внутренний корпоративный HR-интранет обеспечивает сокращение издержек при внутреннем общении подразделений относительно начислений заработной платы, получения и рассмотрения заявлений работников, доведение до работников распоряжений и иных локальных актов и мн. др. Функционал таких систем может отличаться по набору возможностей, но чаще всего он дополняется модулями самообслуживания с ограниченным доступом, интегрированными в корпоративные базы данных, которые позволяют работнику самостоятельно информировать кадровую службу об изменениях своих персональных данных, существенной информации, касающейся рабочих процессов, записаться на тренинг, направить заявление и т.п. Такая автоматизация процесса общения HR-служб с работниками убирает бюрократические барьеры, избавляет от волокиты и ускоряет реакцию управленческого аппарата на исходящие от персонала запросы. Один из крупнейших провайдеров IT-решений в управлении организацией, компания Oracle, в программном продукте PeopleSoft предлагает более 140 возможностей проведения транзакций самообслуживания, сгруппированных в десять направлений в зависимости от обслуживаемой HR-практики: e-Benefits (система бенефитов и льгот), e-Development (обучение и развитие персонала), е-Рау (заработная плата), e-Equity (система участия в собственности), e-Recruit (поиск и подбор персонала), e-Compensation (компенсационный пакет), e-Profile (персональные данные сотрудника), е-Recruit Manager Desktop (приложения по поиску и подбору персонала для нанимающего менеджера), e-Compensation Desktop (компенсационное приложение для менеджера) и др46. В настоящее время наблюдается возрастающий интерес к внедрению и использованию ESS и MSS приложений (рис. 1).  Рис. 1. Электронные приложения HR самообслуживания Внешние HR приложения. Данная группа электронных приложений выступает как средство ведения бизнеса между организацией-клиентом и организацией-поставщиком услуг в области управления персоналом. В данном случае речь идет об аутсорсинге определенных функций системы управления персоналом сторонней организации. В этом аспекте возникает две альтернативные модели взаимодействия с провайдером услуг: в рамках первой модели, внутренняя служба по управлению персоналом ТНК направляет необходимые данные о персонале внешнему провайдеру, который использует эту информацию для предоставления эффективных HR-сервисов; вторая модель предусматривает более широкие зоны ответственности провайдера в аспекте управления базами данных и администрирования оказываемых услуг. Использование современных информационных приложений для эффективного управления персоналом ТНК позволяет достичь следующих целей: - рост эффективности управления персоналом за счет увеличения скорости и объемов обрабатываемой информации; - использование различных инструментов HR-самообслуживания позволяет существено сократить объемы транзакционной работы специалиста по управлению персоналом, повысить надежность некоторых данных, увеличить скорость удовлетворения запросов сотрудников. В аспекте внешней среды ТНК, институциональные различия, вызванные местным законодательством, возможными языковыми барьерами, степенью развития IT-инфраструктуры в стране, могут налагать определенные ограничения на использование ряда приложений в рамках всей ТНК, однако преимущества внедрения универсальных электронных приложений, поддерживающих ключевые практики управления персоналом, превышают возможные трудности, связанные с необходимостью адаптации этих приложений. То, как на практике реализуются новые возможности управления трудовыми ресурсами для изменения системы управления персоналом российских филиалов ТНК, зависит от того, на каком аспекте системы управления персоналом делается акцент. Существует огромный потенциал повышения эффективности кадровой работы, но наряду с этим здесь кроется опасность снижения квалификации персонала. С другой стороны, появляется возможность освободить сотрудников HR-управлений от однотипных заданий, чтобы они могли заниматься интеллектуальным трудом, приносящим больше удовлетворения47. В России широкое распространение начинает получать HR-брендинг, о котором мы уже упоминали ранее. HR-брендинг во многом основан на использовании современных информационных технологий. Наглядным примером российской компании, которая реализует стратегию HR-брендинга, является ПАО «МТС». В 2011 г. эта компания провела ребрендинг, в результате чего была построена пирамида ценностей, по которым внешние и внутренние кандидаты оценивали компанию.  Рис. 2. Уровни пирамиды ценностей работников МТС Указанная пирамида свидетельствует, что работник изначально оценивает вознаграждение и условия работы, а с определенного момента начинают обращать внимание на «мягкие» факторы, лежащие в вершине пирамиды. Поэтому для того, что сформировать привязанность работника к компании, ее организационная структура должна быть изменена путем привнесения в нее инструментов, которые развивают у работника чувства самореализации, демонстрации вклада в общий успех. На следующем этапе на основе данной пирамиды были выделены основные элементы репутации, важные для формирования имиджа компании в глазах потенциальных работников. Далее были определены каналы коммуникаций внутреннего маркетинга, через которые было организовано информирование сотрудников о программах развития и обучения компании, истории успеха, кадровом резерве и корпоративном университете. В результате были разработаны мероприятия, направленные на создание благоприятного имиджа компании, основными из которых стали: проведение ежегодной корпоративной конференции, праздничных и спортивных мероприятий; проведение мастер-классов, развивающих и обучающих программ. В свою очередь, мероприятия, касающиеся работу с внешними источниками, включали: пресс-ланчи компании с отраслевыми изданиями, дни открытых дверей, уроки мобильной грамотности, конференции с участием ректором телекоммуникационных ВУЗов. В итоге ПАО «МТС» повысила свои позиции в рейтинге работодателей России. |