аудит. Современные системы внутреннего контроля
 Скачать 4.06 Mb.
|
|
№ Контрольные парамет- ры/задачи Целевые значения контрольных параметров Пример критериев оценки значений контрольных пара- метров 38 Пример удельных весов контроль- ных параметров (в %) 39 3.2 Процедура внутреннего инфор- мационного обмена и координа- ции деятельности СВА с внут- рибанковскими подразделения- ми Разработаны и выполняются на практике процедуры по эффективному информационному обмену и координа- ции деятельности между СВА и службой управления рисками. Существует процедура по своевременному информи- рованию СВА об установленных фактах нарушений внутренних регламентов, выявленных злоупотреблени- ях в ходе операционной деятельности 120 3.3 Процесс подготовки управлен- ческой отчетности и коммуника- ции СВА с руководством банка Разработаны и применяются специальные форматы от- четности перед руководством и комитетом по аудиту о результатах деятельности СВА. Установлена и соблюдается периодичность подготовки отчетности, достаточная для обеспечения эффективно- го процесса коммуникации с руководством банка. СВА согласует проблемные вопросы и рекомендации на за- седании комитета по аудиту и осуществляет контроль за своевременностью выполнения принятых решений 90 Блок 4. Ресурсы СВА, система мотивации и развития персонала СВА 4.1 Планирование ресурсов СВА Осуществляется формализованный процесс планирова- ния ресурсов с целью эффективного использования экспертов в предметных областях. Должностные инструкции разработаны для сотрудни- ков всех уровней в структуре СВА и содержат деталь- ное описание должностных обязанностей и полномо- чий сотрудников. Разработана система квалификаци- онных требований и профессионального опыта для каждой позиции в структуре СВА 8 - 10 баллов - полностью соответ- ствует; 4 - 7 баллов - соответ- ствует частично; 0 - 3 балла - имеются существенные откло- нения от общеприня- тых стандартов 80 256 № Контрольные парамет- ры/задачи Целевые значения контрольных параметров Пример критериев оценки значений контрольных пара- метров 38 Пример удельных весов контроль- ных параметров (в %) 39 4.2 Профессиональное развитие со- трудников СВА Разработана и используется программа повышения квалификации, отвечающая поставленным перед СВА целям и задачам, специфике деятельности банка. Инди- видуальные планы обучения разработаны и выполня- ются для каждого сотрудника в соответствии с необхо- димостью развития определенных компетенций и по- требностями карьерного роста 90 4.3 Система мотивации сотрудников СВА Оценка результатов деятельности сотрудников осу- ществляется в соответствии с разработанной системой компетенций и ключевых показателей деятельности (КПД). Система КПД и методика их расчетов доведены до све- дения всех сотрудников СВА. Достижение КПД напрямую взаимосвязано с выплатой бонусов сотруд- никам СВА 130 257 2. Показатели, характеризующие эффективность организации функции внутреннего аудита, действующей методологии и процедур внутреннего ауди- та: - процент выполнения плана проверок, запросов руководства по проведе- нию внеплановых проверок и аудированных ключевых рисков из общего числа рисков, включенных в карту рисков; - процент своевременно внедренных рекомендаций от общего числа при- нятых рекомендаций; - процент своевременно представленных руководству банка и акционерам отчетов по итогам проведенных проверок; - процент рекомендаций СВА, принятых к исполнению; - количество запросов, предписаний надзорных органов по факту выяв- ленных нарушений; - количество нарушений рекомендаций, выявленных внешним аудитом в ходе проверки деятельности бизнес-подразделений; - количество нарушений, выявленных СВА по итогам проведения внут- ренних проверок, или количество существенных рекомендаций, сделанных СВА; - количество улучшений бизнес-процессов по итогам внедрения рекомен- даций СВА. 3. Показатели, характеризующие мотивированность персонала СВА, в процентном выражении: - незаполненные вакансии в структуре СВА; - смена персонала; - отношение сертифицированных специалистов в структуре СВА к общей численности сотрудников СВА; - доля сотрудников в структуре СВА, имеющих профессиональный опыт работы в области аудита свыше трех лет; - доля переменной (бонусной) части вознаграждения сотрудников СВА по отношению к фиксированной части заработной платы (также желательно срав- нение показателя с аналогичным в бизнес-подразделениях и в среднем на рын- ке). Интерпретация количественных параметров должна осуществляться от- носительно целевых значений, установленных руководством с учетом целей, поставленных перед внутренним аудитом. 258 Результаты проведенной оценки и анализа качественных и количествен- ных показателей эффективности функционирования СВА могут использоваться для: 1. Определения: - уровня зрелости функции внутреннего аудита; - соответствия выполняемых СВА задач поставленным стратегическим целям; - эффективности деятельности СВА при решении отдельных задач; - достаточности уровня автоматизации деятельности внутреннего аудита для решения поставленных задач; - существующих проблем взаимодействия СВА с аудируемыми подразде- лениями; - оптимизации процесса координации деятельности со службой управле- ния рисками; - достаточности и компетентности ресурсов, задействованных в СВА для решения приоритетных задач, определенных руководством компании; - целевой структуры СВА и требований к профессиональным навыкам со- трудников. 2. Разработки: - эффективной системы постоянного повышения квалификации сотруд- ников СВА; - действенной и прозрачной системы мотивации сотрудников СВА, ори- ентированной на достижение целей отдельными сотрудниками. Это краткое описание возможностей по оценке эффективности деятель- ности СВА в финансовых организациях. Следует отметить, что есть документ, выпущенный в декабре 2010 г. Международным институтом внутренних ауди- торов, под названием «Практическое руководство по измерению и оценке ре- зультативности и эффективности работы службы внутреннего аудита». Данный документ рекомендует поэтапное внедрение системы оценки эф- фективности: - оценка эффективности существующего процесса внутреннего аудита; - определение ключевых заинтересованных сторон; - разработка системы измерения эффективности деятельности; - внедрение процедур мониторинга деятельности. Кроме того, в документе даны примеры количественных и качественных показателей. 259 Таким образом, пример методики, рассмотренный в настоящей статье, является более подробным раскрытием рекомендаций данного руководства. Более детальное рассмотрение данного документа - это предмет отдельного разговора. Оценка деятельности СВА - это комплексная задача, которая решается не по результатам формальной инспекционной проверки, а в ходе длительного и творческого процесса, учитывающего стратегические задачи, стоящие перед организацией, а также изменения реалий в области внутреннего аудита, что приводит к повышению требований, предъявляемых к СВА [8]. 9.5. Оценка деятельности внутреннего аудита советом директоров Основные задачи совета директоров, отвечающего современным требова- ниям, можно сгруппировать следующим образом: организация и осуществле- ние стратегического управления, мониторинг и контроль работы исполнитель- ного менеджмента организации. Но поскольку совету директоров кредитной организации вряд ли по силам самостоятельно выполнить весь спектр монито- ринговых и контрольных функций, необходимо призывать на помощь союзни- ков - службы внутреннего аудита и комплаенс. Разнообразие задач, способы и методы их решения дают возможность сформировать типологию характеристик работы совета директоров: 1) пассивный. Такой тип совета директоров больше всего распространен на практике, и его можно было бы назвать "традиционным". Деятельность сове- та осуществляется с разрешения главы (CEO) компании. Его основная функция - одобрение всех решений «исполнительного» менеджмента; 2) гарантирующий. Акцент в работе на «непротиворечие» интересам ак- ционеров. Если акционерное общество стремится стать публичной компанией и использовать современную практику корпоративного управления, в этой моде- ли большую роль играют внешние (независимые) директора; 3) вовлеченный. В этом случае совет реализует себя в качестве партнера CEO. Он дает рекомендации исполнительному менеджменту и оказывает ему необходимую поддержку. В то же время совет оценивает работу CEO и ме- неджмента в целом, а также контролирует его; 4) вмешивающийся. Эта модель до сих пор сохраняется в ряде компаний, а кроме того, широко используется в периоды кризисных явлений на рынке и 260 (или) в самой организации. Совет директоров активно вовлечен в процесс при- нятия решений исполнительным менеджментом. Заседания проводятся часто, иногда без подготовки; 5) оперативно-управляющий. Подразумевает самый глубокий уровень во- влеченности в управление. Такая модель характерна для недавно созданных компаний (start-up). В них менеджмент может иметь хорошую компетенцию в рамках своей специализации, но еще не обладать достаточными навыками об- щего менеджмента, поэтому часть его функций ложится на плечи совета дирек- торов. Признаки этих типологий можно зафиксировать в публичных официаль- ных документах, которые определяют функции предметно и подробно. Непосредственно за текущее управление компанией, в частности в обла- стях стратегического управления, мониторинга выполнения планов и эффек- тивности деятельности, управления рисками, внутреннего контроля, отвечает исполнительный менеджмент. Совет директоров осуществляет мониторинг и несет ответственность за то, что исполнительный менеджмент управляет ком- панией в интересах акционеров. Ряд специализированных функций совета возложен на профильные коми- теты: 1) по стратегическому управлению; 2) по назначениям и вознаграждениям; 3) по аудиту и рискам. Не больше трети опрашиваемых членов совета директоров сообщают, что у них есть независимые каналы для получения информации о компании. Остальным приходится довольствоваться сведениями, которыми менеджмент решит поделиться с ними. Недостаток информации, ее отсутствие либо недо- стоверность наиболее часто упоминаются при негативной оценке взаимодей- ствия разных уровней управления. Разумеется, снабжать совет адекватной ин- формацией - прямая обязанность менеджмента. Однако и сам совет имеет пол- ное право собирать информацию о работе компании, используя независимые каналы. Например, возможно проведение совета с посещением подразделения компании без сопровождения топ-менеджеров. Поскольку качественно выполнить весь спектр мониторинговых и кон- трольных функций, возложенных на членов советов директоров, самостоятель- но невозможно, необходимо призывать на помощь союзников - службы внут- реннего аудита и комплаенс. Обычно служба внутреннего аудита (далее - СВА) 261 создается как подразделение компании, административно подчиненное ее ис- полнительному руководителю, но функционально отвечающее перед советом директоров. Функциональная подчиненность СВА совету директоров обеспе- чивает ее организационную независимость и объективность. При профессионально организованной работе службы внутреннего ауди- та и обеспечении ее ресурсами, необходимыми для соблюдения требований международных стандартов внутреннего аудита, совет директоров получает следующие преимущества: 1) возможность фактически делегировать большинство своих мониторин- говых функций службе внутреннего аудита; 2) получение от СВА объективной (независимой) и достоверной инфор- мации о работоспособности и эффективности систем управления рисками, внутреннего контроля и корпоративного управления; 3) служба внутреннего аудита вносит свой вклад в создание добавочной стоимости компании при помощи оценки эффективности бизнес-процессов, сравнивая фактическое их состояние с желаемым и (или) эталонной практикой исходя из стратегических целей организации. Необходимыми атрибутами профессиональной организации службы внутреннего аудита являются: 1) конкретизация целей, полномочий и ответственности. Цели, полномочия и ответственность внутреннего аудита должны быть определены во внутреннем документе организации (положении о службе внут- реннего аудита), соответствующем определению внутреннего аудита, Кодексу этики и стандартам. Решение об окончательном одобрении положения о службе внутреннего аудита принимает совет директоров; 2) организационная независимость. Руководитель службы внутреннего аудита должен подтверждать совету директоров факт организационной независимости внутреннего аудита по край- ней мере один раз в год (для кредитных организаций - два раза). Организаци- онная независимость внутреннего аудита фактически достигается, когда руко- водитель внутреннего аудита функционально подотчетен совету. Примеры функциональной подотчетности: - одобрение советом положения о службе внутреннего аудита; - одобрение советом риск-ориентированного плана внутреннего аудита; - получение советом информации от руководителя службы внутреннего аудита о ходе выполнения плана внутреннего аудита и по другим вопросам; 262 - одобрение советом решений о назначении и снятии с должности руко- водителя службы внутреннего аудита; - рассмотрение советом запросов исполнительного руководства и руково- дителя службы внутреннего аудита о наличии каких-либо неприемлемых огра- ничений в объеме работ или ресурсах; 3) функциональная подчиненность; Руководитель службы внутреннего аудита должен поддерживать отноше- ния и напрямую взаимодействовать с советом; 4) требования гарантии и повышения качества. Программа гарантии и повышения качества должна включать как внут- ренние, так и внешние оценки. Внутренние оценки должны включать: - текущий мониторинг деятельности службы внутреннего аудита; - периодические проверки, проводимые внутренними аудиторами путем самооценки или другими сотрудниками организации, обладающими достаточ- ными знаниями в области внутреннего аудита. Внешние оценки должны проводиться как минимум один раз в пять лет квалифицированным и независимым экспертом, не являющимся сотрудником организации. Руководитель службы внутреннего аудита должен обсудить с со- ветом: - необходимость проведения более частых внешних проверок; - квалификацию и независимость внешнего эксперта, включая любой возможный конфликт интересов; 5) отчетность по программе гарантии и повышения качества. Руководитель СВА должен информировать высший исполнительный ме- неджмент организации и совет о результатах программы гарантии и повышения качества; 6) планирование. Руководитель СВА должен составить риск-ориентированный план, опре- деляющий приоритеты внутреннего аудита в соответствии с целями организа- ции. Руководитель службы принимает во внимание концепцию управления рисками, принятую в организации, включая использование определенных ис- полнительным менеджментом уровней риск-аппетита для различных видов де- ятельности или подразделений организации. Если такой концепции в организа- ции нет, руководитель службы применяет собственное суждение о рисках, 263 сформированное после консультаций с высшим исполнительным менеджмен- том и советом; 7) представление и утверждение планов. Руководитель СВА должен представить на рассмотрение и утверждение высшему исполнительному менеджменту и совету планы работ службы с ука- занием ресурсов, необходимых для их выполнения, а также информацию о су- щественных изменениях планов в течение отчетного периода. Руководитель службы также должен сообщать о влиянии ограничений в ресурсах на деятель- ность СВА; 8) отчетность перед высшим исполнительным руководством и советом. Руководитель службы внутреннего аудита должен периодически отчиты- ваться перед высшим исполнительном менеджментом и советом о целях, пол- номочиях и обязанностях внутреннего аудита, а также о ходе выполнения плана работ. Отчет должен также содержать информацию о существенных рисках и проблемах контроля, включая риски мошенничества, проблемах корпоративно- го управления, другие сведения, необходимые высшему исполнительному ме- неджменту и совету. Частота представления отчетности и ее содержание опре- деляются в ходе обсуждений с высшим исполнительным менеджментом и сове- том и зависят от целесообразности и актуальности сообщаемой информации и срочности действий, требуемых со стороны высшего исполнительного ме- неджмента и совета; 9) корпоративное управление. Служба внутреннего аудита должна давать оценку и рекомендации по со- вершенствованию корпоративного управления, включая вопросы координации деятельности и обмена информацией между советом, внешними и внутренними аудиторами и исполнительным менеджментом организации; 10) информирование о результатах. Служба внутреннего аудита должна сообщать о результатах выполнения задания (планов). В окончательном варианте отчетности о результатах выпол- нения задания должно содержаться мнение или заключение. Оформленное мнение или заключение должно учитывать ожидания исполнительного ме- неджмента организации, совета и других заинтересованных лиц и опираться на адекватный объем надежной, относящейся к делу полезной информации 40 40 Терехов, А. Г. Оценка деятельности внутреннего аудита советом директоров // Внутренний контроль в кредитной организации. – 2011. - № 4. 264 Вопросы для обсуждения 1. Какова структура заключительного документа по результатам внутрен- него аудита? 2. Укажите возможных адресатов отчета внутреннего аудитора. 3. Какие мероприятия по устранению и предотвращению нарушений и злоупотреблений могут предложить внутренние аудиторы руководству? Кто принимает окончательное решение о реализации данных мероприятий? 4. Опишите факторы, влияющие на эффективность внутреннего аудита. |