диплом технология организации. ВКР Технологии мотивации персонала современной компании (копия). Технологии мотивации персонала современной компании
 Скачать 1.11 Mb.
|
Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала в АО МФК «ДЖАМИЛЬКО»3.1. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации сотрудников компанииРешение проблемы трудовой мотивации персонала требует системного подхода и должно быть основано на формировании стимулирующей системы вознаграждений материального и нематериального характера, что обеспечивает формирование конкурентоспособного мотивированного персонала, способного реализовать стратегические цели организации. В связи с чем предлагаемая программа мероприятий по актуализации мотивации персонала в АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» представлена следующими направлениями: - корректировка мотивационной документации АО МФК «ДЖАМИЛЬКО»; - пересмотр системы материальной и нематериальной мотивации работников через механизмы стимулирования и вознаграждения; - усовершенствование стимулирующей системы вознаграждений; - дифференциация стимулирующей системы вознаграждений относительно отдельных категорий работников; - создание отдела управления и организации труда в структуре управления АО МФК «ДЖАМИЛЬКО». Гармонизация интересов организации и персонала предусматривает коррекцию персональных ценностей работников с целью согласования их с доминирующими ценностями организации. При этом происходит снижение уровня неопределённости для персонала в поощряемых организацией моделях организационного поведения, т. е. персонал чётко осознает, какие образцы поведения он должен демонстрировать, чтобы получить от организации ожидаемую систему вознаграждения. Учитывая, что перед компанией стоит задача снижения у персонала неопределенности того, за какие достижения он будет поощряться, необходимо откорректировать мотивационную документацию. Состав такой документации должен содержать: - документально оформленное заявление о мотивационной политике компании; - документированные процедуры, регламентирующие деятельность по управлению мотивацией персонала; - рабочие процедуры и инструкции, подробно описывающие порядок и методы выполнения отдельных видов деятельности по мотивированию персонала; - записи о состоянии мотивационной программы и удовлетворенности персонала и руководителей подразделений комании. Реестр нормативной документации, регламентирующей функционирование мотивационных процессов компании, приведен в таблице 10. Таблица 10 Перечень мотивационных документов в реестре документации АО МФК «ДЖАМИЛЬКО»
Разработка стимулирующей системы вознаграждений в компании предполагает: - привлечение в организацию квалифицированного конкурентоспособного персонала; - мотивирование персонала к более производительному труду, достижению высокого уровня индивидуальных (групповых, организационных) показателей деятельности (уровней результативности); - стимулирование желательных видов поведения сотрудников (профессиональный рост, творчество, трудовая активность, дисциплина и ответственность); - формирование лояльности персоннала, их приверженности организации, удержание сотрудников. В специфических условиях организации работы по управлению персоналом АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» необходима дифференциация стимулирующей системы вознаграждений относительно отдельных категорий работников, что обеспечит гибкость и адаптивность применяемой системы. На мотивационное значение стимулирующей системы вознаграждения влияют различные факторы, прежде всего - сам уровень вознаграждения и способ его связи со сложностью труда, квалификацией и результатами труда работника. Для решения проблемы материального стимулирования труда в АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» обратимся к зарубежному опыту стимулирования трудовых ресурсов в организации. Развитие «систем участия» - предполагает реальное включение работников в дела организации. Дальновидные работодатели обеспечивают своим работникам (через льготное покупку паев в уставном капитале и демократизацию) сразу три «участия»: участие в капитале, в управлении, в прибылях. Расчет вознаграждения произведем по системе Скенлона, которая основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного сотрудника43. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции - К0. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат. Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции44. Так на текущий 2021 год планируемый фонд заработной платы в целом по АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» составил 8400 тыс. рублей (ФОТт). Плановый объем услуг при этом составит 20470 (Vт). В 2020 году фонд заработной платы в целом по АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» составил 8289 тыс. рублей (ФОТо). Объем услуг при этом составил 13496 (Vо). Просчитаем, какова будет полученная доля фонда оплаты труда в объеме реализованных услуг в текущем периоде по сравнению с базовым (Кт , Ко), Сначала определяется базовую долю фонда оплаты труда (ФОТ) в стоимости объема реализованных услуг: Кт=ФОТт/Vт = 8400/20470 =0,41 (1) Затем определим фактическую долю ФОТ в объеме реализованных услуг в текущем периоде: Ко = ФОТо/Vо = 8289/13496=0,61 (2) Сравнение двух показателей – Кт и Ко позволяет сделать вывод о том, что (Кт < Ко), значит имеет место экономии фонда заработной платы (S). Распределим ее между компанией и пероналом. S = VT*Ко - ФОТт= 20470 *0,61-8400= 4086,7 тыс. руб. (3) Достоинство данного метода неоспоримо, так как простота расчетов позволяет быстро определить долю вознаграждения трудового коллектива организации. Исходя из этого можно сделать вывод, что применение программы Скэнлона в АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» является обоснованным. И у компании есть средства для совершенствования системы стимулирования труда сотрудников. Программа по совершенствованию нематериальной мотивации в АО МФК «ДЖАМИЛЬКО», распредмечена в комплексе мероприятий, представленных в таблицах 11-13 приложений 9-11 ориентированных на кратко - , средне - и долгосрочный периоды. В рамках совершенствования системы материальной мотивации персонала в АО МФК «ДЖАМИЛЬКО», заработная плата должна складываться из: должностного оклада на основе сдельной оплаты труда, премий. Конкретные размеры доплат устанавливаются руководством АО МФК «ДЖАМИЛЬКО», в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.) Базовые проценты премий должны составить в прогнозном году 62 %, что является весьма существенным в современных условиях (таблица 14). Таблица 14 Базовый процент премии в 2021 году в АО МФК «ДЖАМИЛЬКО»
Материальное положение АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» в современных условиях не позволяет предлагать персоналу прочие формы материальной мотивации, такие как предоставление социального пакета и выплат нематериальной мотивации. Важнейшим критерием оценки профессии является степень материальной и нематериальной ответственности в организации. В таблице 15 приложения 12 представлена разработанная система критериев оценки АО МФК «ДЖАМИЛЬКО». Для повышения мотивации сотрудников АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» можно предложить использование прикладных методов, таких как тренинг «Самый немотивированный сотрудник». Инструкция: руководителю АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» предлагается вспомнить своего подчиненного (или сотрудника), который казался ему наименее мотивированным к работе; и описать его с помощью 10 шкал, обведя кружком соответствующий балл на каждой шкале. Ему выдается лист, в котором перечислены качества работника и баллы от 1 до 10 (приложение 13). Примечание. Значимыми различиями считается разность в + 4 балла. После этого руководителю АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» предлагается вспомнить подчиненного (или сотрудника), который казался ему наиболее мотивированным к работе, и описать его с помощью тех же 10 шкал. Результаты проведения этого тренинга как с самым мотивированным, так и с самым немотивированным сотрудником АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» представлены в таблице 20. Таблица 20 Результат тренинга тренинга «Самый немотивированный сотрудник».
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||