Справочник командира практическое издание За права военнослужащих

• Название: Справочник командира практическое издание За права военнослужащих
• Дата: 15.05.2023
• Размер: 1.58 Mb.
• Имя файла: 006 SKOM.pdf
• Тип: Справочник; #1130619
• страница: 47 из 71

7. Не превращайте подчиненных в «громоотвод» ваших конфликтных отношений с вышестоящим руководством.
8. Критикуя подчиненного, оценивайте поступок, а не личность.
9. Будьте справедливы и честны: помните, что люди больше всего не любят несправедливости.
10. Реже наказывайте и чаще помогайте исправлять допущенную под- чиненным ошибку.
11. Уважайте права подчиненного: даже военнослужащий, плохо выпол- няющий служебные обязанности, имеет вполне определенные права.
По разрешению предконфликтных и конфликтных ситуаций:
1. Заинтересуйте подчиненного в том решении конфликта, которое вы предлагаете.
2. Всегда обеспечивайте аргументированность своих требований под- чиненному в конфликте.
кой деятельности, деструктивное влияние конфликта (разрушение меж- личностных отношений, насилие, снижение качества деятельности, зна- чительное ухудшение настроения и социально-психологического кли- мата, снижение сплоченности воинских коллективов) представляется более выраженным и недопустимым. Исходя из этого, большое значе- ние придается прогнозированию и профилактике межличностных и меж- групповых конфликтов среди военнослужащих (воинских коллективов).
Профилактика конфликтов среди военнослужащих заключается в такой организации жизнедеятельности воинского коллектива, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конф- ликтов между ними или деструктивного развития противоречий.
Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств, времени и пре- дупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, кото- рые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.
Деятельность по предупреждению конфликтов может осуществлять- ся как самими участниками социального взаимодействия, так и коман- дирами (начальниками). К основным условиям, способствующим профи- лактике деструктивных конфликтов, относятся:
— создание благоприятных условий жизнедеятельности военнослу- жащих;
— разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;
— успокаивающая материальная среда, окружающая военнослужащих;
— максимальное соответствие формальной и неформальной структур воинского коллектива стоящим перед ними задачам;
— оптимизация функциональных связей между подразделениями и отдельными военнослужащими;
— обеспечение соответствия должностных лиц части (подразделе- ния) максимальным требованиям, которые может предъявить к ним за- нимаемая должность, и повышение их компетентности;
— принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности подчиненных;
— сбалансированное ролевое взаимодействие военнослужащих;
— умение определить, что общение стало предконфликтным, и выйти из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию;
— недопущение искажения информации в процессе общения;
— терпимость к инакомыслию;
— забота о снижении своей тревожности и агрессивности, развитие конфликтоустойчивости;
— управление своим текущим психическим состоянием;
— готовность разрешить предконфликтную ситуацию конструктив- ными способами;
— проявление искренней заинтересованности в партнере по обще- нию;
— развитие у себя чувства юмора;
— минимизация негативных эмоций и др.
Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту цент- ральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предупредить. Поэтому очень важно уметь конструктивно выходить из конфликта. Большинство условий успешного разрешения конфликтов носят психологический характер, так как отражают особенности пове-

299
Глава 4. Управленческая деятельность командиров
298
Справочник командира
3. Внимательно изучайте индивидуально-психологические особеннос- ти своих руководителей: это позволит вам с меньшими издержками разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации.
4. Не допускайте нарушений субординационных отношений, даже во внеслужебной обстановке.
5. Всегда помните свой статус подчиненного и сохраняйте его с достоинством.
6. Помните, что начальники преимущественно старше по возрасту,
имеют больше знаний и опыта в решении возникающих проблем.
7. Если начальник ошибся или оговорился, не акцентируйте на этом внимание окружающих.
8. Старайтесь вообще избегать конфликтов с начальниками.
9. Не критикуйте руководителей, это чревато конфликтами.
10. Если все же критика необходима, критикуйте действия, а не лич- ность.
11. Желательно не предлагать диаметрально противоположных реше- ний относительно предложений начальника.
12. Чем ниже нравственные качества начальника, тем опаснее всту- пать с ним в конфликт.
По разрешению предконфликтных и конфликтных ситуаций:
1. Не спешите противодействовать начальнику в конфликте. Ваша выдержка может оказаться одним из преимуществ в этом противостоя- нии.
2. Если вы правы, то старайтесь не уступать в главном. При необходи- мости усильте свой ранг в конфликте, обратившись за помощью к стар- шим начальником или общественности.
3. Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не наста- ивайте только на одном, принципиальном решении. Помните, что инте- ресующий вас конечный результат может быть достигнут различными способами.
4. Старайтесь не переходить на оскорбления или резкие выражения.
5. Справедливость позиции в конфликте по вертикали не всегда дает реальные шансы на победу в нем, поэтому постарайтесь усилить свой ранг и не тратьте силы на ослабление ранга оппонента.
6. Не берите на себя инициативу в обострении отношений в конфликте.
7. Вызывайте начальника на откровенный разговор.
8. Если вы правы в конфликте, обоснуйте свою позицию начальнику один на один, а не в присутствии других подчиненных.
9. Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступите начальнику,
так как руководитель все же отстоит свою позицию.
10. Помните, что в большинстве случаев разрешение конфликта зави- сит от позиции подчиненного.
§ 4. Сущность и содержание управленческой деятельности командира
В соответствии со Словарем русского языка слово «управлять» имеет несколько значений:
— руководить, направлять деятельность, работу кого-либо, чего-либо;
— распоряжаться хозяйственными, финансовыми и иными делами;
— пользуясь какими-либо средствами, приборами, направлять, регули- ровать ход, движение, работу каких-либо узлов, механизмов;
3. Умейте слушать в конфликте подчиненного.
4. Признавайте за подчиненным право быть личностью.
5. Демонстрируйте понимание роли подчиненного, его забот, позиции.
6. Строя конфликтное общение с подчиненным, демонстрируйте, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство между вами.
7. Без особой нужды не стоит идти на эскалацию конфликта с подчи- ненным.
8. Повышение голоса в разговоре с подчиненным — не лучший аргу- мент.
9. При необходимости дайте возможность подчиненному выговорить- ся, не перебивайте его, даже если он говорит долго: это снижает нега- тивные эмоции.
10. Те, кто в пылу конфликта по вертикали переходят с «вы» на «ты»,
стараясь тем самым унизить оппонента, только обнаруживают свою невыдержанность и невоспитанность.
11. Необходимо видеть в подчиненном не противника, мешающего реализации ваших целей, а сослуживца, помощника в решении стоящих проблем.
12. Если вы правы в конфликте, действуйте решительно, но спокойно, в рамках устава, опираясь на статус руководителя.
13. Даже если вы правы в конфликте с подчиненным, не допускайте грубости по отношению к нему, так как при справедливости вашей по- зиции это негативно скажется на отношении к вам коллектива, других подчиненных.
14. При неуступчивости подчиненного (если он не прав) активно ис- пользуйте гласность и поддержку старших начальников, общественности.
15. Служебное положение — солидное преимущество в конфликте,
но не следует им злоупотреблять.
16. Право на дисциплинарные санкции по отношению к подчиненно- му в связи с конфликтом лучше использовать после разрешения конф- ликта.
17. Не затягивайте конфликты с подчиненными: помимо потери слу- жебного времени, затяжные конфликты чреваты, как правило, взаимными оскорблениями и потерей преимуществ позиции правого в конфликте.
18. Не бойтесь идти на компромисс в конфликте с подчиненным, тем более, если вы не уверены в своей правоте.
19. Если вы не правы в конфликте, лучше его не затягивать, а при необходимости извиниться (желательно один на один), отметив при этом допущенные ошибки в поведении подчиненного.
20. Помните, что конфликтный начальник — это не всегда плохой человек.
21. Помните, что конфликтный начальник — это всегда неудобный начальник.
Практические рекомендации подчиненным по предупреждению и раз- решению конфликтных ситуаций:
По предупреждению конфликтов с начальниками:
1. Добросовестное выполнение служебных обязанностей и распоря- жений начальников резко снижает вероятность возникновения конф- ликтов с начальниками.
2. Если вы не в состоянии выполнить указание старшего начальника,
своевременно доложите ему об этом, а также ваши предложения по решению проблемы.

301
Глава 4. Управленческая деятельность командиров
300
Справочник командира г) функция организации — процесс создания и поддержания в под- разделении (части) системы взаимодействия и ролевых отношений, со- гласование функций подчиненных в целях объединения и координации сил и средств для эффективного выполнения поставленных задач.
Организационная функция руководителя включает 2 основных аспек- та: 1) организацию исполнения; 2) организацию управления.
Методы реализации организационной функции:
а) регламентирование:
— закрепление функций или видов деятельности за исполнителями;
— установление статуса или места исполнителей в системе взаимо- связи;
б) нормирование:
— установление нормативов выполнения видов деятельности;
— установление допустимых границ деятельности;
в) инструктирование:
— ознакомление с обстоятельствами выполнения работ;
— разъяснение норм, условий реализации нормативных актов;
г) делегирование — передача задач и полномочий из сферы деятель- ности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответ- ственность за их выполнение.
Условия эффективного осуществления функции организации:
— поставленные на основе планирования цели поддаются проверке;
— четко определены основные обязанности или области деятельности;
— существует определенная свобода действий или полномочий;
— осуществляется полноценное информирование;
— наличие гибкой и динамичной организационной структуры.
Стадии управленческого решени:
Принятие решения — процесс и результат выбора цели и способа ее достижения, выступающий как предписание к действию.
Мотивирование — процесс побуждения себя и своих подчиненных к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Коммуникация — это процесс многоуровневого направленного обме- на информацией между военнослужащими в организации.
Контроль — процесс соизмерения показателей фактически достиг- нутых результатов деятельности с установленными стандартами, норма- ми, планами.
Контроль должен быть:
— постоянным;
— открытым;
— своевременным;
— оперативным;
— гибким;
— объективным;
— экономичным;
— соответствовать виду деятельности.
Виды контроля:
— предварительный контроль — осуществляется до фактического начала деятельности и помогает избежать проблемы до того, как она возникнет;
— текущий контроль — осуществляется в процессе выполнения дея- тельности, обеспечивает выполнение всех задач и развитие событий в соответствии с планом;
— оказывать воздействие на состояние, развитие чего-либо, руково- дить ходом какого-либо процесса
43
Исходя из вышесказанного, под управленческой деятельностью ко- мандира понимается специфический вид социального взаимодействия,
которое организует, координирует, объединяет действия подчиненных для эффективного решения стоящих перед военной организацией за- дач.
Объектом управленческой деятельности командира выступают ко- мандиры (начальники) воинских подразделений, служб, воинские кол- лективы, выполняющие совместную воинскую деятельность и нуждаю- щиеся в организации и управлении.
Сущностью управленческой деятельности является система целе- направленного воздействия управляющей подсистемы (командира) на управляемую подсистему (подчиненных и воинские коллективы). Это воздействие осуществляется на протекаемые в управляемой подсисте- ме процессы посредством управленческих действий с тем, чтобы изме- нить поведение последней в направлении, удовлетворяющем управляю- щую подсистему.
Содержание управленческой деятельности определяется системой управленческих функций, которые реализуются командиром (начальни- ком) в условиях мирного и военного времени. К этим функциям отно- сятся:
а) функция целеполагания. Цель определяет общую направленность деятельности организации, ее состав и структуру, регулирует характер существующих в организации взаимосвязей между ее компонентами, а также интегрирует их в согласованную систему. Основные характерис- тики целей.
1) определенность — главная характеристика «хорошо поставлен- ной» цели;
2) реалистичность, т. е. высокая вероятность достижения в сложив- шихся конкретных условиях (другое название этой характеристики —
«достижимость»);
3) обоснованность — понятность целей для тех, кто их будет реали- зовывать;
4) доступность целей проверке — контролю. В связи с этим к целям предъявляется требование верифицируемости (т. е. дословно — прове- ряемости);
б) функция прогнозирования, под которой понимается способность
«смотреть вперед», выходить за пределы наличного, оценивать будущее и предпринимать соответствующие подготовительные меры. «Руково- дить — значит предвидеть». Эту мысль неоднократно высказывал и основоположник «классической» школы административного управления
А. Файоль, называя предвидение сущностью управления;
в) функция планирования. Это решение о том, какими должны быть цели деятельности и что должны делать члены организации (в данном случае — личный состав подразделения, части), чтобы достичь целей.
Планирование предполагает восприятие, анализ, оценку и прогнозирова- ние ситуации (сил, средств, условий), постановку реальных целей и опре- деление планов (программ, правил, регламентов, алгоритмов);
_________________________________________________
43
Словарь русского языка: В 4 т. / Под. ред. А.П. Евгеньевой. 3-е изд. М.,
1988. Т. 4. С. 506—507.

303
Глава 4. Управленческая деятельность командиров
302
Справочник командира
— состояния и сохранности вооружения, военной техники и матери- альных средств;
— технического, материального, медицинского, финансового, социально- правового и бытового обеспечения военнослужащих.
Каждый из представленных показателей имеет свои критерии. На- пример, при оценке боевой подготовки, воспитания и воинской дисцип- лины к количественным и качественным показателям чаще всего отно- сят:
— оценки, полученные подразделением (частью) по предметам боевой подготовки, ОГП;
— конкретные результаты оперативно-тактических учений, тактических учений с боевой стрельбой, командно-штабных и штабных учений, команд- но-штабных тренировок, тактико-специальных учений, стрельб и т. п.;
— количество преступлений, нарушений воинской дисциплины, в том числе самовольное оставление части, неуставные взаимоотношения и т. д., динамика изменений нарушений воинской дисциплины за опре- деленный период;
— результаты травматизма за определенный период.
Необходимо отметить, что в приказах, директивах и организационно- методических указаниях приведенные выше критерии постоянно уточ- няются и конкретизируются.
§ 5. Организация управления в части
(подразделении)
Управление в части (подразделении) представляет собой специфичес- кий вид управления. Как и любая система управления, управление в части (подразделении) имеет свой субъект управления (должностные лица и органы управления), объект управления (отдельные военнослу- жащие и воинские коллективы), прямую связь (управляющее воздей- ствие субъекта на объект) и обратную связь (движение информации о морально-психологическом состоянии личного состава и формирующих его факторах).
Перечисленные элементы образуют замкнутый контур управления, по которому непрерывно движется информация от субъекта к объекту и обратно. Этим и обеспечивается функционирование системы управле- ния в части (подразделении).
Надежное, а главное, эффективное функционирование данной системы во многом зависит от профессионализма командира (начальника) части
(подразделения) и офицеров органов воспитательной работы.
Процесс управления в части (подразделении) неразрывным образом связан со служебной и боевой деятельностью. Поэтому он начинается с получением задачи и заканчивается ее выполнением.
В принципе, как это было отмечено выше, всякий управленческий про- цесс состоит из 2 основных ярко выраженных стадий: подготовка к воздействию на управляемый объект и собственно управленческое воз- действие.
Для практического управленца очень важно понять, что успешное решение управленческих задач на второй стадии целиком и полностью зависит от того, насколько успешно решены задачи на первой стадии.
И чем выше орган управления, тем больше эта зависимость.
— итоговый контроль — сосредоточен на результатах деятельности после процесса выполнения задач, обеспечивает руководителя (коман- дира) информацией об эффективности деятельности и является базой для оценки подчиненных и их вознаграждения.
Управленческая деятельность командира оценивается с точки зрения ее эффективности. Эффективность управления — соотношение вло- женных затрат (энергетических, материальных, временных, моральных, пси- хологических и др.) в процесс управления и полученного результата.
Существует несколько подходов к рассмотрению критериев эффек- тивности управленческой деятельности командира. В рамках первого подхода критерии определяются на основании тех сфер деятельности,
которые выступают предметом анализа, в рамках второго подхода все критерии можно условно разделить на количественные и качествен- ные.
Первый подход. Критериемоценки эффективности управления явля- ется конечный результат деятельности воинского коллектива (части), в котором интегрируются результаты труда руководителя и подчинен- ных. Выделяют несколько групп критериев оценки эффективности управленческой деятельности: