диплом технология организации. ВКР Технологии мотивации персонала современной компании (копия). Технологии мотивации персонала современной компании

• Название: Технологии мотивации персонала современной компании
• Анкор: диплом технология организации
• Дата: 31.01.2023
• Размер: 1.11 Mb.
• Имя файла: ВКР Технологии мотивации персонала современной компании (копия).docx
• Тип: Документы; #913881
• страница: 7 из 14

2.3. Проблемы и недостатки существующей системы мотивации персонала компании

Для оценки эффективности существующей системы мотивации персонала компании, а так же выявления существующих проблем и недостатков в используемых мотивационных методов управления персоналом на предприятии следует провести анализ удовлетворённости работников возможностью реализации мотивов профессиональной деятельности.

Объективной оценке качества мотивационной политики организации способствуют данные, полученные в ходе опроса среди сотрудников, как работающих, так и уволившихся из организации.

Удовлетворённость персонала оценивалась в баллах в интервале от 0 до 3. В таблице 7 приведены средние значения показателей удовлетворённости уволившихся сотрудников АО МФК «ДЖАМИЛЬКО».

Таблица 7

Данные удовлетворённости уволившихся сотрудников АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» возможностью реализации мотивов профессиональной деятельности

Заработная плата	2,1	2,2
Социальная программа	2,1	2,0
Ощущение стабильности, надежности	2,1	1,5
Отношения в коллективе	2,1	1,8
Отношения с руководством	2,0	2,2
Значимость, престиж работы	1,9	1,5
Содержание работы	2,4	2,0
Организация условий труда	2,1	1,9
Возможности карьерного роста	1,3	1,1
Возможность повышения профессионального уровня	2,3	2,0
Возможность самореализации, саморазвития	2,0	2,0
Объективность оценки результатов деятельности	1,7	1,3
Возможность влиять на дела предприятия	1,2	1,4
Примечание. «0» - абсолютно неудовлетворён; «1» - скорее неудовлетворён, чем удовлетворён; «2» - скорее удовлетворён, чем неудовлетворён; «3» - абсолютно удовлетворён

Анонимное анкетирование сотрудников компании позволило сделать вывод, что они не удовлетворены мотивационной политикой, в частности возможностью карьерного роста и влияния на деятельность организации, объективностью оценки их деятельности.

Неудовлетворённость сотрудников АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» реализацией их личных ожиданий от работы в организации свидетельствует о том, что персональные ценности работников и декларируемые организационные ценности не совпадают, что приводит к непониманию работниками того, какое организационное поведение поощряется руководством, каким образом можно достичь поставленных личных целей.

В этой связи, представляется необходимым идентифицировать организационные и персональные ценности работодателя и сотрудника и оценить их согласованность.

Обобщая результаты основных мотивирующих и демотивирующих факторов среди действующих сотрудников АО МФК «ДЖАМИЛЬКО», можно представить данные в табличной и графической форме (таблица 8).

Таблица 8

Основные, мотивирующие, демотивирующие факторы сотрудников АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» (результаты мониторинга)

1. Если бы Вы были директором организации, что бы изменили в первую очередь	1. Оплату (41%), взаимоотношения в кол­лективе (40%), отношение начальства к персоналу (19%)
2. Причины, которые снижают жела­ние приходить на работу	2. Отношение начальства (19%), нехватка персонала (14%), усталость (10%), отсут­ствие дисциплины (8%) и др.
3. Чем Вы предполагаете заниматься через 3 года?	3. Работа в другом месте (54%), работа в данном ресторане (30%), учеба (16%)
4. Если бы у Вас отпала необходимость зарабатывать деньги, чем бы Вы зани­мались?	4. Отдых (38%), путешествия (25%), бла­готворительность (8%), занятие музыкой (3%)

По мнению сотрудников, если бы они стали руководителями, то в первую очередь изменили: оплату (41%), взаимоотношения в коллективе (40%) отношение начальства к персоналу (19%) (рисунок 15).



Рисунок 15. Мнение сотрудников АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» относительно первостепенных изменений

С меньшей частотой были упомянуты: дисциплина, гибкий график, приятная работа, новая форма.

К причинам, которые снижают желание приходить на работу, согласно результатам интервью, относятся: отношение начальства (19%), нехватка персонала (14%), усталость (10%), отсутствие дисциплины (8%) (рисунок 16).



Рисунок 16. Мнение сотрудников АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» относительно причин, снижающих желание работать

Также неудовлетворение вызывают: качество питания, недостаточный уровень корпоративной культуры и сугубо официальные взаимоотношения между сотрудниками.

Для уточнения потенциально мотивирующих факторов были заданы следующие вопросы:

1. Чем Вы предполагаете заниматься через 3 года?

2. Если бы у Вас отпала необходимость зарабатывать деньги, чем бы Вы занимались?

На первый вопрос группа опрошенных дала следующие ответы: работа в другом месте (54%), работа в данном ресторане (30%), учеба (16%).

На второй вопрос, представляющий мечты сотрудника, респонденты ответили следующим образом: отдых (38%), путешествия (25%), благотворительность (8%), занятие музыкой (3%).

Продолжая анализ системы мотивации среди сотрудников АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» было проведено исследование самовосприятия мотивации труда инструкторов, как основной производственной группой персонала.

Исследование основано на использовании теста Ричи, который разработан и апробирован специально для того‚ чтобы выявлять факторы мотивации‚ которые высоко оцениваются работником‚ а также те факторы‚ которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой.

Он позволит выявить потребности и стремления работника‚ и тем самым получить некоторое представление о его мотивационных факторах. В основу теста положено сопоставление значимости ряда мотивационных факторов‚ представляющих важность с точки зрения руководства персоналом.

Анкета и полученные результаты анкетирования сотрудников организации приведены в приложении 7 и в таблице 9 приложения 8.

Анализируя полученные результаты, необходимо отметить, что ключевыми в работе инструкторов являются факторы «Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении», «Потребность в завоевании признания со стороны других людей», «Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации». Наименее значимыми признаются факторы «Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами», «Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими», «Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей».

Полученные результаты в полной мере отражают негативные тенденции, происшедшие в последние 2 года в работе сотрудников организации:

1. Было закреплено по 3 инструктора в дневной смене, теперь 1;

2. Была отменена система коэффициентов, при перевыполнении которых начислялись премии;

3. Регулярно проводились собрания, где выявлялось и учитывалось мнение сотрудников. Теперь этого нет;

4. Отмена служебного бесплатного обеда;

5. Зарплата уменьшилась по сравнению с докризисным периодом.

Так же с данной группой была проведена оценка и организационных ценностей, которые определялись на основе адаптированной к отечественной действительности методики модели конкурирующих ценностей Куинна-Камерона⁴².

В контексте данной модели для организации может быть характерен один из четырёх типов культур:

- «Клан», ориентированный на интеграцию и развитие персонала, коллективную работу, повышение удовлетворенности персонала работой в коллективе организации;

- «Адхок», ориентированный на творчество, инновации, рост и изыскание новых возможностей (рынки, ресурсы и т. д.) для развития организации;

- «Рынок», ориентированный на расширение доли рынка, победу над конкурентами, повышение рентабельности;

- «Иерархия», ориентированный на рентабельность и стабильность организации посредством стандартизованных процедур деятельности.

Каждому типу культуры соответствуют организациионные ценности и мотивационные стратегии, позволяющие их реализовать.

На основе данной методики было установлено, что исследуемая организация придерживается стратегии развития в соответствие с типом культуры «Рынок». Организацией поощряются (мотивируются) модели поведения работников, ориентированных на продуктивность, инициативность, способность к риску и т. д.

Для идентификации персональных запросов и ожиданий сотрудников, предъявляемых с их стороны к работодателю, применяется анкета для определения организационных ценностей, позволяющая работнику представить себя участником исследуемой ситуации. Выявление существенно значимых (доминирующих) ценностей позволяет определить и принадлежность работника к типу организационной культуры.

Диаграмма персональных ценностей исследуемой рабочей группы и организационных ценностей компании представлена на рисунке 17.



Рисунок 17. Диаграмма ценностей рабочей группы и компании: диаграмма синего цвета - организационные ценности комании; диаграмма красного цвета - персональные ценности сотрудников
В результате опроса сотрудников АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» было установлено, что их персональные ценности типичны для культуры «Иерархия», в частности «сопричастность к деятельности организации», «стабильность в трудовой деятельности» и т. д.

Если ценность «сопричастно-сти к деятельности организации» соответствует стратегии предприятия «Рынок», то ценность «стабильность в трудовой деятельности» соответствует стратегии «Иерархия», т. е. организация отдает предпочтение не исполнительным работникам, а инициативным, энергичным, способным взять на себя ответственность за принятое решение.

Подводя итоги второй главы данной работы, следует отметить, что нами было проведено исследование системы мотивационной политики в АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» на основании полученных данных можно сделать следующие выводы по недостаткам мотивации в компании:

Мотивация, хотя и представлена широко, но требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения.

Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда.

В ходе мониторинга выявлены недостатки формирования систем мотивации персонала на предприятиях сферы ресторанного бизнеса:

- отсутствие единого принципа, который был бы положен в основу при использовании той или иной мотивационной системы;

- недостаточность учета социального аспекта при построении мотивационных программ, недостаточность применения моральных форм мотивации;

- фактор использования множества санкций по отношению к исполнителям работ;

- отсутствие связи мотивационной системы с системой оценки выполнения работ, субъективизм в выборе критериев назначения и определения размера применяемых персональных надбавок, премирования и штрафов и др.

В данной связи особую актуальность приобретает совершенствование механизмов мотивации персонала в АО МФК «ДЖАМИЛЬКО».